让客户做你的代言人

引入客户体验管理，把客户变成企业的代言人

　　一流企业都采用客户体验管理（CEM）模式，以便更深入地了解客户对它们的看法以及确定客户看重的价值是什么。对于企业来说，面临的挑战在于如何确保客户在所有关键接触点上得到的都是好的体验，以及确保在那些客户非常在乎的接触点上，你提供给他们的体验确实是最棒的。

　　我们都是顾客，我们都了解当与某个商家的接触不像我们希望的那样顺利时，那种沮丧感是非常折磨人的。

　　大家可能都有过这样的经历—电话打到某公司的呼叫中心，等了20分钟才等来人工接听，然后却被告知你这个问题得打另一个号码才有人帮你解答。

　　或者是在为了完成某个电子购物流程时，不得不在网上填写很多的表格，却在最后一步给卡住了，结果前功尽弃不得不重新来过或干脆放弃，这种情况也常常碰到吧？

　　所有这些，跟质量扯得上关系吗？

　　现代化的质量控制措施已经在产品和服务的性能/内容、可靠性和连贯性上面取得了极大的提高。这些努力所带来的成果使得企业和其客户都获益良多。我们都把注意力集中在期待产品的高质量上面—而这正是问题所在。

　　当大家的产品质量水平相当的时候，你怎样才能使自己的企业区别于竞争对手呢？客户不会因为另一家电信企业的电话接线员告诉他“我们公司的电话掉线率比较低”就马上换电信服务商。同样，如果在过去15年中他在你这买的车不曾半路死火的话，他也肯定不会为了另一个汽车生产商给出的3年保修服务承诺就舍你而去。

　　聆听客户的意见

　　当戴明（W. Edwards Deming）指出只有客户对质量的定义才是真正重要的质量定义时，他是真的认识到了这一点的重要性。你知道质量对于你的企业意味着什么，但是，你知道它对于你的客户意味着什么吗？

　　如果你能够将客户的声音融入到提高企业绩效的举措中去，你就能从这些极其珍贵的见解中受益。客户会告诉你，他们喜欢你的核心产品的哪些特质，以及围绕该产品而设置的哪些支持服务使他们有很愉快的体验。

　　把客户的标准（外部标准）和你企业的质量标准（内部标准）结合到一起，你就具备提升企业绩效的潜力，同时获得不断超越对手的机会。你的企业可能已经在定期进行客户满意度调查，你可能已经从调查报告中获悉客户对你们相当满意，而且他们也应当感到满意，因为你们的产品质量有保证。

　　遗憾的是，客户满意度并不能作为预测他们是否会继续使用你的产品的信号。仅仅对你的产品感到满意的客户很容易就会被你的竞争对手“诱惑”走，他们也有可能为了换换口味而舍你而去。

　　不满足于满意度C

　　要成功，企业必须尽全力把满意客户变成自己的忠实客户，然后再把这些忠实客户变成企业的代言人。这是一个客户沿着体验阶梯上升的过程。在潜在客户尚未变成真正的客户之前，你就要开始让他们产生心理预期。他们会从商业广告或其朋友处获悉你企业的产品或服务。一旦他们成为了你的客户，你的目标就是要兑现承诺，同时确保他们会满意。

　　除了让他们感到满意，你还必须竭尽全力确保能够持续地带给他们满意的体验，与他们建立起密切的关系。这样才能使他们成为你忠实的客户，并最终成为你的代言人。

　　忠诚客户是那种会愿意一直买你的产品或使用你的服务的客户。一旦你能够让他们建立起对你的企业的忠诚度，对于一些偶尔出现的小失误，他们也会忽略不计。

　　不可能每件事的结果都如同原来计划的一样，但是忠诚客户会相信你确实是在竭尽全力做到最好，因而不但不会逼得太紧，反而会留出余地让你把问题解决好。总之，他们很宽容。

　　代言人对你的企业而言更是珍贵无比。代言人型的客户是那些认为你的产品或服务对他们而言是不可或缺的，并且会主动向他人推荐这些东西的人。因为他们对你的企业印象极佳，所以很愿意在朋友面前以个人名誉担保你的产品或服务的质量。客户的主动宣传是企业业绩的最好预测指标，它说明你的企业所提供的产品和服务体验受到了客户的重视。

　　毫无疑问，把潜在客户变成忠诚客户和代言人型的客户对你的企业是大有好处的。问题在于，要达成这个目标，需要做些什么？很不幸，这不太容易—如果很容易的话，那大家都在做了。

　　持续提供好体验

　　要想让客户沿着客户体验阶梯不断前进，企业就必须保证对方在每次与你打交道时都有好的体验。好的体验是那种能够满足客户的期望，甚至比客户所期望的更好的体验。如果偶尔出现令客户感觉满意度不如从前的情况，你就必须不惜一切代价去挽回局面。

　　要想让客户有好的体验，企业就必须全员参与，只有这样你才能生存下去。特别重要的一点是，企业必须把关注的重点放在与客户接触最为频繁的员工和系统上面。这些就是“接触点”，认真思考这些接触点在客户生命周期中可能产生的影响，会有助于企业的发展。

