怎样销售才有效力
优利系统（Unisys）的营销、全球市场管理兼区域市场营销总监兰伯特（Tim Lambert），惠普销售支持兼销售技能培训经理福克逊（Jim Fulkerson），Blueprint Marketing总裁圣图西（Scott Santucci），与来自对标公司CSO Insights的两位管理专家迪基（Jim Dickie）和特雷勒（Barry Trailer），就销售效力问题提出了他们独到的见解。
如何定义与衡量
许多企业经常提及“销售效力”一词。如何定义“销售效力”？它与“销售效率”有何区别？
特雷勒：“效率”指的是你做一件事好到何种程度，或完成一件事的速度有多快。《高效能人士的七个习惯》的作者柯维（Stephen Covey）认为，“效率”指的是你爬梯子的速度有多快，而“效力”指的是确保梯子靠着正确的那面墙壁。
我认为“效力”一词的范畴要广得多，且对不同的公司有不同的含义。从公司层面来看，效力通常与数字有关，但又不仅仅是数字，还涉及到一些其他因素，包括实现各职能领域的同步。
从严格意义上来说，追求销售效力并不是仅属于销售部门或销售职能领域的工作，实际上它是一个跨部门的要求。追求效力，意味着各职能领域的工作要实现同步，意味着要对这些部门贡献营收的效力和效率进行持续反馈。
从个人层面而言，效力与数字有关，但不仅仅是指完成销售指标。它是一种个人成绩的展示和责任感的展示，而不仅仅是达标与否的问题。
圣图西：我们将销售效力看作是一种帮助顾客解决业务问题，并据此进行相应调整的流程。你不仅要调整销售和营销，还应将它与其他因素进行协调，比如说不同顾客的成熟度。
另一个问题在于如何定义“顾客”。你面对的困难之一在于销售环境中充斥着各种信息。当销售人员的销售活动与多人相关，且这些人都会给他提供相关信息进行支援时，应围绕两条基本轴线来组织这些信息：一是他们正在谈话的对象，以及此人作为顾客的成熟度；二是此人解决问题的方式。因此，我们将销售效力视为触发购买流程或问题解决流程所需要的各种信息的组合，以及触发这一流程的所有内部流程的整合。
兰伯特：我们可以从企业的共同愿景入手来谈销售效力。我们可称之为销售和营销效力。销售效力涉及的是销售环节的真实细节、销售交易，以及所有定义好的衡量指标，这对企业是有益的。它与竞争息息相关。在纯粹竞争（pure competition，指很多竞争者提供同样的东西—编者注）的情况下，个体销售至关重要。营销为销售提供支持，但它更专注于长远的宏观愿景：它不仅关注对单个销售人员和单笔交易有益的事情，也关注可以推动企业前进的事情。
两者的共同点在于顾客。我们经常谈到以顾客为中心。当我们与销售人员进行交谈时，一条关键的信息便是：我们知道他们是以顾客为中心进行组织的。在很多情况下，关键在于将企业的其他部分也以顾客为中心进行组织。我发现这是使每个人向着有关效力的共同目标和共同愿景看齐的好方法，因为它与顾客有关。最终，它将会解决顾客的问题，给你带来真正的销售机遇。
如何衡量销售效力？
迪基：从根本上来说，“效率”与拨打更多的销售电话有关，而“效力”与拨打出色的销售电话有关。我认为那种完全专注于销售技巧培训和销售自动化的做法，如20世纪90年代出现的CRM工具，就是针对“效率”的，因为其目的在于“将销售人员解放出来，使他们可以将更多的时间投入到销售工作中”。这很了不起，但那只意味着平庸的销售人员最终有更多的时间拨打更多平庸的销售电话。而且，根据过去几年的数据，这种平庸的销售电话的数量并没有减少。
