年产值三十亿的家装品牌是怎样消失的？
尊敬的张仁主席:企业家们，大家下午好！我是来自1号家居网的法人童铭，这里叫法人，因为公司不在了，不叫董事长。从1989年至今摸爬滚打30年，做过木工、瓦工，2004年创立了面对面装饰，2014年更名为1号家居网，然后在2018年关门倒闭。过去14年从0做到30个亿，我今天觉得没有权力讲，但是我自己在过去几年把一个30亿的公司做成零，今天给大家分享一下。
1.大店的坑
上午各位嘉宾分享到了，我们1号家居网就是这样做的，半包模式，然后到主材，然后到家具这样做的。下面讲我们开“万平米大店”的故事。省心省钱省力，当时是我们给客户的承诺。实际上我们在确定大店模式的时候，就是一个城市里一个大店，然后两个小店组成，基本上是五个城市，我们定的一万方。
我们公司在2016年、2017年时，每年的房租租金将近8836万。装饰公司卖材料是因为面积大就可以吗？我们再大也大不过红星美凯龙、居然之家，我们当时走上了坪效的陷阱。当时有几位老师跟我们说，我们坪效跟红星美凯龙比，比他们高30倍。后来，我们经过这种痛快。想真正的做整装模式不是因为卖场面积大，而是以设计为龙头的。这是第一个我们决策失误的地方，因为装修成本高，房租成本高，在公司倒闭的时候，为摊销装修费用，分三年五年分摊，还有几个亿在那边。
2.伪供应链的坑
第二个讲到供应链，叫伪供应链，像南京、武汉为例，一个城市做到三个亿、四个亿，将近五个亿。当地人对材料、供应链话语权很大的，有一些地方不适合去的，比如深圳、成都，你招商的时候，招商的返点没有那么高。所以我们在这两个层面上，供应链层面上，提醒供应链高毛利的陷阱。1号家居网当时在做什么事情？因为当时量比较大，比如瓷砖、地板自己直接采购，还建立库房，然后我们拿现金去。我们公司的采购经理拿着两千万、三千万拿麻袋装着去敲门，说我给你现金，你给我优惠，是拿了一堆优惠的货回来，放在库房躺着。到公司出事还有将近两个多亿的库存，结果物流成本，仓库都浪费了。后来想，出事时公司有1.5个亿的库存，如果有1.5个亿的现金，公司是不可能倒的。
3. 交付的坑
第三个交付，我们前期跟客户忽悠，省时省心省钱省力，后来交付的时候不是那回事，因为什么都要自己干了，包括电视机，冰箱，洗衣机都是自己做，中间很多交付的能力，包括协调能力，现在从设计师设计开始到结束全部都要参与进去，设计师有这个能力吗？没有。导致大量的延期，大量的返工。
4. 人员臃肿的坑
下面讲的人员臃肿，56个民族56个助理，我们在武汉大店，将近三个多亿一年，其中包括助理就56个，人员臃肿，组织架构特别多，管材料的。光助理就56个！我经常跟他们开会，裁员的时候56个民族56个助理，一个武汉分公司有56个助理。
5. 信息化技术研发的坑
还有一个是我们在做技术的时候，做工地管家是为了更好的提高效能，结果为了这个信息化，为了这个工地管理增加了25个监察，那基本上我们在2017年每个月的工资占到将近三千万。当然还要加上现在的法律规范，基本上要么就交，要么不交。这个是成本非常高的地方。我们在信息化这边，过去14年在信息化，我们1号家居网在广州成立将近一百人的团队，南京50人的团队，逐步信息化，到前面的营销，到中台，到后台。对企业来讲是沉重的包袱，在盲目投入信息化方面，也是一个包袱。
6. 人情化借钱、分钱方式的坑
这边讲到分钱模式，兄弟就是江湖上的，我是工人出身的，比较江湖化一点，哥俩好，家人文化。还有叫利权责，先给他钱，给完了以后你必须跟他讲明责任。我分两个维度讲，一个是普通员工，今天开晨会，包括过年过节，家里面从结婚开始，买电脑开始，然后到结婚生孩子买房子，没有哪一个员工不借钱，我们在整体事后处理的时候，还有七八千万给员工借走。借了是好事，但是要回来不好意思要。