　　生命周期由三个部分组成：购买时的体验，使用产品的体验，以及服务的体验。有一点很重要，那就是这里所说的生命周期是从客户的观点而不是从企业的角度来定义的，而且这个生命周期早在消费者还是潜在客户的时候就开始了。

　　在购买阶段中，客户对你的产品或服务的预期源于两个方面：广告宣传和口碑（也许就是老客户的推荐）。当客户真的购买你的产品或服务时，购买阶段就达到了顶点。

　　在客户使用该产品的过程中，产品体验会不断循环出现。例如，某个银行网站的客户体验，可能包括激活服务、进行第一笔交易，或在两个账号之间转账。

　　接下来的另一个生命周期环节是服务体验阶段。通常，在这个阶段里的接触点是很难实现自动化操作的，必须要员工与客户进行实际接触。例如，当某部分的网上产品的体验不能满足客户的要求时，他们可能会发邮件或打电话向你公司求助，那么客服专员就必须为他们排忧解难。

　　这个挑战在于企业不但要确保客户在所有这些关键接触点上都有好的体验，更要保证客户在那些他们最重视的接触点上有非常愉快的体验。特别难的地方是，有些接触点是一定要有人去接触客户的，而只要是有人的地方就会有变数。

　　要坚持三个原则

　　很多一流企业都采用了一种名为客户体验管理（CEM）的管理模式，以便更深入地了解客户对它们的看法以及确定客户看重的价值是什么。CEM的三个核心原则是：参与、整合，以及提高。

　　参与。不管客户用何种方式与你的企业进行接触，都要让他们参与生命周期中的每一个接触点。其目的是要在客户与企业有过接触的体验之后，尽快将其反馈的意见上报给企业。这时他们对在你公司得到的体验记忆犹新，因此如果有什么问题的话，你还有机会去解决。

　　一般说来，可以通过三种方式来让客户参与生命周期的每一个接触点。

　　客户主动反馈：让客户有机会告诉你什么让他们感到高兴或失望。除非你提供这样的一个渠道，否则你可能根本意识不到这些。[NextPage]

　　事件推动法：在生命周期的关键阶段里，企业应该主动询问客户感受如何，这个时间点也许应该选择在寄第一张账单给客户时，或客户在网上申请完新的信用卡之后。这些重要的接触点都是客户告诉你的。认真聆听他们所提出的在这些接触点上感觉到的问题，对你来说很重要。

　　最后一种方法是企业推动法，这种方法与传统的客户满意度调查密切相关，你可以请客户阐述他们对于你的企业的整体印象。

　　整合。你现在知道了客户是怎样看待你公司兑现对消费者的承诺的能力了。但这就像质量保证标准一样，除非这些信息能够迅速传到那些能使之改进的人那里，否则它们马上就会变得一文不值。如果对于客户的意见，你的态度是左耳进右耳出，那么这种倾听毫无意义。

　　这时的目标就是在正确的时候向正确的人提供正确的信息。例如，某个呼叫中心的接线员为提高其与客户沟通的技巧所需要的信息，与某个经理为了确保部门的各项运作步调一致所需要的总结性信息是不一样的。

　　提高。

　　客户体验管理的最后一项原则是实质性的提高。毫无疑问，这是最具有挑战性的一步。所以。为了做好这一步，必须派出最优秀的员工，并给予他们充分的支持。

　　小范围内的提高意味着要保证每位客户每次与企业打交道时都有好的体验。如果数据显示大多数客户还是满意度很高，那么即使他们碰到了什么问题，也不至于产生什么严重的后果。然而你是选择去处理这些问题呢，还是甘愿冒着失去这些客户的危险忽略它们呢？如果你走的是第二条路，他们就会把在你这里的不愉快经历毫无遗漏地告诉所有的亲友。所以，还是帮他们解决问题，让他们成为你忠实的、终生的客户为好。站在更高层次上来说，客户体验管理的目的是要解决那些会影响全体客户的系统性的和程序性的问题。

　　改善客户体验的最后步骤，是让客户知道你倾听了他们提出的问题，并采取了实际行动解决这些问题。研究表明，只有5%的企业能够真正做到在听取客户反馈意见后，最终解决这些问题。

　　不忽视网上体验

　　在电子商务领域，与客户的互动又是另外一回事了。由于电子商务是一种最新型的、注重效率的模式，所以相比较其他与客户交流的方式而言，成本不会太高。而且，这种模式相对于传统模式而言也减少了企业人员的参与。但是，如果你的网上商务流程不能够满足客户的需求，那么客户一定会对你的网站失望。如果你可以给你的网上商务流程加入一点灵活性（柔性），让他们可以在对你的网络产品或服务感到不满意时就立刻告诉你，那么你就有改进客户体验的机会了。

　　你要弄明白网上交易与客户生命周期是如何契合的。这种模式下的客户体验跨越整个生命周期，并涵盖了所有沟通渠道，包括网站、电话等。客户在这些不同渠道中所得到的（好的）体验汇总起来，就促使他们成为你的代言人。

