品牌管理是每个执行细节中全员默契的集体意识
最近虽然有很多了不起的人和事的接触，却发现自己更愿意去写小的事情，关于品牌，夜荷唐谈得很多了：道的层面，术的层面，感情的，精神的，物质的，实际运做的个案的，但是我发现当你与品牌背后的那个组织或是企业接触，更为直接，优秀的品牌背后的员工仿佛有一种天生的默契，没有人要求他们那样，可是每个人似乎都知道取舍的原则，什么事可为，什么事不可为，什么是这个组织可以接受的标准，而什么不是。到一个高档的餐厅，每个服务员都用一种非常得体而一致性的方式迎接你，包括上菜的方式，说话的方式，微笑的方式，这就是内在一致的品牌价值定位在外在视觉和行动上的引领。而一个企业的品牌跟消费者沟通的方式也是那么一致，每个时期的主题突出而鲜明，所有的细节：色彩，音高，材质，出现的场合都在支持一个风格主题，这样的组织一定是高附加值品牌管理的组织。
夜荷唐也打算创立一个中国的时尚风格品牌，但是当我们的管理能力跨界到出版社时，就失去了控制，因为我们尚不能很快令他们也和我们一样拥有共同的品牌意识，于是我们会看到不符合主题的成品会出现，在第一版中，纸张的选择不能配合图片的需要，出现图片不清晰，同时女人阅读的排版也会与管理书籍不同，我们终于有机会进行第二次提升，书内的纸张换成白色和光滑的胶版纸后，图片非常雅致清晰，同时排版更加简洁，留出更多空白，终于有机会高兴了，却发现销售最为要命的封面，人物的脸部偏色，出色暗青色，还不如第一版：在设计的环节损失一点，到了出片和印刷调墨再损失一点，最后就变成了这样，如果大家都是有品牌意识的组织，没有人会让这个不符合“幸福温暖”主题的东西出笼，品牌管理真是每个执行细节中全员默契的集体意识啊！
（这个在设计环节就开始损失的色彩，印出后脸色呈现暗青色，与幸福的主题相去甚远）
郁闷之下，我只好对大家说，今年我们使用最时尚的脸色，你们没看见奥巴玛就是这种脸色，所以当选总统吗！私下里我怀疑自己当初是什么眼光，选择了这张照片，还作了市场投票，为什么不选那张顽皮的做封面，直到我们的品牌创意人员能够开始进入参与印制领域，正确的色彩回来的瞬间，我又找到了夜荷唐最初那幸福的感觉，是否是因为品牌故事里的鱼宝宝他又回来了呢！
高附加值品牌管理，原来是关于全员细节默契的管理，色彩有多么重要，它事关幸福还是不幸福的印象呢！企业如果想创造高附加值品牌看样子企业美学意识必不可少。
沟通是化解危机最重要的工具，贯穿在危机管理的每一环节。无论事前的危机预防，事中的危机管理还是事后的恢复管理，都离不开沟通。放弃沟通，危机管理就无从进行；沟通不善，组织就会在危机的泥潭里越陷越深。因此，沟通管理是危机管理的核心，笔者在多年的危机管理咨询与培训的基础上总结出危机沟通应遵循以下原则。
未雨绸缪。
环境变得日益复杂，只有未雨绸缪才能有条不紊、自信沉着地应对无处不在、随时出现的危机。笔者曾经服务的多家企业就是因为没有准备、没有危机管理预案从而使企业在危机来临手无足措、惊慌万分，只有一整套危机预防系统及危机管理方案才能做到兵来将挡水来土掩。
及时沟通。
危机发生后，组织应第一时间与媒体和公众进行沟通。时间是最宝贵的，企业应该在最短的时间内与利益相关着进行沟通。危机发生后，公众急需要组织发出声音、了解事情的真相，及时沟通能够展示组织良好的负责任的形象同时也能够很好的避免谣言的产生，多个案例表明谣言产生的原因是组织没有及时发出声音。
主动沟通。
危机发生后，组织应该主动点披露信息、主动道歉、主动赔偿，越主动越能获得消费者的认同和公众的接受。越被动发出的信息越不能让人信服，越值得怀疑。
适度沟通。
主动沟通的同时应该避免“沟通过度”。不要包揽不属于自己的问题；不要口无遮拦引火上身，也不要随便污蔑同行，也不要自爆猛料，这样做只会使危机升级，向你不可控的方向发展。
有效沟通。