我不需要平庸的销售电话，我需要的是出色的顾客忠诚度。我需要知道谁是合格的顾客。我只需要召开一次（而不是四次）客户会议，以进行详细的需求分析。在进行产品演示时，我会完全投入其中，将自己与市场上的竞争者区分开来，并展示我们的产品是如何适应他们的战略的。你给客户提出的建议必须是与其业务有清晰的关系的。当企业说“我需要提高效力”时，我认为他们正身陷各种与执行有关的问题中。你是如何衡量效力的？你必须设立一些指标才能来衡量它。
我们必须着手衡量销售人员的工作效力，着手跟踪他们所做的事情。在他们得到的所有客户线索中，有多少转化为对客户的首次拜访？在所有的首次拜访中，有多少转化成进行产品推介的机会？在所有的推介中，有多少转化成了切实的销售建议书？我们必须收集这些数据，以便设定衡量标准，因为销售效力是一个难以定义的目标。
今天你就效力问题所做的努力明天可能就不起作用了。因此，如果我要对效力进行衡量，且一直知道销售商机转化率是多少，我会说：“嘿，情况不同了。这个竞争对手现在给我们造成了更大的损失。如果不向顾客提供折扣，我们现在更难达成交易了。”因此，我认为我们必须找到一些指标来衡量我们的业绩，而不是在季度末将数字累加起来，然后盲目地说“业绩好极了”。
动力来自何处
企业投资“效力项目”的动力何在？
福克逊：最大动力之一在于我们与最大客户的关系评估流程。我们会走出去，并从顾客那里寻求他们基于与惠普的合作经历所给出的直接反馈。这种定期反馈的办法促使我们真正关注迪基刚才所提及的很多方面，以便了解客户在与我们打交道时的真实感受。
我们与顾客打交道时存在一个问题，即我们总是急于与顾客达成交易，以便向他们交付基本硬件和服务。诚然，这有助于我们保持开放的心态。因为我们在很大程度上是产品供应商，最终的目的是销售设备。然而，顾客更需要我们理解他们的问题所在。他们会说：“我知道你有出色的产品，但我希望你的产品能真正解决我们的问题。”现在，我们正是基于这些因素来组织我们的销售流程、工具和资料。
兰伯特：有几大因素推动优利系统公司改善销售效力。其一，我们已花了5年时间，实现了从产品导向型业务模式向服务导向型业务模式的转变，服务已占到我们业务的75%。因此，当你采用这种业务销售模式时，需要做出一定的改变。
与此同时，从关注成本转变为关注成长，迫使我们开始思考如何才能走出舒适区。我们开始思考如何才能让顾客积极加入到有关企业成长的讨论中，而不是强调我们可以通过外包等手段帮助他们解决成本和效率问题。如此一来，我们就可以进行更高级的问题的讨论和对话，而关于交易的对话更少了。
于是，我们决定采用一种不同的方法，并着手解决客户的业务问题，因为它关系到企业的多个领域和核心议题。我们向销售人员提供开展对话所需信息的80%。提前提供这些信息有助于提高销售人员的效率，这样他们可以专注于其余20%的信息，以便向顾客提供特色服务，并赢得顾客的信任。这才是你与顾客谈论成长方案时所需要的高层销售方式。
怎样发现问题
如何评估销售或销售及营销效力是否存在问题？
圣图西：首要原则是，如果你的销售和营销投资回报率低于175%，就低于业界平均水平，因此，就存在问题。投资回报率=（收入 － 销售和营销支出）/销售和营销支出。
营销投资应有助于减轻战斗在一线的那些销售人员的负担，促使那些业绩突出者做出更好的业绩，并培养内部销售冠军。
当然，你也可以借鉴其他一些指标或征兆。例如，营销人员的内部信誉度如何？他们是否认为自己必须利用更少的资源做成更多的事情，还是已经使用了过多的资源？对这类征兆进行考查之后，我们发现他们还是没有考虑销售效力问题，并且他们需要调整自己，以更加适应销售流程，并向顾客展示更多价值。[NextPage]
迪基：实际上，任何效力工程都必须重视的一点，是你必须走出去与那些战斗在一线的销售人员进行交谈。我听到过的最好的问题之一，便是一位销售经理与其手下一群销售人员进行谈话时提出的，他提出他想谈谈销售效力，并要求下属们只需回答他一个问题就可以离开。他提出的问题就是：为什么我不能将你们的销售任务提高一倍？下属回答说那样的话他们就会辞职。这位销售经理问他们为什么要辞职，他们回答说因为自己没法完成任务。销售经理又问他们为什么没法完成任务。