从管理的角度，我们全部是直营的，还有所谓的商贸公司、家电、家具、建材的。这个好的地方是他不要掏钱，我掏钱，但是分钱的时候吃大锅饭，比如A城市分一百万，B城市七八十万，没有真正的按照公司你有就分，没有不分。这个是我悟出来的问题，最大的是分钱方式的问题。实际上他分一百万，他分98万，98万的说我怎么那么少，他没有想老板我本来没有的。这个是最后两年，我们当时请了咨询公司做股改，连续两年，老师后来提醒我，本来按制度来就不应该拿钱，结果觉得这个兄弟一年了，没有拿钱怎么办，还是给一点吧。这是关于借钱和分钱的问题。
7. 盲目扩张的坑
然后就是盲目扩张，我们在2016年5月1号，深圳公司开业。那时候公司想走资本路，因为深圳靠资本近一点，所以把深圳作为第二总部，我们租了一栋楼，装修花了1600多万。同时5月1号那天，我们全国有19个城市，一万方的有几个，还有几千方的，还有一千多方的。
这种盲目扩张的方式，那时候是有资金在里面的，我们那时候的资金流比较充裕，所以为什么又去做供应链，为什么开店？跟钱多有关系。那时候相对签单市场还可以，帐上有八个亿、七个亿躺着，我们有时候看报表的时候，这个很奇怪，这个东易日盛对外开放可以看到报表，他外面融资成本那么高，他把钱三个亿、五个亿放到银行死期存着，现在知道了，这个本来就是客户的钱。
我们深圳跟杭州两个大店都是一万多平米，装修搞搞两千多万，现在上次去梳理的时候还给了三千多万。2016年开业的，到2018年5月份给了他三千万，一毛钱没有收回来。上午有嘉宾在分享，做区域还是做全国，我是以南京覆盖江苏，然后武汉覆盖湖北，从战略上那时候找战略专家，咨询公司都是几百万的花，结果还是做区域。
上午我们张仁主席，还有几位嘉宾提到，做区域做大做强，现在终于知道什么叫大什么叫强，就是小而美，这个盲目扩张对我们影响，从资金投入方面非常大。因为它不光是花钱的事情，因为花钱简单，你拿两千万往那一放，什么都齐了，大不了老板吃点回扣。后来事后处理知道了，我们一个公司装修一千多万，基本上城市老总拿一百万走，因为太多了，找不到他。我们杭州店面，招人都没有，我把大店复制过去了，人复制不了。我们去杭州、去深圳的时候招设计师只有几十个，那么大店都找不到人。这是我们讲的盲目扩张，不光是硬实力，就是拿钱开店，同时软实力要跟上去。
8. 获客流量的坑
这边说的是获客难，获客贵的问题。公司那时候，实际上我们投入的有几块，一种是传统管道，但是我们线下的投入比较多。我们在分析对手的时候，齐家网在过去三年，一年基本上亏八个亿，九个亿，他上市之前三年亏25个亿，为什么？获客成本太高。
实际上我们装修公司，在2017年基本上每个月广告投放量，光线下，包括头条，百度投放将近有一千万，一个月我们投一千万。我们核算一下，客户进门的，一个至少500以上，一千，八百左右。基本上成功率是五千到八千。那时候基本上每个客户成交量，成本是五千到八千块钱。这个是在线上投入的，还有我们原来行业里面都知道，买电话名单，打电话营销。我2017年年底的时候武汉抓的非常厉害，基本上十来个城市，都有一两个人抓进去的，后来就不敢买了。现在5G来了，都去买流量了，所以这类客户在我们的手机里，这个是获客难，获客贵。
9. 危机公关能力的坑
最后讲一下公司在事后处理过程中的一些感悟，这一块就是危机公关能力，我在5月1号开业的，5月2号公司没有了。实际上，本来有几个公司做的不怎么样，江苏的几个城市做的不太好，公司准备关掉；但是在关的过程当中，发现关公司比开公司难，要处理方方面面的关系，有一两个老总没有处理好关系，整个全部瘫痪了。互联网时代，危机公关特别厉害，我觉得我们公司最后没有了，主要的原因是危机公关没有处理好，我们当时在移动互联网时代危机公关的能力太弱。
