米尔顿·科特勒：行动销售，提升销售专业化进程

　　优利系统（Unisys）的营销、全球市场管理兼区域市场营销总监兰伯特（Tim Lambert），惠普销售支持兼销售技能培训经理福克逊（Jim Fulkerson），Blueprint Marketing总裁圣图西（Scott Santucci），与来自对标公司CSO Insights的两位管理专家迪基（Jim Dickie）和特雷勒（Barry Trailer），就销售效力问题提出了他们独到的见解。

　　如何定义与衡量

　　许多企业经常提及“销售效力”一词。如何定义“销售效力”？它与“销售效率”有何区别？

　　特雷勒：“效率”指的是你做一件事好到何种程度，或完成一件事的速度有多快。《高效能人士的七个习惯》的作者柯维（Stephen Covey）认为，“效率”指的是你爬梯子的速度有多快，而“效力”指的是确保梯子靠着正确的那面墙壁。

　　我认为“效力”一词的范畴要广得多，且对不同的公司有不同的含义。从公司层面来看，效力通常与数字有关，但又不仅仅是数字，还涉及到一些其他因素，包括实现各职能领域的同步。

　　从严格意义上来说，追求销售效力并不是仅属于销售部门或销售职能领域的工作，实际上它是一个跨部门的要求。追求效力，意味着各职能领域的工作要实现同步，意味着要对这些部门贡献营收的效力和效率进行持续反馈。

　　从个人层面而言，效力与数字有关，但不仅仅是指完成销售指标。它是一种个人成绩的展示和责任感的展示，而不仅仅是达标与否的问题。

　　圣图西：我们将销售效力看作是一种帮助顾客解决业务问题，并据此进行相应调整的流程。你不仅要调整销售和营销，还应将它与其他因素进行协调，比如说不同顾客的成熟度。

　　另一个问题在于如何定义“顾客”。你面对的困难之一在于销售环境中充斥着各种信息。当销售人员的销售活动与多人相关，且这些人都会给他提供相关信息进行支援时，应围绕两条基本轴线来组织这些信息：一是他们正在谈话的对象，以及此人作为顾客的成熟度；二是此人解决问题的方式。因此，我们将销售效力视为触发购买流程或问题解决流程所需要的各种信息的组合，以及触发这一流程的所有内部流程的整合。

　　兰伯特：我们可以从企业的共同愿景入手来谈销售效力。我们可称之为销售和营销效力。销售效力涉及的是销售环节的真实细节、销售交易，以及所有定义好的衡量指标，这对企业是有益的。它与竞争息息相关。在纯粹竞争（pure competition，指很多竞争者提供同样的东西—编者注）的情况下，个体销售至关重要。营销为销售提供支持，但它更专注于长远的宏观愿景：它不仅关注对单个销售人员和单笔交易有益的事情，也关注可以推动企业前进的事情。

　　两者的共同点在于顾客。我们经常谈到以顾客为中心。当我们与销售人员进行交谈时，一条关键的信息便是：我们知道他们是以顾客为中心进行组织的。在很多情况下，关键在于将企业的其他部分也以顾客为中心进行组织。我发现这是使每个人向着有关效力的共同目标和共同愿景看齐的好方法，因为它与顾客有关。最终，它将会解决顾客的问题，给你带来真正的销售机遇。

　　如何衡量销售效力？

　　迪基：从根本上来说，“效率”与拨打更多的销售电话有关，而“效力”与拨打出色的销售电话有关。我认为那种完全专注于销售技巧培训和销售自动化的做法，如20世纪90年代出现的CRM工具，就是针对“效率”的，因为其目的在于“将销售人员解放出来，使他们可以将更多的时间投入到销售工作中”。这很了不起，但那只意味着平庸的销售人员最终有更多的时间拨打更多平庸的销售电话。而且，根据过去几年的数据，这种平庸的销售电话的数量并没有减少。

　　我不需要平庸的销售电话，我需要的是出色的顾客忠诚度。我需要知道谁是合格的顾客。我只需要召开一次（而不是四次）客户会议，以进行详细的需求分析。在进行产品演示时，我会完全投入其中，将自己与市场上的竞争者区分开来，并展示我们的产品是如何适应他们的战略的。你给客户提出的建议必须是与其业务有清晰的关系的。当企业说“我需要提高效力”时，我认为他们正身陷各种与执行有关的问题中。你是如何衡量效力的？你必须设立一些指标才能来衡量它。

