索菲亚柜类定制专家能赢吗？
请问，这个定位好吗？方向正确吗？
本次为索菲亚做战略定位的智业机构在发言时，几乎可以明确的是对方借用了特劳特定位的思想，定位关系企业的未来与生死，但毕竟做定位是一项非常专业的工作，我们一起来看看这个定位。
定位的本质是什么？
定位之父特劳特说：定位，就是针对竞争对手建立最具优势的位置。所以，定位是一种竞争战略。
这里有人会问，为什么是竞争导向而不是需求导向呢？
这是因为在高度同质化的传统定制行业，客户的需求几乎在每一家都可以得到满足，站在传统营销理论的角度是去创造需求，但这种需求会带来新一轮的同质化。
而站在现实竞争的角度来看，你更应该以区隔对手的方式去满足需求，从对手手里抢夺客户，分割生意，才能获得更大的增长，更何况，今天定制行业已经进入了完全存量竞争时代。
所以说，一定要找到一个最大的竞争对手（对手是个指代，或个体或群体），以此为心智大坐标为定位，并推出企业的竞争战略。
企业生存第一问：你的竞争对手是谁？
索菲亚的竞争对手是谁？
索菲亚的竞争对手目前主要分成三类（由于成品跨界定制类企业的产品结构、获客方式及服务模式基本没在一条线上，可忽略其影响）：
第一阵营：头部企业，如欧派，维意尚品（以下简称维尚）。（欧派130亿，维尚75亿，索菲亚77亿）
第二阵营：中部企业，如我乐、博洛尼，志邦、好莱客、玛格、科凡、金牌等。这个阶层大多规模在20亿上下。
第三阵营：尾部企业，全国区域性定制品牌。规模基本上都在5个亿以下。
索菲亚最大的竞争对手是谁呢？
从销售数据、企业地位、行业属性及长期主义二元竞争来看，两强胜出是必然趋势（如红星与居然、国美与苏宁，方太与老板，圣象与大自然等）。
非常明显，无论在市场还是心智层面，都应该以欧派作为核心竞争对手，迅速鼎立欧派，甩开维尚，开创一个中国两大家具定制巨头之一的两强局面，形成品牌高势能后，俯冲市场，给消费者制造一个二选一的市场局面。
所以，索菲亚最大的竞争对手是欧派，而非维尚。
索菲亚的三步定位
定位第一步：界定出企业最大业务机会。
业务机会产生于消费需求，需求越大机会越大。定位是从心智角度出发，研究用户端如何产生购买需求与如何影响其选择，因此哪怕同一项业务，从定位视角也会看到完全不同的、更广阔的机会潜力。
也就是如果企业有实力，就尽量切入到一个最大的赛道（但如果企业实力小，建议细分一个小赛道），这就是为什么近年来，有很多定制企业一窝蜂似得从单品类转向全屋定制，再到大家居，再到整装，都因为是想抢占最大的赛道。
战略洞察是对的，但往往结果是坏的。其根本在于节奏感没把握好，企业的实力与优势，决定了企业可以打一场什么样的战役，不能轻易冒进。
战略是重要力量，不要把战略力量消耗在非战略机会点上。
欧派作为行业巨头，销量上百亿，各项条件具备且成熟，当然要切入一个最大的赛道进入广阔的整装大家居领域。而且，欧派旗下多个品类的业务已实现了最小可行性经济规模，可独立发展，也统一协作，共生模式构成了欧派独特的品类生态，这是一个厚积薄发的结果。
但如果你只有十几个亿甚至几个亿，就要先评估该专注哪条赛道，在哪条赛道有机会胜出成为第一，再进入下一个赛道竞争。
犹如体育竞技，先打地方赛，胜出后再打省联赛，胜出后才进入全国决赛，否则会被秒杀的。
事实上，欧派也是先从橱柜做起的，主导橱柜品类后，再开辟了第二业务增长点衣柜等。而索菲亚的近年来战略的冒进，是没能把握好合理的节奏，导致战略骑墙销售受挫，才有了这次战略的升级，主业的回归。
任何一个企业，在什么阶段做什么事情，找准自己的位置最重要，不能盲目随大流而违背商业的规律。
索菲亚最大的赛道是什么？我没有做企业深度访谈与外部调研，不敢轻易断言。但可以在战略方法上去推演，大概两个方向：