第二个，在恐惧面前是人性本现的，这个是内部起哄起来的。李先生、张先生会到公司来，公司快不行了。结果所有的客户该交的钱不交，客户应该交给我们的钱都有上亿的资金在那边，该出的单没有钱不发给你，所以真正出事的其实是内部，因为太害怕了。
第三个就分享一下关于工商方面的，一人股东，两人股东，一人股东是百分百一个人，所谓说有限公司，但是可能是无限的责任。我那些朋友他们开公司，发到朋友圈一看，我说必须告诉你，你怎么做一人公司呢？个体户是为了方便，但是个体户害死人。
第四个是个人用款和公司用款的混同，我自己处理问题的感悟，你虽然公司是自己的，但是你个人用款跟公司款分开，不分开摊上事全是你自己的事情。还有一个原来说的公司是铁打的营盘，流水的兵；但是我跟项目经理聊的时候，我说一个项目经理做十几年了，谁谁谁倒了，他跟我说现在流水的营盘，铁打的兵。就是你在做企业的时候，如果换回来重新开始，就一是一，二是二。
我有一个盐城很小的公司，每年起码扔三四百万进去，按照现在来说，不早就关掉了嘛，有一年因为什么事情打死人还赔了一百多万，这个公司每年亏三四百万，因为那时候盈利比较多，南京那边基本上每年三千万，五千万的利润，利润加起来亏三四百万不算什么。但是不行的时候，为什么公司会倒，就是因为不行的时候，想关的时候关不了了。
今天就聊这么多，感谢我们的张主席和许总的鼓励，给我们一个上台分享勇气，感谢出事以来一直支持我的领导和朋友。谢谢！
这是我想讲的一句话：“不要盲目了，如果不行就赶紧换；那时候，我就是因为差不多吧！再说吧！慢慢再说！就变成今天这样子。行就是行，不行就不行。” （来源：编辑 | 小薇 来源 |泛家居圈）
2019年已经翻篇，前五个月，有104家规模以上建陶企业被淘汰或被动退出……，与此同时，蒙娜丽莎、欧神诺等企业却逆势增长，几家欢喜几家愁。生产端分化，终端也在呈现纷繁复杂的局面。有媒体走访终端了解到，一些县级城市精装比例都已经达到了70%，这样的背景下，有人手足无措，有人快速扩张，这次，我们换到县城经销商视角，听听他们的得意与纠结。
打造爆款产品，每月60万销量
2019年，山东的陶瓷经销商老王取得了不俗的销售业绩，每月销售额在60万左右。他认为，自然零售还有很多空间，至于如何进入这些空间，至少要做到这几点。
首先是爆款产品。老王每月销量在40万左右，他认为能取得这样的成绩，首要的原因就在于产品质量且独家优势，“从目前的销售情况来看，70%的消费者均是因为超耐磨这个性能而选择我们品牌的产品。”超耐磨就是老王代理品牌的特别优势。
作为低关注度的瓷砖，终端消费者不是产品经理，只有当一款成熟的产品摆在面前，他们才会知道，这究竟是不是他们想要的。用营销术语来解释，就是为消费者找到购买的理由。
第二是塑造超级符号，超级符号就是超级创意，在这方面，老王代理的品牌已经寻求到自身的超级符号。他介绍，因为产品的超耐磨属性非常受青睐和关注，因此品牌设置了超耐磨PK赛。这种比赛就是告诉客户，买瓷砖可以像卖西瓜的一样，切开西瓜先给你尝一尝，甜就买，不甜就不用买。”这种“先尝后买”的方式，简单有效、直达人心，在瓷砖性能耐磨方面抢占了消费者的认知，形成提到超耐磨自然联想到该品牌的价值链接。
县城有70%精装房
天也在变地也在变
“天也在变，地也在变。”刚结束一场终端调研，一陶瓷品牌销售总经理王先生与公司高层商讨2020年的产品结构、战略调整。