　　我们必须着手衡量销售人员的工作效力，着手跟踪他们所做的事情。在他们得到的所有客户线索中，有多少转化为对客户的首次拜访？在所有的首次拜访中，有多少转化成进行产品推介的机会？在所有的推介中，有多少转化成了切实的销售建议书？我们必须收集这些数据，以便设定衡量标准，因为销售效力是一个难以定义的目标。

　　今天你就效力问题所做的努力明天可能就不起作用了。因此，如果我要对效力进行衡量，且一直知道销售商机转化率是多少，我会说：“嘿，情况不同了。这个竞争对手现在给我们造成了更大的损失。如果不向顾客提供折扣，我们现在更难达成交易了。”因此，我认为我们必须找到一些指标来衡量我们的业绩，而不是在季度末将数字累加起来，然后盲目地说“业绩好极了”。

　　动力来自何处

　　企业投资“效力项目”的动力何在？

　　福克逊：最大动力之一在于我们与最大客户的关系评估流程。我们会走出去，并从顾客那里寻求他们基于与惠普的合作经历所给出的直接反馈。这种定期反馈的办法促使我们真正关注迪基刚才所提及的很多方面，以便了解客户在与我们打交道时的真实感受。

　　我们与顾客打交道时存在一个问题，即我们总是急于与顾客达成交易，以便向他们交付基本硬件和服务。诚然，这有助于我们保持开放的心态。因为我们在很大程度上是产品供应商，最终的目的是销售设备。然而，顾客更需要我们理解他们的问题所在。他们会说：“我知道你有出色的产品，但我希望你的产品能真正解决我们的问题。”现在，我们正是基于这些因素来组织我们的销售流程、工具和资料。

　　兰伯特：有几大因素推动优利系统公司改善销售效力。其一，我们已花了5年时间，实现了从产品导向型业务模式向服务导向型业务模式的转变，服务已占到我们业务的75%。因此，当你采用这种业务销售模式时，需要做出一定的改变。

　　与此同时，从关注成本转变为关注成长，迫使我们开始思考如何才能走出舒适区。我们开始思考如何才能让顾客积极加入到有关企业成长的讨论中，而不是强调我们可以通过外包等手段帮助他们解决成本和效率问题。如此一来，我们就可以进行更高级的问题的讨论和对话，而关于交易的对话更少了。

　　于是，我们决定采用一种不同的方法，并着手解决客户的业务问题，因为它关系到企业的多个领域和核心议题。我们向销售人员提供开展对话所需信息的80%。提前提供这些信息有助于提高销售人员的效率，这样他们可以专注于其余20%的信息，以便向顾客提供特色服务，并赢得顾客的信任。这才是你与顾客谈论成长方案时所需要的高层销售方式。

　　怎样发现问题

　　如何评估销售或销售及营销效力是否存在问题？

　　圣图西：首要原则是，如果你的销售和营销投资回报率低于175%，就低于业界平均水平，因此，就存在问题。投资回报率=（收入 － 销售和营销支出）/销售和营销支出。

　　营销投资应有助于减轻战斗在一线的那些销售人员的负担，促使那些业绩突出者做出更好的业绩，并培养内部销售冠军。

　　当然，你也可以借鉴其他一些指标或征兆。例如，营销人员的内部信誉度如何？他们是否认为自己必须利用更少的资源做成更多的事情，还是已经使用了过多的资源？对这类征兆进行考查之后，我们发现他们还是没有考虑销售效力问题，并且他们需要调整自己，以更加适应销售流程，并向顾客展示更多价值。[NextPage]

　　迪基：实际上，任何效力工程都必须重视的一点，是你必须走出去与那些战斗在一线的销售人员进行交谈。我听到过的最好的问题之一，便是一位销售经理与其手下一群销售人员进行谈话时提出的，他提出他想谈谈销售效力，并要求下属们只需回答他一个问题就可以离开。他提出的问题就是：为什么我不能将你们的销售任务提高一倍？下属回答说那样的话他们就会辞职。这位销售经理问他们为什么要辞职，他们回答说因为自己没法完成任务。销售经理又问他们为什么没法完成任务。

　　这时，他们开始认真讨论真正存在的问题，即这些销售人员面对的销售效力问题。说到底，我们需要与执行销售流程的人员进行交谈。他们会告诉你哪些环节需要改进，哪些环节令他们工作效力低下。

　　需要什么流程

　　有效提高销售效力的具体流程是什么？

　　福克逊：我亲身经历过的一个具体流程是与销售资料开发有关的。我借助一套标准的方法来推行销售资料开发流程。借助这一流程，我们与营销团队合作开发了大量的销售资料，以便为销售团队与顾客打交道时提供支持。我们进行资料开发的方式，以及对销售对象、竞争局面、自身产品所具有的差异化特征及其持续价值、关键信息和价值主张的理解程度，都会影响到其他销售资料的开发方式。这是个重要的问题。我不能说我们完全解决好了这个问题，但那正是很多公司正在努力建立的流程。