1、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派相仿，差异不大。考虑到当前索菲亚的差距较大（欧派130亿，索菲亚77亿），所以当前赛道很可能就是欧派3-5年前的赛道，可参照制定战略（注意不是照搬，是参考）。
2、假如索菲亚在产品，渠道、客户、供应链及管理体系上与欧派有明显差异，且优势突出。这时索菲亚可站在行业产业链及欧派业务链的双重角度去分析，找到欧派链条上最薄弱的环节，索菲亚就以这个薄弱环节为重点突破口，结合消费趋势，形成自己的差异化战略，抢占山头，区隔欧派，形成差异化战略，树立品牌话语权，成为品类领导者，鼎立欧派！未来，再伺机打一场进攻战，替代欧派形成行业领导者。
定位第二步：找到赛道，明确定位。
索菲亚的赛道是什么？不得而知。
既然定位为“柜类定制专家”，且不谈这个定位的好与坏，或许索菲亚也意识到了曾经所犯的大家居战略冒进的失误，于是重新回归到优势业务：柜类。这是一种价值与战略的回归，确实需要勇气。索菲亚曾以衣柜起家，衣柜认知深入人心，具有一定的群众基础，回归可以重新唤醒并对接沉睡多年“索菲亚是衣柜专家”的事实与认知。
所以，索菲亚的赛道界定有两种可能性：
1、把“柜类定制”当做赛道。向过去告别，放弃大家居路线，走专业化路线，聚焦柜类。
这是一个很大的战略调整，如果要这么做，索菲亚的主营业务就是“柜类定制”，其余配套产品不做重点发展，甚至有些业务要关停并转，之前的门、卫浴、墙纸、窗帘、家居等配套业务不再做战略性的重点投入，全部资源聚焦在柜类的发展。围绕柜类，从标准制定到产品研发，从渠道建设到空间呈现，从销售推介到动销拉动，打造一个形态各异，彼此共存，相互赋能的柜类王国。
这里还有一项非常重要的工作：就是要重新定义柜类赛道，容纳竞争，引领柜类品类的发展。
如果只有你一家做柜类，这个赛道太小，消费者认为这不是主流与流行，反而会淹没在全屋定制或大家居的滚滚洪流中而被边缘化。索菲亚要做的就是做宽赛道，主导品类，牢牢掌握品类定价权，留给跟随者足够的利润空间，让更多人加入，形成一种柜类品类与全屋定制、拎包入住、大家居、整装等品类的共同竞争。
譬如，简一大理石瓷砖就是类似情况，当年也做了多品类瓷砖和衍生品，经营却越来越艰难，后来聚焦“大理石瓷砖”，引来了很多品牌跟进，共同做大了这个赛道，如今“大理石瓷砖”已变成了一个高端主流赛道。正因为此，诺贝尔瓷砖才被迫推出“大板瓷抛砖”，也是希望找到新的赛道，摆脱低价竞争。
2、把“柜类定制”作为差异化购买理由，战略上明修栈道，暗度陈仓，剑指大家居或其他。
这时的“柜类”就有可能成了大家居战略下的一个核心品项，犹如老板油烟机与老板厨电之间的一种战略从属关系。
如此就会存在严重的战略漏洞。
（1）随着索菲亚的倾力投入与宣传，一定会有新的市场跟进者，他们也会调整为“专业定制柜”，同质宣传如何让他们首选索菲亚？索菲亚必须要考虑，针对未来新进者，如何提前做好区隔竞争的问题。
（2）柜类是一个很宽泛的概念，如衣柜，橱柜，斗柜，鞋柜，书柜，酒柜、吊柜等等都叫柜类，本质上它还是一个模糊的概念，作为柜类小全才，如何来解决不同柜类统一诉求的问题？
这两个都是隐患。
所以，建议索菲亚赶紧提前抢占一个重要的“特性”词，考虑到索菲亚智能制造的优势，可以抢占“智能”这个特性，这个也符合未来趋势需求，比如叫“智能专业定制柜，就选索菲亚”，当然，这没经过深究，仅供参考。
此时，索菲亚可以做一个非常有前瞻性的关键动作，就是把“智能定制柜”率先作为差异化定义成品类，并上升为战略，聚焦经营。每年进行“智能定制柜的产品战略发布”，逐代升级。