天在变是什么概念？王先生解释，当前县城市场渠道更迭加速，“远超我们的预计。”比如山东聊城下冠县精装房比例约为70%，这样的县城市场不是大概率事件，但却是一个信号，经销商在县城的销售比不断被蚕食。冠县一经销商因此向记者大倒苦水，2019年销售额相较于2018年下滑30%。县城内精装房扩张，家装公司也不好过，市场蛋糕仅仅停留在二手房改造，以及部分的剩余毛坯装修。精装房占比低的县城内，“天也在变”，各渠道优势此消彼长，自然零售迅速萎缩，装修公司慢慢扩大。“比如一个50万人的县城，一般有一、二个大型装修公司，经销商如果抓不到装修公司这个渠道，很快也会被洗牌出局。”王先生说道。但面对如何切入装修公司，经销商往往纠结，如何在当前利益与长远布局之间平衡。
经销商与装修公司合作，必然要抬高零售价格，保证装修公司的利润空间，而一旦抬高零售价格，自然零售必然萎缩，鱼和熊掌不可兼得。再谈到“地在变”，王先生指出，同一市场内各品牌同类型产品价格越发透明，价格战一触即发。与此同时，厂、商之间的价格也越发透明，比如某一品类出厂价调整，终端有时间差可以反应，现在价格波动几乎可以同步。这种情况下，多数经销商首先减少常规流量型产品库存从而保住资金流，降低风险，与此同时，追求一些差异化产品寻求利润，地砖方面如当前的900×900(mm)，墙砖方面如300×800(mm)。
新开小区，斩获160单
有人感叹生意不好做，有人逆势增长。在福建石狮，经销商老徐在一小区内共签单160套，总销售额达400万以上。
对于如何取得如此骄人的业绩，老徐提到前期做了大量的工作，比如需要提早知道当地市场的资源，并有选择性地聚焦快速抢滩市场。针对上述签160单的小区，团队在事先就掌握到楼盘何时开工、开盘，而后制定一整套的的战略与战术，包括开客源、邀客户、留客户、销售转化，资源整合、裂变推广。老徐告诉记者，在楼盘交房前两个月，就已经将广告渗透该小区，主要通过户外广告、建业主微信群、网络传播等等，尽可能的把宣传做全面，而且在细节上步步为营。“比如，每天都在业主群发产品广告，每发广告前先发个红包，以免群成员反感，以此为前提，群内成员多已对品牌形成了潜在的认识。”接着又举办了明星签售会、样品房征集大赛等活动，保证每个活动签到25单以上。“老徐提到，五一期间明星联盟活动，总裁签售会，新品发布会等4场单店爆破，合计100多单，再通过老客户裂变、转介绍，老徐用3-4个月的时间拿下一楼盘瓷砖类第一名，共160余套新房订单，而据记者了解，目前该小区开盘交了500套房。
性价比，县城经销商核心关切“我还想继续做瓷砖，但是要重新选择一个品牌。”即便是这一年赔了钱，河北黄骅一经销商吴先生还是坚定要走瓷砖这条路。
对于自己没赚到钱，吴先生认为一方面和当地的交房量不高、自己涉世未深有关系，不懂得瓷砖销售的技巧，另外很重要的原因，则是在品牌选择上犯了战略性的失误。吴先生现经营佛山某二线瓷砖品牌，当时看中对方是佛山品牌品牌，且花色比较新颖，但在实际操作中却处处碰壁，最根本的原因就在于性价比太低。在黄骅很多经销商的操作方式是地砖产品平价出售，在墙砖上获取利润。但吴先生所经营品牌的地砖存在一定的渗污风险，更致命的问题在于，该品牌墙砖质量也存在问题，“仔细看，很多针孔，但价格却居高不下，因而难以打包销售。”自然零售难以拓展，本地的一些家装活动，如异业联盟，刘先生的品牌也是难合作，“往往是卖瓷砖的经销商，还经营着一个卫浴品牌，不会和我们这种品牌合作。”吴先生想切入装修公司、设计师渠道更是寸步难行。他提到，当时选择该品牌就是看中其花色，但现在感觉花色太过新颖，超越其所在县城主流装修群体的审美标准，难以嫁接到家装渠道。在此背景下，吴先生思来想去，只能另选瓷砖品牌做经销商。我现在重选品牌主要有三个维度的考虑：不压仓、有帮扶、产品性价比。（来源：泛家居头条 ）
小米早就不是卖手机的了。
不知从什么时候起，小米已经悄悄更新了它在大众心里的认识。或许是从小米有品上线开始，或许是从上架第一个智能家居产品开始。