这时，他们开始认真讨论真正存在的问题，即这些销售人员面对的销售效力问题。说到底，我们需要与执行销售流程的人员进行交谈。他们会告诉你哪些环节需要改进，哪些环节令他们工作效力低下。
需要什么流程
有效提高销售效力的具体流程是什么？
福克逊：我亲身经历过的一个具体流程是与销售资料开发有关的。我借助一套标准的方法来推行销售资料开发流程。借助这一流程，我们与营销团队合作开发了大量的销售资料，以便为销售团队与顾客打交道时提供支持。我们进行资料开发的方式，以及对销售对象、竞争局面、自身产品所具有的差异化特征及其持续价值、关键信息和价值主张的理解程度，都会影响到其他销售资料的开发方式。这是个重要的问题。我不能说我们完全解决好了这个问题，但那正是很多公司正在努力建立的流程。
圣图西：你需要先建立一个框架。很多时候，尤其是刚开始并不熟悉销售效力为何物时，销售人员往往只会处理顾客购买流程中的需求建议书阶段。但是，在此之前还有六七个环节会涉及到效力问题，而销售人员可能不会直接面对这些环节。因此，考虑到不同相关人员将会涉及的购买环节或阶段，你需要先建立一个框架，并给他们提供所需的信息。
我想谈论的另一个问题与销售资料有关。你是如何为营销部门开发销售资料提供支持的？另外，你是如何组织销售资料，使之在分发到销售人员的手上后能够更好地为他们服务的？我认为这是两个截然不同的问题，但它们又相互关联。这正是销售与营销相互协调的关键所在。因此，你需要建立一套框架，就具体的资料需求展开对话。但是，你也必须建立起销售资料的开发和分发流程。而且，必须将其他相关流程，如产品开发或营销流程，与销售资料的开发和分发流程整合起来，并找到它们的结合点。
正确运用技术
运用技术来提高销售效力的正确方法是什么？错误方法又是什么？
福克逊：以惠普为例。我们的销售人员可以获得相当多的资源。比如说，他们可以借助One Source Global Business浏览器，搜索到全球许多上市公司和私有公司的大量信息。我们也预订了Harte-Hanks的服务，因此他们可以获得极具竞争力的装备。所有这些都是巨大的信息来源，但销售人员需要付出很多努力才能理解每种信息来源：如何使用用户界面？从哪里可以找到信息？如何提取所需的信息？
最终，我需要的是那些能使我更好地与客户打交道的信息，而提供大量的信息源并不能解决这个问题。要解决这个问题，就需要提供优秀的资源，并加以整合，因为我们可以提供工具以帮助销售人员提取他们需要的信息。
兰伯特：关键在于发现机遇。所有的销售自动化工具都是为了对客户的活动进行记录，对可能的交易进行预测，以及对完成的交易进行跟踪。毫无疑问，这种客户跟踪流程的确能提供一些信息。不过，最具挑战性的是对信息进行分析。
我认为可以帮助销售人员对企业内所有相关的人、他们可能与之建立的关系，或如何进行商务会谈等进行分析，以便提高他们的效能。我们将更加关注成长的机会，努力寻找新的业务机遇，而不是只专注于基于现有客户和现有机遇达成交易，这就是技术需要发挥作用的地方。但是，这需要对信息进行分析，而不是纯粹的知识管理。
圣图西：从本质上来说，技术是系统化的流程。它可以帮你实现某种管理功能，或帮你自动完成某项任务。我认为企业的最大失误可能在于对技术进行了投入，却没有真正理解这种技术解决的是哪个流程的问题。
再来谈谈销售资料问题。销售资料包括多种不同的要素，必须确保这些要素准确无误。你必须知道如何组织销售资料，以更好地利用数据库等。要建立一套流程来组织销售人员需要的资料。还要建立流程，以确保对资料的更新和修订。除非你对这些都了然于心，否则，对信息门户或数据库进行投资以存贮这些信息的确为时过早。