沟通要想有效果必须遵循两个原则：一是要使用有效语言，要使用你沟通对象能够理解的、听得懂语言，不要使用专业术语和行业用语；二是要么不说，说到的必须做到，笔者曾服务的多家企业在危机开始时承诺过度，而后发现根本做不到或者说做到的成本太高从而没有实现，企业又陷入信任危机。
一个声音。
一个组织只能发出一个声音，危机发生后，无论是最高层领导还是最底层员工都要发出同样的声音，不同的时间、不同的地点声音也要一致，否则公众就会认为你不可信。因此危机发生后，要指定特定的新闻发言人与媒体、公众进行沟通，也要对所有的员工进行适当的培训，告知事实的真相，目的只有一个就是让员工协助你渡过难关。
运用第三方。
危机发生后，自己说自己往往是不可信的，要依靠独立的第三方也就是权威人士和意见领袖为你说话。你说一百句话的效果不如他们说一两句话的效果，因为他们有影响力和可信度，危机发生后，公众更相信他们。
合作不对抗。
遵循友善沟通的原则，不要与任何利益相关者对抗特别是媒体。危机出现后，要与媒体合作要与媒体进行很好的沟通。对抗只会使危机升级，使危机的影响面更大。
以人为本。
“以人为本”就是坚持公众利益至上，尊重人的的“价值”。善于倾听、换位思考、尊重感受、态度先行，在适当时期表达你的爱心和同情心就能获得公众的理解与支持。
经销商需踏上品牌路
“品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争力。”张百伦说。以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别人的牌子，大卖场的牌子也是别人的，只有自己的才是自己的。
但是，张百伦这样认为，如果能够把工厂跟制造商的品牌看成自己的牌子的话，那么，经销商不多一个牌子了吗？今年来，他跟很多的厂家合作丢了一些牌子也得到了一些牌子。张百伦一直认为，经销商在赚钱的道路上要想长足地发展，一定要踏上品牌发展之路，同时也要踏上品牌联合发展之路。在品牌的联合商和在品牌的对接上，对接要比对抗好，品牌联合或者是联营，或者是联合做一个品牌都是今天市场所需要的。在全力的发展当中，在前几年的发展当中，张百伦的企业一直朝着这个方向在走。现在已经有了3万多平米的直营规模，分别在石家庄的两大卖场里，一个是红星美凯龙，一个是当地的家具村，还有一个是自己的本部。在走品牌联合的路上，他得到了一些实际的收益。
商业品牌需互补
“一个制造商和一个大卖场他的品牌能不能再一个地区能够得到快速的发展，我觉得跟当地的商业品牌的互补性也是很重要的，能不能互补这也是现在商业模式一个不可或缺的。”张百伦说。
品牌互补可以让家具的竞争力再提高一步。多年来，张百伦把很多制造商的品牌也是当做自己的品牌来做。比如说联邦，还有兴利的品牌，还有新干线等等，这样互补使得我们得到了一个较快的发展。一个大品牌就是一块金子招牌，能够吸引这么多的品牌集合。君乐美也是一块金字招牌，他有比较持久的家具商誉，也有比较大的经营成果，也聚集着一大批的一线的品牌，也有比较多的消费者的用户。在选择这么多的制造商和大卖场品牌合作的时候，目的也就在于发挥双方的行业优势形成强强联合，进而君乐美的品牌和诸多的制造商的品牌、大卖场的品牌合成一流的品牌。
理念的互补可以达成双赢模式的互补。要想跟制造商和大卖场达成一个和谐共赢的基础，在于制造商的品牌和大卖场一系列的品牌，能不能和我们商业品牌对接起来，能不能大家在同一个频道里面能够产生共鸣。
资源互补可以实现双赢或者是三赢。制造商、经销商、大卖场其实都有各自多年来积累下来的优势资源，这些优势资源可以共三家共享：（1）可以相互得到品牌和广告影响力，一家做广告三家受益，三家做广告广告的小异大得不得了；（2）可以相互借鉴管理经验和管理模式，使这种模式可以更快更好地放大、发酵；（3）像吉盛伟邦、红星、居然、联邦等等这些制造商和大卖场的商业品牌他的影响之大，企业规模大、实力强，企业文化的根底厚，他们所注重的是企业长远发展的目标，只有注重企业长远发展的品牌才能使我们这些经销商做得大、做得强，也是我们的企业之本。