犹如TATA木门，抢占了“静音”这个特性词，研发与空间，销售与品宣都围绕“静音”这个点打，“超级静音三件套”，“静音系统”、“全屋静音”、“45度斜口静音塞式结构”、第二代第三代静音门，不断迭代，从此把木门带进入了全新的静音时代，“TATA=静音木门”进入消费者心智，形成了强大品牌识别度与购买理由，也就成就了TATA在木门行业的领导地位。
或正因为此，芝华仕曾十几年一直聚焦“头等舱功能沙发”品类，伴随近年顾家，左右沙发等新进者的杀入与蚕食，芝华仕开始诉求“舒适，就是芝华仕头等舱沙发”，用“舒适”来巩固其功能沙发的领导者地位。
定位第三步，就是如何针对欧派建立竞争优势。
结合本人多年从事特劳特定位的项目经验，这里可以做两大板块的分享，一个是在传播认知上；一个是在运营配称上。
一、索菲亚如何做好传播认知？
特劳特说，商业竞争的本质就是构建品牌的认知优势。说白了，就是如何让顾客感觉你的产品要比对手更好。
譬如一辆来自德国的汽车和一辆来自缅甸的汽车，无论怎么宣传，在认知上总是认为德国车要更好。同理，慕思正因为多年持续机场传播“健康睡眠”，建立了高端床垫的认知，所以只要价格不是问题，一般都会首选慕思。
索菲亚如何低成本快速建立认知呢？
借助巧力，调动顾客认知的原力，顺势而为，借力打力。
可分享一个特劳特定位常用的方法：
对立法，就是站在竞争对手的对立面，造成强烈的反差，因形成巨大的差异化而被选择。
索菲亚应该去找到欧派大家居战略背后存在的天然结构性弱点，然后进攻它。
比如2012年方太针对洋品牌的定位，抓住洋人与国人烹饪的方式不同，暗示洋品牌不懂中国人厨房，于是提出“中国高端厨电专家与领导者”的定位，方太比洋品牌更懂中国人的厨房。既调动了心智，又攻击了对手的结构性弱点，让对方无法反击的，这叫“攻其不可守”（飞鹤奶粉的定位也是如此）。
当然，还有其他方法，比如关联法，通过关联让顾客想到A就会联想到B。比如提起欧派，消费者第一反应会想起什么？我想最大的应该是代表“橱柜”或“有家有爱有欧派”这个广告词，如何借助这个已有的认知来为索菲亚所用呢？
这是一个有趣且重要的定位工作，在此不赘述。譬如，郎酒集团就通过此法发现了消费者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅台，第二品牌不确定的”的心智认知，于是果断抢占第二空位缺失的机会，快速关联茅台，形成“中国两大酱香白酒之一”的定位，获得巨大成功。
这种对外的传播可以体现在广告语，也可以体现在品牌故事（品牌故事是一种定位的戏剧化表达，而非传统的人物情节故事），可以起到一个非常巧妙推进心智的作用。
“专业定制柜，就是索菲亚”，这句话并没有借到心智的力量，有点可惜，后期的传播成本可能就会高了。
二、索菲亚如何针对欧派做好运营配称？
企业一旦找到了定位，一定要聚焦经营，也就是围绕定位，展开环环相扣的运营配称，力出一孔，形成一致性经营方向。这里我简单的从10个方面来分享：
1、柜类核心品项。
建议用衣柜作为柜类带头大哥。作为定制柜类专家，就要不断放大柜类的优势与柜类的权威，索菲亚的柜类是一个品类集合，而目前柜类中增长最快最大的是衣柜，衣柜也是索菲亚的传统优势项目，所以建议可以再聚焦为衣柜，等到完全主导衣柜后，再延伸到柜类全品类。
2017年，我与团队做过一次家具定制行业的市调，发现橱柜的市场渗透率太高，大概在60%左右，品类空间发展比较小，衣柜的市场渗透率只有22%，空间巨大。欧派也发现了这个机会，所以提前在2008年布局衣柜业务，如今衣柜二哥终于反超橱柜大哥，衣柜总经理也晋升为集团营销总经理了，可见衣柜战略的重要性。虽然当前欧派衣柜气势如虹给索菲亚造成了很大的压力，索菲亚反而要强力守住衣柜这块战略要地。