　　套用参与、整合和提高这三种理论，我们来仔细看一看客户体验管理模式是如何应用到一家从事电子商务的企业中去的。首先，这家企业必须让客户参与到生命周期中的那些关键接触点中。以购买机票为例，你可以通过在网上设立一个意见收集箱，来了解这次机票购买体验是否符合客户的预期，是要让他觉得满意。

　　相反，如果客户无法在网上完成购买机票的流程，该企业就必须让客户有机会了解为什么会这样。而对于一家提供金融服务的企业来说，客户放弃在网上申请信用卡就是个大问题。不从客户那里了解他们中途放弃的原因，这家企业就会在毫不知情的情况下不断重复之前的错误。企业还必须对总的客户体验进行评估。定期进行的客户调查可以让企业了解总的客户体验效果，同时在提供网上服务的具体领域里取得更高的知名度。

　　最后，在每个网页上设立的客户意见收集箱使得企业可以全方位地搜集客户反馈。通过这种方式，客户可以任意输入自己的看法。这些见解里很可能会揭露出企业所不曾意识到的问题。

　　在搜集到客户的网上体验感想之后，企业必须将这些资料与来自其他渠道（例如电话中心）的类似资料进行比较，之后确立服务标准。在整合阶段，企业通过客户意见收集箱或放弃原因调查所搜集到的所有的客户体验信息，都要上报给企业的相关负责人。这样，如果某位客户放弃在网上申请信用卡的原因是操作超时，那么这就是IT方面的技术人员所要解决的。如果是因为客户无法找到有关某种产品的问题的相关回答，那这是客服专员的事情。不管是以上两种情况中的哪一种，企业的员工都必须跟客户进行对话，直至找到答案为止。

　　一旦找到解决方案，企业不但可以解决个别客户所遇到的问题，甚至还可能将此解决方案应用推广到解决所有客户遇到的同类问题上。如果客户放弃在网上申请信用卡是因为搞不清楚到底要填写什么内容，那么企业就应该重新校对申请程序中的表述，这样做必然能够增加填写完整的网上申请表的数量。

　　我们可以把客户体验管理模式看作是一种能够把企业外人士对质量的要求（这是最重要的质量标准）引进到企业里来的结构性方法。在质量监控方面的专业人士要派上用场，以帮助企业真正转变成为以客户为中心的企业，以期在下一轮的竞争中脱颖而出。

　　引入客户体验管理

　　如今，很多企业都愿意采用客户体验管理模式，因为这种模式可以把客户的反馈信息用一种简便的摘要形式传送回企业内部，这样相关人员就可以实时与客户联系解决问题。

　　举个例子，网页上不是像以前一样弹出刻板的提示脚本，而是提供一些可视信息指导客服专员如何与客户展开对话交流。在客服专员与客户联系之前，它会提示他们要先问哪几个问题。客户回答了这些问题之后，系统就会迅速提示该客服专员对于该客户，提供哪种服务是最合适的。有时该系统还会（根据会话内容）提醒客服专员，此时并不是向客户推荐新的服务的合适时机，或者建议该专员向客户讲解换一种服务可以为其节省多少钱。

　　但是这个系统必须留有空间让客服专员自己去进行判断。客服专员必须能自由地与客户进行比较随意的对话，但随着对话内容的变化，他会不断接收到下一步采取何种行动最合适的提示。常常有客户会向企业投诉说客服专员毫不理会他们的实际需要，甚至在他们已经遇到问题的情况下，还没完没了地向他们推销新产品。而这种客户体验管理模式则可以减少这类投诉。

　　英国一家无线通讯运营商就通过使用客户体验管理软件获得了更高的用户信任度。如果客服专员发现某位用户所使用的服务类型并不适合他，就会向该用户推荐更加省钱的服务。如果该用户对此并不满意，那么这个客服专员就必须立刻向上汇报并提出如何令用户满意的参考意见。客服专员可以很方便地了解该用户的电讯费用和手机使用方式（短信数量、使用习惯等），因此他们可以为其提供最好的服务类型。这种积极的延伸服务引起了巨大的反响。客服专员纷纷反映：“用户觉得我们完全明白他们要什么。”

　　如果处理得当，这种互动交流的方式可以在一种很自然的状态下低调地进行。客户甚至意识不到客服专员对他们的情况了如指掌，而在这种方式下的对话却能给公司和客户的关系带来良好而深远的影响。

　　即使看起来平淡无奇的调查问卷也能给你制造留住客户的机会。例如，对于银行来说，如果某个客户正在咨询有关付清其按揭贷款所需金额的问题，那么他有可能是要把房子卖掉，或者是转按揭。

　　在这种情形下，如果客服专员不是简单就事论事地回答客户的问题，而是在脚本的提示下，向提出这类问题的客户提供一些优惠服务，情况又会怎样呢？客服专员对于这类要求了解付清贷款所需金额的询问应该给予足够的重视，这样才不致错失留住这个客户的机会。

　　明智的企业会懂得客户体验中所包含的心理内涵，同时学会在合适的时间和合适的地方采取合适的行动。这就是它们吸引回头客的诀窍。