企业作为一个整体应如何贯彻“销售效力”这一概念，并从各方面加以展示？
福克逊：我们将一线销售经理视为变革先锋，以此来提升销售人员的效力。我认为销售人员会对销售经理进行观察，以确定他是否关心方法、培训、流程、工具等。我们认为，围绕这些事情，销售经理、公司整个领导层等做得怎么样，是下面的人是否乐于做出改变的根本驱动因素。比如说那些意在提高顾客忠诚度的活动，其效力到底如何呢？是否改变了顾客对与惠普打交道的看法？而一线管理层的支持，包括他们在销售流程、工具和资料方面做出的承诺、投入和指引，绝对是最重要的。
特雷勒：我认为，提高销售效力有赖于企业的一线和最高层的通力合作。
无论是一位每周都对下属的工作进行评估的一线经理，还是一位坐飞机进行实地视查的高管人员，如果他们说，“现在，告诉我来这儿能做些什么？你们与这位客户到底谈得如何了？这件事把所有事情都毁了。”这毫无作用。如果他们说，“这是我坐飞机来这后了解到的与这位客户的进展情况。我发现两个问题，这是我所看到的，这是我们今天要解决的问题，”结果就会截然不同。
兰伯特：至于保留管理层的收购项目（MBI），我认为我们在发现机遇前就忽视了在购买环节的技术投入。我们也忽视了向教练人员提供帮助和技术支持，让他们可以更好地给下面的人提供培训。每个人都想帮助销售人员，所以他们都为销售人员提供培训。不幸的是，我们需要提高这种教练和培训的效力，因为在销售人员看来，有成千上万的人在向他们发号施令。
如果我们以前提高了教练和培训的效力，让更多的人参与教练项目，发挥各自的技能，我们的效力就可能更高。
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坐在北京嘉里中心饭店的炫酷酒廊（Centro），杨海颜对几个月前在湖北见到的一则广告记忆犹新。那是一家餐厅的宣传语：“第一次不来是你的错，第二次不来是我的错。”“餐厅虽小，只有两张桌子，他们的话却很有意义。”杨海颜说。
杨海颜是北京嘉里中心饭店的总经理。自17岁进入香格里拉集团工作至今，眨眼间已经20年。这20年的工作用两个词可以概括：单一、琐碎。
说单一，每天清晨，他的工作都是围绕着顾客展开的。从前几年自己一对一为顾客服务，到现在带领员工一对一为顾客服务，杨海颜脚步的中心始终是面前的顾客。
说琐碎，每天了解顾客喜好是杨海颜至今保留的习惯。哪位顾客对花粉过敏、哪位顾客希望房间温度调低……这些信息他都要一一过目。在杨看来，了解顾客需求、满足每个顾客的需要是对所有酒店从业人员不言自明的要求，是行业特点决定的。而他一直努力的方向，是为顾客提供超越行业标准的更人性化的服务，不仅让“第一次来”的顾客满意，而且吸引他们“第二次或者更多次来”。
让杨海颜欣慰的是，开业7年，嘉里中心饭店在顾客群中声望颇高，成绩斐然。对于一般酒店来说，有30%以上的回头客已经相当不易。而在嘉里中心饭店，老顾客占到52%。基于顾客反馈和良好的业绩表现，嘉里中心饭店被评为2005年香格里拉集团最佳酒店，连续两年被美国优质服务科学协会授予五星钻石奖。
而所有这些成绩，都跟嘉里中心酒店针对客人进行个性化营销、个性化服务的努力分不开。
细分的顾客、多元的渠道
坐落在北京CBD腹地的嘉里中心饭店，具有满足商务客人“便利”要求的先天优势，75%以上都是商务客人。不过再好的位置，如果没人知道也是枉然。营销的第一步就是把信息传递给潜在客人。
据杨海颜介绍，目前饭店70%的预订都在北京完成，国外的很多商务客人也是委托北京的伙伴预订酒店，因此嘉里中心的营销重点还是北京。