譬如，老板电器曾在面临方太强大的市场挤压时，就以“大吸力油烟机”作为突破口，以此区隔方太模糊的“厨电”概念，取得巨大增长，抽油烟机单品类连续6年世界第一。
另外，打造一款高识别度，有代表性且能快速进入心智的柜类产品，最好为这类柜命个名，形成符号记忆，进入心智，代言品牌。
2、定价策略。
建议柜类进行价格分级，其中主流柜类要大胆的把价格拉升，比如衣柜，就可高于欧派，因为你是柜类专家，在认知中贵代表好，而非“衣柜，柜不贵”。品牌不是卖价格，而是卖价值。索菲亚要做的就是让提高产品的附加值，让顾客买贵却不感到贵。如何塑造产品价值，这是营销的重要工作。
提价要注意节奏与策略，切勿盲目执行。
另外，不要打价格战，2017年发起的价格战是一场错误。
3、包装策略。
索菲亚这些年一直没有一个稳定且深入人心的视觉符号，建议借这次战略升级形成一套完整的视觉锤，最好与欧派形成强烈的反差。欧派、慕思，老板油烟机、简一大理石、芝华仕、TATA、方太等都有独特且深入人心的视觉符号。记住：视觉锤的主角是柜类，千万别走偏了。
4、渠道策略。
目前索菲亚与欧派的渠道类似都以四大渠道为核心，索菲亚可以采取紧逼相邻开店的策略，犹如麦当劳与肯德基，星巴克与瑞幸等。给外界树立一种定制行业两强，各有千秋的认知。
5、形象策略。
基于定位，以柜为主线文化的整体空间规划，打造柜类专家形象，让柜类深入人心，做实定位。
6、广告策略。
“专业定制柜，就是索菲亚”，效果一般，这个广告需要调整。广告的目的不是为了告知，而是为了打动，必须给到顾客明确的利益价值，才能驱动顾客的购买。
在2017年，红星美凯龙邀请我授课，现场有一位索菲亚何姓经销商，他是索菲亚全国大客户，开了上百家索菲亚专卖店，课后他问我对索菲亚新广告“懂空间，会生活”的看法，我说不知所云，无效。他也表达认同，说员工都不知如何向客户解释，废话一句。
7、品牌故事策略。
品牌故事的目的是对外传递定位，对内引领战略。品牌故事是构建了一个品牌与顾客心智之间的桥梁，建议索菲亚做一个戏剧化表达定位的品牌故事，把它巧妙地推入顾客心智，写故事有技巧，这里不细说。
举个例子，方太的品牌故事：
在中国，卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太。
因为方太更专业——方太，中国高端厨电专家与领导者。
8、公关与传播。
如果站在公关的角度，我会建议索菲亚开撕欧派，如瑞幸与星巴克，格力与美的及小米，农夫山泉与娃哈哈，简一与大理石行业，京东与天猫，加多宝与王老吉等。但现实情况可能两位老板关系不错，以和为贵，太“暴力”显得不太适合。不过可以换一种形式，比如索菲亚拒绝行业某种现象或某种产品长期存在，打破它，索菲亚作为践行者，可树立某种典范与商业英雄形象。
其次是市场动销，动销不仅仅是几场活动，而是建议围绕定位，从线上到线下，形成完整的主线传播，这里需要一点传播创意、内容与媒介规划，更需要的是简单的动作重复做。
9、代言人策略。
这次签约中国女排，估计是想借两个势，一是上半年《中国女排》电影，疫情过后会重回影院。二是下半年东京奥约会中国女排是夺冠热门，有一定的势能及话题性。两个事件一结合，2020年，中国女排就在索菲亚打满了。
从当前来看，只是在热度与流量上有些帮助。但女排与定位之间有什么关系？二者之间有没有什么结合点？企业可能更应该深层次思考这个问题。如何把中国女排代言用好，以及2021年的代言工作怎么开展，这也是营销今天一项重要的工作。
10、其他，如招商、研发、组织、多品牌协同、战略节奏等，就不展开了。