　　圣图西：你需要先建立一个框架。很多时候，尤其是刚开始并不熟悉销售效力为何物时，销售人员往往只会处理顾客购买流程中的需求建议书阶段。但是，在此之前还有六七个环节会涉及到效力问题，而销售人员可能不会直接面对这些环节。因此，考虑到不同相关人员将会涉及的购买环节或阶段，你需要先建立一个框架，并给他们提供所需的信息。

　　我想谈论的另一个问题与销售资料有关。你是如何为营销部门开发销售资料提供支持的？另外，你是如何组织销售资料，使之在分发到销售人员的手上后能够更好地为他们服务的？我认为这是两个截然不同的问题，但它们又相互关联。这正是销售与营销相互协调的关键所在。因此，你需要建立一套框架，就具体的资料需求展开对话。但是，你也必须建立起销售资料的开发和分发流程。而且，必须将其他相关流程，如产品开发或营销流程，与销售资料的开发和分发流程整合起来，并找到它们的结合点。

　   正确运用技术

　　运用技术来提高销售效力的正确方法是什么？错误方法又是什么？

　　福克逊：以惠普为例。我们的销售人员可以获得相当多的资源。比如说，他们可以借助One Source Global Business浏览器，搜索到全球许多上市公司和私有公司的大量信息。我们也预订了Harte-Hanks的服务，因此他们可以获得极具竞争力的装备。所有这些都是巨大的信息来源，但销售人员需要付出很多努力才能理解每种信息来源：如何使用用户界面？从哪里可以找到信息？如何提取所需的信息？

　　最终，我需要的是那些能使我更好地与客户打交道的信息，而提供大量的信息源并不能解决这个问题。要解决这个问题，就需要提供优秀的资源，并加以整合，因为我们可以提供工具以帮助销售人员提取他们需要的信息。

　　兰伯特：关键在于发现机遇。所有的销售自动化工具都是为了对客户的活动进行记录，对可能的交易进行预测，以及对完成的交易进行跟踪。毫无疑问，这种客户跟踪流程的确能提供一些信息。不过，最具挑战性的是对信息进行分析。

　　我认为可以帮助销售人员对企业内所有相关的人、他们可能与之建立的关系，或如何进行商务会谈等进行分析，以便提高他们的效能。我们将更加关注成长的机会，努力寻找新的业务机遇，而不是只专注于基于现有客户和现有机遇达成交易，这就是技术需要发挥作用的地方。但是，这需要对信息进行分析，而不是纯粹的知识管理。

　　圣图西：从本质上来说，技术是系统化的流程。它可以帮你实现某种管理功能，或帮你自动完成某项任务。我认为企业的最大失误可能在于对技术进行了投入，却没有真正理解这种技术解决的是哪个流程的问题。

　　再来谈谈销售资料问题。销售资料包括多种不同的要素，必须确保这些要素准确无误。你必须知道如何组织销售资料，以更好地利用数据库等。要建立一套流程来组织销售人员需要的资料。还要建立流程，以确保对资料的更新和修订。除非你对这些都了然于心，否则，对信息门户或数据库进行投资以存贮这些信息的确为时过早。

　　企业作为一个整体应如何贯彻“销售效力”这一概念，并从各方面加以展示？

　　福克逊：我们将一线销售经理视为变革先锋，以此来提升销售人员的效力。我认为销售人员会对销售经理进行观察，以确定他是否关心方法、培训、流程、工具等。我们认为，围绕这些事情，销售经理、公司整个领导层等做得怎么样，是下面的人是否乐于做出改变的根本驱动因素。比如说那些意在提高顾客忠诚度的活动，其效力到底如何呢？是否改变了顾客对与惠普打交道的看法？而一线管理层的支持，包括他们在销售流程、工具和资料方面做出的承诺、投入和指引，绝对是最重要的。

　　特雷勒：我认为，提高销售效力有赖于企业的一线和最高层的通力合作。

　　无论是一位每周都对下属的工作进行评估的一线经理，还是一位坐飞机进行实地视查的高管人员，如果他们说，“现在，告诉我来这儿能做些什么？你们与这位客户到底谈得如何了？这件事把所有事情都毁了。”这毫无作用。如果他们说，“这是我坐飞机来这后了解到的与这位客户的进展情况。我发现两个问题，这是我所看到的，这是我们今天要解决的问题，”结果就会截然不同。