“人家给我介绍个女朋友，这漂亮啊，脸长得像车祸现场似的。”这话你听着耳熟吗？没错，是去年火遍大江南北的郭德刚的一个段子。就是他，在今年的元宵节之夜，吸引了600多位客人挤进嘉里中心的大宴会厅。类似这样轻松、时尚的活动，吸引了不少想要放松情绪的商务客人。
MICE（Meetings, Incentives, Conventions，Exhibitions）市场是嘉里中心酒店最近几年的宣传重点，针对性的服务带来每年20%的增长速度。为了更好地了解不同行业的特点，嘉里中心饭店根据客人的行业属性将营销人员分类，比如专做IT行业、汽车行业、消费品行业、石油行业等。每个营销经理跟自己行业内的公司都非常熟悉，掌握着这个行业的信息，更能够从客户角度满足他们。“比如一个汽车品牌要在饭店做新车发布，我们的汽车组平时对这个品牌都有研究，能够根据该品牌和其他品牌的不同为客户设计适合自身的活动。”
CBD地区原来以IT公司为多，随着更多的顾问公司进驻进来，酒店的营销队伍也有调整。专门做顾问公司的营销团队壮大起来。
隶属香格里拉集团的嘉里中心饭店拥有强大的集团背景资源，每年在全球会做整个集团的形象推广。很多团队客人也是借助集团资源争取过来。在各大城市比如上海、广州、香港、新加坡、伦敦等地都有集团销售和公关和当地市场接触。集团网站和预订中心也是方便客人预定的重要渠道。
此外，为了更好地吸引全球各地的商务客人，航空公司、GDS（Global Distribute System）酒店全球分销系统、e龙等网络营销公司都是嘉里中心饭店可能考虑的合作伙伴。出发点是在潜在客户可能的了解渠道尽量推广饭店的知名度。比如国外客人60%到70%都是通过GDS预定的，在GDS网站上做广告就是最能吸引国外客人的一种手段。前不久，饭店和国泰航空的合作取得了很好的效果，乘坐国泰航空的乘客入住嘉里中心饭店，可以享受到一个折扣价格。
其实，吸引客人只是营销初步的工作。因为拥有比较高的回头客比率，如何让老客人满意是杨海颜和他的团队每天的工作重点。这些老客人的口碑营销也成为吸引新客人的重要渠道。
细致的沟通、个性的服务
根据嘉里中心饭店委托第三方机构进行的一份调查显示，对饭店地理位置的成功宣传吸引了大批客人第一次踏入饭店大门。而让52%的新客人再次光顾的原因，则是饭店提供的服务、人员和客人在这里享受到的独一无二的体验。
提供让客人满意的服务是嘉里中心饭店的待客法宝。以顾客为中心，首先要充分做好沟通，了解客人的需要。
就在不久前，杨海颜和他的团队刚刚送走了东南亚某国的皇室客人，并且接到客人半年后的预定。实际上，为了迎接这位皇室客人，嘉里中心的一个团队大半年前就开始做准备工作，为客人安排欢迎仪式、订好合适的房间和保安等。在接待客人之前，杨海颜的队伍反复地和客人方做沟通。得知这位客人对大理石过敏，为他准备的房间用地毯覆盖了所有的大理石表面。
在预订过程中了解客人需要是一种途径。更多的时候，服务员通过观察来掌握客人信息。经常入住酒店并有特殊要求的客人，他/她的要求会被客房部或者前厅部服务人员录入酒店的信息系统，为整个香格里拉集团酒店共享。比如前厅服务员发现客人习惯用左手，就会告知客房部并将客人信息记入系统，客房部员工在帮客人安排房间时会把所有物品调转，方便客人使用；在打扫房间时服务员若发现某个客人将房间温度调低至23度，就会在系统中将这个客人的习惯记录下来，下次客人入住香格里拉集团的任一酒店时，服务员会自动把房间温度调低。“并不是每个客人都会调温度，调的客人我们就会记录下来。”杨海颜解释说。
也有一些客人入住超过几十次甚至百次以上，他/她的需求服务员已经了然于胸，Peter就是这样一位客人。Peter已经在嘉里中心饭店住过300多次了。每次在得知他到京的时间后，酒店就将他寄存在这里的行李直接帮他放进房间；看到他在炫酷酒廊落座，服务员马上就会为他倒上平常喝的酩悦香槟，一句“老样子老样子”，让Peter倍感温馨。