另外，关于这次索菲亚战略升级发布会，还犯了一个错误，索菲亚司米橱柜居然提出“做橱柜，司米更专业”，这算是对欧派发起了直面挑战。在顾客的心智中，“欧派=橱柜”的认知犹如大树，至少在三五年之内现状难以撼动。顾客认为欧派的橱柜更专业（哪怕事实上索菲亚会更专业，但这个世界只有认知，没有事实），这犯了与老大争夺同一个山头的兵家大忌，争夺橱柜是以弱击强，竞争优势会回到欧派手里，好比之前索菲亚与欧派同时诉求“大家居”时，优势（顾客选择权）站到了领导者欧派这一边，索菲亚应该要有前车之鉴，索菲亚司米几无胜算。
只有一种情况下诉求“做橱柜，司米更专业”会有效果，那就是期待欧派犯错。欧派继续传播大家居概念，突出他们大家居的优势，此时欧派代表橱柜的认知开始模糊，于是优势回到了“做橱柜，司米更专业”的橱柜专家司米手里。但显然欧派也意识到了这个问题，从2019年1月欧派董事长姚良松的年会发言和2019年的品牌宣传来看，欧派有意识地在维护橱柜（厨房）这个心智高地。
所以，司米橱柜要想获得竞争优势，必须通过一个特性或品类来聚焦表达，比如“智能橱柜，司米更专业”，“极简橱柜，司米更专业”等。
如何解决司米橱柜与欧派橱柜的竞争，及与索菲亚柜类战略协同的问题，这是另外一个课题，这里不展开。
当然，战略充满了太多的不确定性，我也是只基于专业提出一些想法，希望抛砖引玉，未必就是正确答案。现实中，就算找到定位后，也需要在实践中不断地完善与优化。
一个完整的战略，会经历从战略洞察，战略制定，战略解码到战略执行的战略管理过程，整个过程环环相扣，不断优化与升级，才能形成建立起一套行之有效，竞争有力的战略大生命周期。
同理，一个企业的发展也会经历定位，聚焦，扩张，重新定位这四大过程，这四个过程周而复始，相互促进，共同形成了一个企业的大生命周期。
索菲亚正好这次就处于这个战略大生命周期的第四阶段：重新定位。为它的决心与勇气喝彩，战略就要保持定力，长期战略的坚持与短期战术的灵活要结合好，也就是长短结合，保持主航道，相信在长期主义的坚持下会形成复利的力量。
抓住了战略机会，投多少钱都是一场胜利。
三年前，欧派，索菲亚与维尚三巨头踏入“大家居”“整装”的全面厮杀时，瞬间带起了一股妖风，整个行业迅速跟随，在三头角马的带领下，如同一场震撼的角马大迁徙，沙尘蔽日，你挤我赶，浩浩荡荡，死伤无数。在经历了无数场轰轰烈烈的价格战之后，让很多企业明白了盲目与冲动的代价。
或许这场血战还没结束，还在以另外一种形式继续，正如毛泽东的那首诗写道：
人世间难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血！
来源：刘仰东战略定位咨询公众号
2018年，是装配式装修的“元年”。在政策加码的引导下，装配式装修的资本关注度逐步提升，市场参与者也在迅速增加。国家对装配式建筑的政策指导逐步完善，各省市也相继出台发展规划，装配式建筑的发展或将带动装配式装修的进一步应用，同时，装配式装修行业标准也在逐步制定和执行，行业发展将迈入正规化。
目前，金螳螂、亚厦股份等公装公司已经开始布局装配式装修，惠达卫浴、海鸥住工等卫浴企业则是从装配式整装卫浴入手，碧桂园、万科等房地产开发商也在装配式建筑和装配式装修领域动作频繁；此外，市场上还出现了和能人居、中寓装配、品宅、开装等新锐公司。
装修行业用工压力的增加，是促使装配式装修发展的另一个外因。2020年1月17日，国家统计局发布数据显示，中国劳动力年龄人口继续下跌，2018年到2019年一年内下降了89万人，从更长的时间维度看，劳动年龄人口下跌已经持续数年。根据2019年的两会数据，中国农民工的数量在2010年到2018年间减少了85%，并且每年还在以2800万左右的速度递减。劳动年龄人口逐年减少，农民工数量急剧下降，将导致装修行业用工压力增加，因此，行业急需寻找一个能够摆脱对人力的重度依赖的生产方式。
