谁偷了你的顾客
现在假如你是一名顾客，你正打算进行下一次采购。请仔细考虑一下，是什么因素促使你在不同的产品供应商之间做出抉择的？仔细分析一下你的决策思路以及影响决策的各种因素，是产品的因素占主要地位，还是包含了其他的考虑因素？比如说，如果你已经是某家公司的顾客，对它的产品亦非常了解，那么你与这家公司的接触点体验（touchpoint experiences，即在寻找、采购、付款、交货及售后服务的过程中与企业的接触经历）对你换生还是守熟的采购决策有着何种程度的影响？
对大多数顾客来说，是继续从现在的供应商处采购还是另选别家在很大程度上取决于在接触点上互动的经历。即使你对现有供应商手中的产品十分满意，但是与之交往中不愉快的经历轻易就会使你弃他而去。与供应商在接触点上的良性互动可以促使你继续与之合作。如果其他供应商能够做到这一点，也完全可能把你争取过去。
如果某家企业与你进行接触点互动的流程实际上是由作为顾客的你来设计的，并在你决定到底是换生还是守熟的时刻为你提供了你最重视的东西，你会怎么办？虽然这家企业的产品与其他企业的产品难分伯仲，但是它却能够完全站在你的立场上与你进行互动，你会不会选择这家供应商呢？
作为顾客，你的回答必然是肯定的。
既然企业已经充分了解了顾客的这种心理，为什么不这样服务自己的顾客呢？要真正理解“以顾客为中心”的经营宗旨，企业就必须站在顾客的角度，明确自身的改进方向。
把握互动中的机遇
顾客与企业的员工、流程以及营销渠道的接触互动，为企业培养其忠诚度提供了绝佳的机遇。企业要做的最重要的事情是使顾客在与企业的众多流程、渠道和部门的接触过程中获得一个一致而且连贯的个性化体验。
站在顾客的角度看，他们与企业的接触点有很多，每一个接触点对企业来说都是机遇与风险并存的。（见表一《顾客与企业接触点一览》）从表中可以看出，顾客需要的是：
·横向体验：一种单一渠道的、长期的关系
·纵向体验：不管利用何种渠道，都能保持一种连贯一致的体验
在这种情况下，企业所面临的挑战是汇总每个顾客与企业有过的接触历史全纪录，并将之提供给员工，以便为顾客提供连贯一致的个性化体验。
如果你的一个老顾客正在进行产品选购，并通过互联网向你索取产品信息，那么你就要保证，他通过其他互动渠道获得的信息必须与你通过互联网给他发过去的信息保持一致。如果企业在网站、广告或者某份促销邮件上宣布了要对某些产品实行25%的降价优惠，那么当顾客亲临销售商店或者致电企业的服务中心时，那里的员工也必须保持完全一样的口径。
确保在不同渠道都能保持连贯一致的顾客体验可能比较困难，但是如果对这一问题给予足够的重视与投入，还是不难解决的。真正具有挑战性的问题反而是，通过表一中的众多并行的互动渠道获得连贯一致的顾客信息。顾客希望他是与一个单一的企业打交道，这就要求组织各个职能部门之间（例如销售部、财务部、客服部等）实现通畅的顾客信息交接与共享。不仅如此，各个渠道之间的信息共享也是非常必要的。顾客与任一渠道的每一次接触都必须看作是他与整个企业的一次接触，而不仅仅是与某个具体渠道的接触。如果一个顾客致电企业的电话服务中心，这一信息不应仅为该中心所控制，包括各种渠道在内的其他相关接触点也必须及时掌握这一情况。
只有把表一中的横向与纵向环节结合起来，才能实现真正的顾客关系与顾客忠诚度管理。
比如说，假设有一个家庭是ZOT汽车公司的忠实顾客。这个家庭现有两辆ZOT的汽车，而这家的儿子在另一个城市居住，正在使用着家里的另外一辆旧车。现在，一位家庭成员上网看到了新ZOT12型汽车的消息，于是他向ZOT公司申请邮寄一份关于这种新车型的宣传册。说不定他随后还会到当地销售商那里去试车。如果你是ZOT公司的话，你是不是也希望销售人员能了解到这家人是为公司带来大笔利润的忠实的老主顾呢？如果他们在多个渠道与公司进行接触，你是不是也希望把这些接触有机地结合起来，与对方建立一种长期的单一关系，而不是一盘散沙、各自为政的薄弱联系呢？如果各部门的员工之间无法互通这一顾客的信息又会怎样？如果这个顾客在保修期限之后给销售代表打电话，说汽车的传动系统出了毛病，你是不是希望维修部门在了解到这一顾客对公司的价值的情况下，给予他额外的照顾呢？
从顾客的立场出发
从一开始，每个以顾客为中心的计划都面临着企业立场与顾客立场的差异问题，正是这种差异有可能使企业在这方面的投入灰飞烟灭。
要确保顾客获得满意的体验，最好的办法就是根据他的意见设计你的企业与他的接触点。
“接触点”的定义到底是什么呢？从企业的角度看，接触点是各种分销渠道的代名词，即把企业的产品或服务传输到市场上的各种渠道与途径。从顾客的角度看，接触点是他获得企业的产品、服务与信息的渠道。简言之，一方面是分销的渠道，另一方面是获取的渠道。
有一个简单但重要的概念至今没能被企业利用上，那就是企业的销售流程只为满足顾客的购买流程而存在。但是企业是如何称呼这一接触点的呢？还是销售。
企业的种种支持性流程与组织结构的设计宗旨是什么呢？还是紧密围绕着销售这一中心。
那么顾客是怎样看待同样的接触点互动呢？这是一个采购（对企业顾客而言）或购买（对普通消费者而言）的过程。 [NextPage]
企业如何才能在这一过程中创造价值，赢得顾客的忠诚与更多的回头生意？通过为顾客提供完美的采购（而非销售）体验，企业的销售流程可以成为顾客购买流程的理想助推器。这样一来，企业就能够降低顾客购买流程的成本，并清除交易过程中各种流程方面的障碍。
这种决定顾客去留的机遇存在于所有的接触点上。企业只有从顾客的角度而非自身文化的角度去调整与顾客的互动，才能吸引并留住他们。
在这种以顾客为中心的模式中：
·企业的销售流程接触点实际上是为顾客的购买活动服务的，因而应该从顾客的角度进行设计。