　　兰伯特：至于保留管理层的收购项目（MBI），我认为我们在发现机遇前就忽视了在购买环节的技术投入。我们也忽视了向教练人员提供帮助和技术支持，让他们可以更好地给下面的人提供培训。每个人都想帮助销售人员，所以他们都为销售人员提供培训。不幸的是，我们需要提高这种教练和培训的效力，因为在销售人员看来，有成千上万的人在向他们发号施令。

　　如果我们以前提高了教练和培训的效力，让更多的人参与教练项目，发挥各自的技能，我们的效力就可能更高。

　　当沃尔玛在2005年开始了它的店内保健诊所的时候，阿丽西亚·雷德里埃从长岛的尤尼达勒店的联席经理，来做保健业务发展高级主任。雷德里埃第一次听说这个

　　新事物是在一个沃尔玛总部的会议上。她立刻就申请了这个工作，与诊所的创建团队一起工作，一个月以后，她来到了阿肯色州的本顿谷，加入了这个实验项目。

　　（请看“他们如何做的：7个内部企业家成功的故事”来了解关于她如何进入这个项目的。）

　　这个项目提供了一个革命性的概念：沃尔玛的合作者与当地的医院和卫生保健提供者一起，在沃尔玛的店铺内开设独立的诊所。诊所每周开7天，开门时间包括晚上和周末。在雷德里埃的领导下，沃尔玛已经在12个州开了79家店内诊所，并且还计划在以后的5到7年时间里增加2000家这样的诊所。

　　下面是雷德里埃要对大家说的一些提示，尤其是对那些想让自己工作的公司向新领域前进的人：

　　1．发掘你的公司的竞争优势

　　你真的需要知道你的公司在这个努力上有多么适合达到成功，雷德里埃说，“一旦你考虑过了以后，如何做就了然了。”在沃尔玛的案例中，第一个优势是大小。

　　与其把诊所挤在角落里，这家公司的巨型商店可以把诊所安排在付款区域附近，并且诊室和普通的实验室还有相当充足的空间。

　　第二个优势是，零售商的各种不同的商品，雷德里埃说：“当一个顾客因为咽喉疼痛去诊所看了病以后，他还能在商店里买一包橙汁，一个毯子，以及咽喉含片，节省了他的时间并且简化了他的生活。”

　　2．一开始就把关键支持者包括进来

　　为了保证成功，你从那些负责人那里需要的不只是同意：你需要充满激情的管理上的支持者，他对你所做的充满信心。一旦你确认了最高级别的盟友，一定要持续努力地培养他们。让他们对你的项目进展保持最新信息，让他们觉得自己有知道最新消息的权力，还能够更好地向他人游说推荐你的事业。

　　但是也要让他们知道问题所在。“不要给挫折和阻碍穿上糖衣，否则你和你的支持者都会看上去很傻，”她说，“每个人都知道你需要有力的盟友，明白如何留住他们也是同样重要的”雷德里埃说，她向C级别的董事们发送电子邮件，告诉他们项目进展的情况，她还散发总结性的文件，包含常见问题解答，让每人都保持工作速度，对该项目的成功进行投入。

　　3．从其他部门招募盟友

　　作为高级管理阶层的朋友的补充，你还需要从中层和低层位置中的联盟中获益，这部分人具有很有价值的专门知识。当你调整产品特性或者发展一个商业计划，到其他部门的人那里寻找主意和反馈。雷德里埃说，她发现一些最有帮助的建议来自法律和财务部门的人——以及来自沃尔玛的下属公司山姆俱乐部。“当你让大家对你的想法感到兴奋的时候，你将会意外地发现从某个随机的部门来的某个人可能拥有打开你的事业大门的钥匙，”她说，“有时候，跟你告诉他们你要做什么一样容易。”

　　4．超越量化指标

　　企业内部创业的很大一部分是把你的主意向管理链条推销——然后劝说那些在你达到你的目标的路上负责的人。雷德里埃说，最有力量的进展在于你可以决定什么是你成功的变数，明白如何去收集数据来满足那些指标。我们大部分人，从市场调查和顾客问卷中获得信息，但是其他的来源比如轶事也一样有用——如果不是更多的话。“没有比交流为什么你的主意是一种改进那些顾客或者雇员的吵嚷抱怨地提出更有效的。”她说。

　　不要丧失你的量化目标，他们会告诉你你将如何达到你所设定的目标。“如果你总是把你顾客的话留在你的脑子里，”雷德里埃说，“你将不会盲目地为谁或什么目的在做事情。”