从产业升级的角度来看，传统的装修施工方法存在非标准化的特性，重度依赖手工作业。
一方面，传统家装公司难以做到规模化和快速扩张，因为单个的家装项目位置分散、难以形成规模经济效应，同时单价较低，若想将公司体量做大，就需要完成大量的家装项目，这对公司的管理能力提出了很高的要求；
另一方面，装修工人手艺高低对装修的质量和效果有很大影响，高质量工长的招募、培训以及项目质量的监管难题都是限制装修公司发展的重要因素。装修产业升级，需摆脱对手工作业的依赖，提升工业化和标准化的水平。
装配式装修正是行业对于这一难题给出的其中一个解答。
效率、成本、产能、应用，四大关键词描绘装配式装修发展现状
目前，装配式装修已经能达到比传统装修更高的效率。
据亿欧对多家业内知名企业的走访调查，装配式装修比传统装修能够缩短至少40%到50%的工期，这是装配式装修的核心价值之一。正因如此，它率先应用在一些对于装修时间特别敏感的行业，如酒店、公寓、医疗等，在新型冠状病毒肺炎期间建造的火神山、雷神山医院就采用了装配式建筑和装配式装修的技术。
然而，装配式装修仍然没有做到比传统装修更低的成本，这一点在家装领域尤其凸显，这也是制约装配式技术在家装领域加速落地的其中一个因素。
承家家居目前正在探索，如何运用装配式技术进行存量房的装修，已经成功完成了多个项目。但据其创始人周易透露，由于市面上存在的房屋户型各不相同，装配式装修目前的成本甚至比传统装修更高。
品宅CEO向宠也承认这一现状，他分析道：“装配式装修目前已经实现部品化，但未能实现产品化，如果每个项目所需要的部品都不一样，成本就很难降下来。如果说部品本身就是产品化的，可以适配任何一个项目或者是任何一个应用场景，那么生产效率就会大幅提高，成本也会大幅降低。”不过，从长期来看，用工问题日益严峻，会导致传统装修的成本越来越高；而随着装配式的逐渐发展，产品化的实现和成本的降低是大概率会发生的事情。
装配式概念的火热和全国范围内部品产能的严重不足，是当前制约装配式装修发展的主要矛盾之一。国家鼓励装配式装修发展的政策早在2016年就已经出台，随着时间的推移，越来越多的地方政府、开发商、装修公司都在布局装配式装修，但部品的产能仍没有跟上。
“以和能人居为例，和能总部位于北京，装配式装修部品体积大、重量重，运输半径较短，当距离超过300公里之后，一方面会导致高昂的运费，另一方面也会削弱定制化产品的配套反应能力，因此，和能目前只能满足京津周边地区的需求。”和能人居副总裁刘云龙向亿欧表示。
此外，装配式装修部品的产能也存在着严重的地区间发展不平衡的问题，大部分地区缺乏本地的部品生产企业，导致装配式装修在当地的发展较为滞后。
中寓装配联合创始人肖志坚也认可这一观点，他指出：“装配式行业、特别是装配式部品部件的生产企业还处于发展的初期阶段，具备规模化生产能力的企业屈指可数。”
在应用端，当下，装配式装修正在重点突破国家保障房、长租公寓和酒店装修三大领域。虽然目前装配式在其中的占比并不高，但这块蛋糕规模近3000亿元，如果能切下一部分也意味着较为可观的前景；长期来看，新房（精装修为主）和存量房装修也将成为装配式的需求来源，家装的市场规模预计达到万亿元。不过到目前为止，装配式在家装领域的应用可谓微乎其微，据品宅CEO向宠估计，目前装配式装修在精装房的占比还不足千分之一。一方面，装配式装修的技术、产能和配套设施的发展还处于初级阶段，另一方面，消费者对于装配式装修的认知不足，尝试的意愿并不强。
“元年”之后：装配式装修快速发展需要全产业协同