·企业履行订单、运输与递送货物的流程实质上都是为了让顾客收到产品，所以应当尽可能设计得方便顾客收货。
·站在顾客的角度，货款收取的过程实际上是货款给付的过程，所以应当尽量减少对账手续并降低支付成本。
·售后服务或产品维护是企业与顾客的互动，因而其流程应围绕提高顾客使用所购产品的效率，并最大限度地减少产品出现问题的机率展开。
无论出于何等的善意，企业与顾客亲善的努力往往难免落空。如果企业不能学会从顾客的角度出发，对双方的观点进行有效的整合，就始终无法强大起来。如果有一天，有一个企业建立起了由顾客来设计双方关系的文化，它就能够把所有的顾客都吸引过去。
区别顾客欲望与需求
“顾客欲望与需求”是一个大家耳熟能详的词汇，但是真正理解其含义的人却少之又少。大部分人不了解“欲望”与“需求”之间的区别。然而，只有了解这一点才能成为成功的企业。所以，如果你想使你的企业获得成功，就必须懂得其中的差异。
“欲望”是顾客明确表达出来的希望实现的结果，而“需求”则是驱使他们产生这种欲望的潜在的价值或利益。
例如，商务人士经常有租车的欲望，但是租车公司实际上并不是在满足顾客对汽车租赁的需求。顾客有租车的欲望，但是他们实际的需求是自由来往于机场、火车站、酒店、商务地点以及家庭住所等地方。所以，租车公司的运营范围实际上是属于后勤服务业务。因而它们的竞争对手绝不仅限于其他租车公司，同时适宜它们经营的业务范围也绝不仅限于租车业务。
“欲望”与“需求”之间的差异至关重要，企业必须敏锐把握这一点，并在关键的接触互动之中充分利用它，最大限度地吸引顾客。
现在的问题是，多数企业认为自己不但了解顾客的欲望，而且了解他们的需求。结果，面对看似没有尽头的顾客愿望名单，企业往往疲于招架，焦头烂额。企业的管理层经常为顾客提出的种种近乎无理的条件而分心，结果反而无法集中精力解决那些真正影响顾客忠诚度的为数不多的重要问题。
因此，我们建议企业专注于提高顾客忠诚度的决定性因素。不能再任由顾客予取予求了！企业必须明确决定顾客忠诚度的关键所在，对其他的问题不予考虑。
这一重要认识会对你的企业产生重大的影响。现在的企业往往不惜工本把资源大量消耗在满足顾客提出的各种欲望与需求上，但结果收效甚微。为什么会出现这种情况？就是因为绝大部分顾客提出的欲望与需求实际上并不能驱动他们的购买行为与忠诚度，而企业又没能够准确捕捉到为数不多的几个能够驱动其购买行为与忠诚度的关键因素。
满足顾客的关键需求
假设你现在知道了顾客的种种（与价格无关的）欲望与需求，并在一个水平坐标上对它们进行分类整理。（见表二《专注于决定顾客忠诚度的关键因素》）其中左右两端分别列出了两组导致极端行为的关键因素，如果位于左端的关键条件没有实现，顾客就会流失；如果企业具备位于右端的关键条件，就能成功吸引顾客。至于留在中间的要求，在数量上它一定远远多于位于两端的关键条件。
这种将顾客需求/欲望一分为三的方法为企业提供了一个理性的标准，使企业可以确定哪些领域是自己应该优先关注并投入资源的，哪些领域应该减少投入。
位于坐标左端的少数需求是必须优先满足的。在一个顾客轻易就可能流失的年代，如果不能尽快满足这些需求，顾客很快就会弃你而去。
满足了必须满足的需求后，接下来需要优先解决的就是位于坐标右端的需求了。满足顾客的这些需求，可以使你的企业鹤立鸡群，吸引更多的新顾客，因而从竞争对手的手中夺取市场份额。
至于大量位于坐标中间的顾客需求与欲望，企业在确定投资方向、管理重点等时原则上可以完全不予考虑。单独来看，这些需求对顾客的购买行为没有多少实质性的影响。
我们来看一下表二左端的需求，这是一些意义非同寻常的需求，它们决定顾客是去还是留。
导致顾客弃企业而去并与之产生磨擦的最严重的消极因素是企业不够殷勤，并缺乏能力。
在当今顾客的心目中，殷勤的服务证明企业有一种积极主动、配合密切的文化氛围。但是仅仅做到这些是不够的。
顾客在描述理想的企业服务时，经常会用到“移情”这个词。所谓移情，是指企业员工在与顾客打交道时，能够意识到顾客的感受，然后根据这些认识站在顾客的角度为之提供最周到的服务。
而检验能力最好的标准就是结果。无论你的员工专业技能多么过硬，服务态度多么体贴，如果无法达到顾客所要求的结果，顾客就会认定你们在接触点上做得非常失败。善于经营的企业往往会给予直接与顾客打交道的员工一定的权限，允许他们当场拍板给予顾客优惠。
表二坐标中的右端列举的是积极的因素，只要你能够满足这些要求，就能够吸引顾客或者把他们从竞争对手那里争取过来。可以确定的是，为顾客提供个性化的产品、服务以及接触点体验是提高其忠诚度的积极因素之一。
因此，企业不仅要了解顾客希望得到什么，还要了解他产生这种欲望的原因。无论是在产品设计还是推销的过程中，必须聚焦于这个原因，并明确你给予顾客的并不是一种产品或一项服务，而是一个能满足其需求的解决方案。只有这样，你才能为顾客带来最终的价值。
11月15日，国内收藏界文化名人马未都亲临中山，参观了三乡巨龙古玩城，同时举办一个“盛世中山话收藏——马未都谈收藏”的讲座，吸引了数百名热爱收藏的人士参与。
近年来，马未都在中央电视台《百家讲坛》栏目中就古玩收藏做了系列演讲，出版了大量相关书籍，首创了中国第一家私立博物馆——观复博物馆，为现代收藏文化的发展做出了巨大的贡献。
马未都来到中山，首先到三乡镇巨龙古玩城，与三乡镇领导、中山市三乡古典家具行业协会会长会面。三乡镇党委书记李韬热情地接待马未都先生，并向马未都介绍三乡镇古典家具产业的发展，希望马未都对三乡古典家具文化的传承提供指导。马未都曾经数次以私人身份光临过三乡古典家具市场，对三乡古典家具文化表现出浓厚的兴趣，他指出像中国这样喜欢用黄花梨等硬木料做家具的，在全球历史上也很少见，古典家具带给我们浓厚的人文气息，这种享受是深层次的。