对Peter这样入住嘉里中心饭店一定次数以上的客人，饭店会有问卷调查了解他的需求，比如是否吸烟、房间朝向、离电梯远近等。根据这些信息，下次客人入住时会享受到更好的服务。
是不是只有皇室人员或者Peter这样入住上百次的客人才能享受到嘉里中心饭店细致的呵护呢？杨海颜说不是的。虽然饭店也会根据某位客人的入住次数计算顾客价值和顾客生命周期，但无论消费多少的客人，只要他/她提出需求，在不违反法律法规的情况下，饭店都会尽量满足。
“计算顾客价值只是方便顾客参加忠诚度计划，消费高的客人可以享受优惠条件，和享受的服务内容多少无关。”杨海颜说。
因为资源有限，大部分企业在做个性化的时候都会按照顾客价值提供相应的服务，嘉里中心饭店的做法多少让人有点惊异，杨海颜却不以为然。他认为，客人的需求是不能量化的，任何入住的客人都能够对酒店进行评论，而客人的好评是嘉里中心饭店品牌的建立基础，因此满足每位客人的需要是必须要做的事。“口碑对我们很重要。”
带着这样的想法，对于大部分没有特殊要求的客人，酒店也会尝试着揣摩他们，给他们一个舒服的环境。经过大量的沟通后，酒店发现大部分商务客人都追求服务的高效和便捷，因此在嘉里饭店，没有专门按电梯的服务员，也没有贴身管家，反而根据客人多样性的特点，增设了会说多国语言的GRO（Guest Relations Officer）在门口迎接来自各国的客人。
“当然，有一次上海客人提出需要管家服务，我们还是派了一名管家专程去上海接客人来京。”杨海颜解释说，“关键还是看客人的需求。”
以制度规范、以文化指引
无论客人消费多少，都能在嘉里中心饭店享受到自己需要的服务。但集中资源为一位客人服务比较容易，如何保证住在饭店487间客房的每位客人都能如愿以偿呢？“以顾客为中心”又是如何实现的呢？杨海颜认为，是饭店的制度和营造的文化使这一切成为可能。
和其他以服务著称的酒店一样，嘉里中心饭店所有直接和客人打交道的员工手中都有一定权限可以满足客人的特殊需要。不过与其他酒店不同的是，在嘉里中心饭店，员工权限不是以金额衡量的，这个标准是对客人需求的认知。[NextPage]
有一个例子可以说明员工如何使用自己的权限。某天晚上，嘉里中心饭店的入住率达到100%，接近凌晨一两点的时候，陆续又来了五六位客人，其中不乏已经预订的客人，并且预订被确认过。了解到情况后，前台的员工帮客人协调好其他同级别酒店。为了表示歉意，员工允诺客人在其他酒店的客房费由嘉里中心酒店承担，并派专车送客人入住，第二天早上再派专车将客人接回。不仅如此，酒店还给这些客人一些住宿及餐饮礼券，方便客人下次入住酒店。
事实上，大部分与客人打交道时会遇到的问题酒店都有明文规定，指引员工的行为。但并不是发生的每件事都是可预期的，员工手中的权限让他们有更灵活的操作空间，同时管理层也要起到鼓励、帮助和带领员工的作用，即使在员工使用权限不当的时候也是如此。“决不能打击员工的积极性，”杨海颜说，“否则员工就不敢做决定了。”
前不久，杨海颜收到一封客人的表扬信表扬客房部的小张。客人说自己离开房间时忘了关上保险箱，钱和护照等物品都在里面。员工小张在打扫房间时看到了，帮助客人锁上保险箱并设好密码，客人回来后又帮他取出物品。
“小张受到客人的表扬。但从酒店的角度考虑，他的做法欠妥。”杨海颜说，“更好的做法是，发生了这种情况，他应该马上报告酒店保安或者服务经理，然后把房间上双锁等待客人来确认。”
小张当然没有受到批评，杨海颜却让他和他的团队了解到，今后遇到类似的事情应该怎样做。
为了帮助客人的利益最大化，酒店服务最讲究的是做事的方式和方法。在日常工作中比如晨会、日会和培训等场合，员工都会接触到大量的生动事例，其中包括视频、酒店内其他员工案例的分享、管理层自身遇到的一些故事等。