从2018年到2020年，装配式装修在中国已经进入了快速发展的第三个年头，但这一技术的加速落地，仍有许多难点亟待解决。对此，和能人居副总裁刘云龙认为，难点主要由三个方面构成。
第一，装配式目前的产品技术体系更趋向于标准化，对于户型各不相同、个性化需求较强的家装行业来说，装配式装修的个性化供应目前还不够丰富。
第二，消费者对于装配式装修的认知度和接受度仍然需要培养。装配式的部品属于工业化制造品，不是国内消费者偏爱的实木、大理石等天然材料。虽然装配式企业都在积极研发和迭代材料、使其更接近天然的质感，但工业产品和天然材料的差异仍然很难完全解决。让消费者接受新的装修方式、接受非天然的工业产品，需要时间、也需要从业者的积极宣传教育。
第三个问题是一个致命的问题：目前装配式装修行业缺少一套专门的数字化的系统，特别是数据采集和设计。
装配式要家装行业内真正大范围实现落地，一套“打通数据、设计到生产”的数字化系统必不可少。部品在工厂中的工业化制造是直接需要用到设计数据和房屋数据的，这和传统的装修存在很大的区别。
目前市面上也存在一些家装设计软件，但它们并不能直接适配到装配式装修上。因为，这些软件的出发点大多数是满足渲染的效果，让设计师与客户之间快速沟通需求，而在渲染效果的背后，部品的规格和尺寸是怎样的、部品间的拼合方式如何、要连接到哪个工厂，这一整个链条是断裂的。因此，装配式装修行业急需一套完整的、成熟的、能够快速地把设计到工厂之间无缝链接起来的BIM设计系统，在这套设计系统中，设计过程和数据采集过程需要十分精准、便捷，能够精准快速地采集施工现场原有的梁、板柱、排水口、电接口、配电箱等，并且据此为房屋进行建模和具体的设计。
乐观的是，从装配式企业到软件供应商都意识到了这一点。
在2019年11月酷家乐举办的“酷科技·未来家”酷+全球泛家居数字化生态大会上，酷家乐CEO陈航指出，“装配式装修一直没发展起来，最大的原因是BIM软件没有跟上。”因此，酷家乐将在2020年发布基于BIM的装配式解决方案。2018年和2019年，品宅与和能人居也先后发布了自有的BIM系统。
在软件研发方面，刘云龙认为，软件提供商要想真正实现“打通数据、设计到生产”，除了下沉到装配式装修部品的工厂之外，别无他法。
他分析道，软件研发并非设计软件供应商仅凭一己之力就可以完成，而是需要设计软件供应商与工厂达成深度的沟通和协作，了解合作工厂的设备和产品以及产品本身的连接工艺——例如，是“墙板压地板”还是“地板压墙板”，各种部品之间的关系是什么？在充分了解的基础上确认一套工艺体系，才能开发设计软件，这就需要全产业链的协同。
显然，这种协同效应距离理想化仍有差距。
“当装配式装修实现了全产业链互动，装饰公司更加聚焦于与顾客的前期互动和后期的施工环节，整个产业才会实现良性运作。现在地产商、家装公司都在做集采，在供应链整合这件事情上花费了过多的精力，大家不会有太多收获。”刘云龙向亿欧断言。
来源：亿欧
看了大量泛家居直播与短视频之后，先表明一个观点，光靠直播想见效，就想把生意做起来，大概率是不现实的。
要想有效，至少具备以下任何一个条件：
1、这背后的功夫必须做深，要靠大量导购与设计师去对接转化，直播只是推动成交的众多辅助工具之一。其实这些可能成交的客户，早就跟销售人员建立了一对一的联系。
2、长期打造与积累，拥有几十万几百万粉丝的大号，用这样的号去做直播，一般会有不错的效果。毕竟粉丝基数在那里，干点什么事情都有转化。这点我们深有体会。
3、主播很不错，金句频出，加之平台给了流量推荐、厂商自己组织了推广转发，这种直播很有可能产生效果。之后可以将直播里的经典片段，做成短视频，发到抖音快手等短视频平台上去，也可以分享到朋友圈、社群里，分享给客户，可能会产生一些效果。