参观了巨龙古玩城后，马未都随即前往凯茵新城进行演讲。该次活动由三乡镇政府、雅居乐地产、中国银行中山分行共同主办。在讲座中，马未都讲述了收藏历史上的五个盛世时期，从时代特征导引出当时的人文倾向，产生不同的收藏特征。他指出当代是收藏的第五个盛世时期，尤其指出广东省在历史上一直是家具生产的重镇，过去许多宫廷里的工匠都是广东人。“这些名匠的名字都记载在宫廷册子中的。我们现在搞古典家具，就应该把这些名字都找出来，把前人的名字刻成碑，立在古典家具市场的门前。”这无疑是给古典家具产业文化的营造提供了深刻的启示。
中山市三乡古典家具协会上百名代表聆听了马未都的讲座，三乡镇副镇长陆洁强认为，三乡古典家具之所以具有广阔的发展空间，很重要的一个因素是因为我们对古典家具文化的传承和发扬，三乡古典家具市场中藏龙卧虎，有一大批热爱古文化艺术的收藏者、传承者，他们形成了三乡古典家具产业的中流砥柱，文化的力量将推进三乡古典家具产业的进一步发展。
为什么意向客户从手中流走？
问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的品牌不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？
解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。
原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。
原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。
原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例，说服力会大大提高。
原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？
原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。
原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名品牌企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。
被别人摘了“果子”怎么办？
问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？
解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。
一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。
二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。
三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。
四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。
OEM销售与品牌销售出现冲突怎么办？
问题：公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有品牌销售。因为自有品牌价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得品牌经销商和消费者非常不满。自有品牌产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系？
解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的品牌和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。
通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由品牌拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有品牌去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。
不过，如果OEM与自有品牌在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。
贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有品牌，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。
如何与竞争对手合作？
问题：我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗？
解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？ 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。
如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件？这样只要对方成功，你们也就成功了。
他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。
如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。