不过这种事例的传输毕竟是有限的，杨海颜认为，重要的是帮助员工建立起一种以顾客为中心的价值观，并且加强他们对正确和错误的判断能力。这种价值观和判断力的形成，实际上也是在企业制度、管理层行为的推动下产生的。
嘉里中心饭店有一个Speak Up Program，鼓励员工提出服务改进建议，经过管理层的评估后，好的建议会被采纳，有的甚至加入整个饭店的流程改进计划。
比如客房部有员工通过观察发现，很多中国客人喜欢睡觉时将压在床垫下面的被子拽出来，把自己裹进被子里。那么每天服务员在收拾房间时将被子两侧压在床下的工作实际上给客人带来了麻烦，这位员工提议将被子直接搭在床单上。管理层经过讨论后，将这个建议作为规定推广执行，果然收到客人积极的反馈。有的员工观察到很多商务客人都随身携带iPod播放器，酒店就为每个房间都购置了专门连接iPod的Bose音响，很受客人欢迎。
每年年底，酒店会对好的建议给予奖励。管理流程和服务内容的更新也随着每年趋势或者状况的不同而不同。
人性化服务、个性化员工
每天，杨海颜都把自己大部分时间用在与员工沟通上，从他们那里获取服务改进意见，鼓励员工从多渠道感受顾客。他自己与各部门经理和员工一起在员工餐厅用餐，在轻松愉快的环境下与员工沟通，倾听员工的心声。
杨海颜明白，只有让每位员工从心底里感到被重视，才能让他们更细致地为顾客服务。而自己的鼓励，会增强员工对工作的使命感。
可以看到，为了做好个性化服务，嘉里中心饭店从对外营销转到对内营销，其重点是对员工的重视，因为个性化的服务最终需要员工来实现。
杨海颜认为，“人是每个酒店的最大区别。”为了挑选最合适的员工给客人提供服务，他坚持参加所有岗位应聘者包括临时工的面试，以确保合适的人进入合适的岗位。“对于从事服务业的员工来说，态度是非常非常关键的，技巧可以通过培训获得。我要了解这个员工，看他适不适合这家酒店。对未来的新员工来说，这也是一个很好的见到总经理的机会，让他们感觉受到重视。”
虽然员工做的是个性化服务，服务的标准也还是有的。新员工入职后会接受系统的“香格里拉情”服务技巧培训，比如如何令客人喜出望外、发生问题如何补救以赢得客人的忠实感、怎样观察和聆听客人等，培训的内容具体到每个细节。
有了规则，如何推动员工的行为并鼓励他们是重要的。酒店根据客人的反馈，有一系列的激励机制鼓励员工更好地实施个性化服务。比如喜出望外计划（Customer Delight Program）是对与客人做直接接触的员工的奖励，幕后英雄（Hidden Hero）是给为服务做出有力支持的后台员工的奖励。此外，每年嘉里中心酒店还会颁发金奖、钻石奖和年度大奖给表现特别出色的员工。
标准化是服务的初级要求。作为与人打交道的行业，服务的更高要求是人性化，人性化的目的是让光顾酒店的每一位客人都感觉舒服。从标准化到人性化，做起来并不像说出的那样容易。杨海颜举了个例子，客人第一次踏入嘉里中心饭店，如何打招呼让他感觉亲切？对新客人打招呼的方式和对老客人打招呼有什么不同？
人性化难，难就难在无矩可循。嘉里中心饭店仍从内部营销着手，办法是给每位员工提供一个放松的工作环境。
一进入嘉里中心酒店大堂，就能感觉到与其他酒店迥然不同的气氛。这里的员工没有统一的发式，衣服颜色也是斑斓各异的。在餐厅和酒吧，员工们年轻时尚的打扮让初来的客人耳目一新。
“一次有个新员工跑过来跟我说：在这里太好了，我都不用盘头发了。我们鼓励员工展示他们的个性，鼓励他们直接向管理层提出意见，让他们能够在放松的状态下工作。”杨海颜说。
一个放松的环境给员工的直接影响，是他们的笑容没有做作，每一个动作都透着真诚。
一个又一个的顾客正是被他们真诚的服务打动，并一次又一次地回到这里来。