4、在直播前，搞了一套推广与裂变机制，成功实现了直播活动的大量扩散，进而吸引了大量比较精准的观看者进来，那也是有可能产生效果的。
现在市场两极分化也比较严重的，有些店从2月开业到现在，签到几百单的也有，才出几个单的也有，没出单的甚至也有。大家用的方式并没有太神秘的地方，套路基本上就是那些，只不过同样一种工具，到了不同人、不同团队手里，它的威力差别就很大了。
建议朝最牛的那些经营者学习，多看看他们怎么做的，然后跟上。最好是在某个点上，比别人做得更好，应该是我们当下要做的事情。
有些人觉得上直播是一窝蜂行动，大部分人都成了炮灰，只是这场热闹的陪衬。这个是现实问题，任何营销活动，不可能参与者都能赚钱的。像直播这种线上工具，很多经销商以前没有做过，突然要上马，难度可想而知。
即使是厂家，以前比较重视短视频与直播的，也不过十之二三，这次被逼到线上来。在社群、直播、短视频、社交媒体种草、搞内容营销、推线上服务等众多方式里，总会挑几种努力去做。这个其实不是大家主动想做，而是没得其他更好的办法，只有走这些路。
你不做这些，还有什么更好的选择？顾客现在都不怎么到店里来，恢复还要一段时间，难道坐在店里等待？肯定不行。再者，即使不是疫情冲击，要想把生意做好，线上流量也是必须要去抓的了。怎么抓线上？不过就是那些套路，你做不好，就没效果。你做好了，就有效果。
还注意到一个现象，目前朋友圈、今日头条等线上流量平台上，出现了大量装修公司、家居企业的广告，点击后都会跳转到表单上，千方百计，都在力图让客户留下自己的信息。
以前部分公司也在做，但现在是密集出击，铺天盖地。到底有多少转化，这就看各人的本领了。如果你做的东西没效，不代表这个平台不行。
一位网友“讲股台”在留言中，举了自己的一个例子，也是很有参考价值的，他说：
我给几家建材商的直播策划，不是为了一次活动而搞直播。而是必须每天从10到下午5点都在直播。直播不是搞场面，而是要抓精准客户。企业直播不要做公营流量，而必须要先从私域流量做起。
不过，他同时警示，建材直播，今年会很好看。这番折腾之后，必然会流失大量的加盟商。变了样的价格战，加盟商会苦不堪言。建材直播怎么给经销商赋能？这个是关键问题。不是红包，不是裂变，不是价格战。不是拍卖师，不是网红。不是流量。而是赋能和提升。
另一位网友“小村成长”在大材研究文章后面留言，总结了6点：
1、直播，是把微信爆破的手段转移到直播间而已。
2、直播做得好的为什么是大企业，因为自己员工就有几万，有的会强制邀请朋友亲人参与所以数据好看。
3、利用大量的自己人做托，主播带动现场情绪，活动就是一场会销，利用群体效应。
4、大公司有完整的策划，或者请第三方来做，加上自有知名度的私域流量，砸钱相对成功。
5、看下几十万的观看转化率是多少。可以说疫情下不得而为之。
6、成交的很多是意向客户，都是做了大量工作或者去店面体验的人。所以成交理所当然。
大材研究认为，当直播就像发传单、电话销售一样烂了大街，这时候狭路相逢，至少考验厂商们如下几点能力：
1、谁提前动手，已经实现了数万到数百万量级的粉丝沉淀，有这个流量基础，后面做直播的效果也更好一些。
2、谁的直播更吸引观众，从直播形式、场景、道具、主播，到直播间福利、爆款选择等，有没有能吸引关注的爆点、话题点？
3、能不能搭起一套从引流、留资到对接、转化的闭环，能不能形成一套完整的规划？
4、有没有持续输出的能力？直播不是兴趣来了就弄一下，浅尝辄止。而是一场持久战，经常去做，每天都可以来一场，培养出对应的主播。
5、形成与多种引流工具的协同，它最好是配合社群、导购一对一服务、短视频等，一起做，要挖自己的私域流量池，沉淀属于自己的粉丝，后面再做直播，效果就比较好了。(来源：大材研究)