从小米发布的历年财报中，能够清晰的看到，手机在其营收中所占比例在逐年减少，而AIoT和生活消费品的收入正在变多。
比起2018年开始在家居赛道大手笔投资的阿里，小米的入场低调很多。尽管都是以投资为手段，但小米一直选的是小额度、多标的的方式。
早在2013年，小米就出手了第一家生态链企业，布局侧重于硬件产品，主要专注智能家居。除了资金支持，小米吸引创新企业入圈的最重要因素，是自有的销售渠道和米家品牌背书。
经历了几年的发展，小米生态的“团队作战”效果已经初步显现，而这不论是对于生态企业还是之于小米本身，都有着非凡的意义。
小米成立于2010年，用了8年时间完成IPO，在自己成长的过程中，渐渐清晰了生态圈的边界。
尽管对于入圈的利弊各有评述，但小米布局生态的思路是一个现代化企业专业的财务投资模式，同时也开辟了生态布局的新路径，为各行各业的龙头公司提供了借鉴。
比起一些老牌家居企业，小米在资金保有量上并不占优势，它所具备的是先人一步的思维。如何学习小米的生态布局方法，为传统企业增添新的活力？
从一个手机品牌到一家全面发展的互联网公司，小米的去标签化很成功，其中生态布局功不可没。
小米是国内最早全面布局IoT的互联网企业，生态布局的方式让其产品矩阵庞大，迅速建立了在智能硬件赛道上的品牌认知。
从小米的战略调整历程中可以窥见其发展路径，从单点发力到生态布局，深化“铁人三项战略”，再到2019年的“手机+AIoT”双引擎战略，动态的小米用团队作战、生态共赢的方式在每一个红海市场上争夺高地。
“铁人三项”是动态的三项，雷军在决定做手机的时候曾说，要做硬件+软件+互联网的“铁人三项”手机；
在2017年上市发布的招股书中，“铁人三项”的释义变成了硬件+电商及新零售+互联网服务；
2018年小米的年终报告里，则是以智能手机+IoT及生活消费产品+互联网服务示人。
智能手机是小米战略几经变化中的核心，但与之搭配的选项却在不断变化中明晰了未来的走势，不论是铁人三项时代的IoT，还是2019年最新的AIoT，物联网都是和手机比肩的一个重点。
物联网在科技互联网世界早已成为热词，是近些年全球互联网巨头的必争之地。公开数据显示，我国物联网产业规模从2009年的1700亿元跃升至2019年的17731亿元，10年间上升超过10倍。
小米的智能硬件路线是从什么时候开始确定的？2013年，小米的口号还是“为发烧而生”的时候，雷军接受采访时说，“网友希望我们做豆浆机，如果可以，我们会做的”。
随后，小米就以投资的方式孵化了第一家生态链企业，此后，小米投资的重点放在了AIoT相关的公司上。
目前，小米投资企业超过280家，其中有90家从事智能硬件及生活消费品研发，与家居相关的企业有33家，以智能家居为主，也有部分家具、生活家居企业。这与小米本身的IoT+生活消费品的路径相符。
小米以投资但不控股的方式将一些智能硬件创新企业纳入到小米体系内，向这些企业输出产品方法论，产出的指定款产品可以使用米家和小米两个品牌，进入小米渠道进行销售。
从品牌方面来说，这些生态链企业是独立公司，除了生产在小米渠道销售的两个品牌产品外，也可以自主研发其它系列产品。
小米生态链能够为创新企业提供哪些助力？从投资金额上来看，小米大多在天使或A轮以前注资，很多投资项目的金额、估值未披露。
从某种意义上来说，对于这些创新企业而言，小米提供的资金并不是最重要的，早期的产品方向、供应链、品牌和渠道才是关键。
主管生态链企业的小米联合创始人刘德曾在接受采访时说，小米生态就像竹林，以手机、路由器等早期产品为根基，衍生出一系列新的产品，而这些产品的顺利诞生，就是依靠小米生态的团队作战法则。
早期项目容易出现的问题：方向、产品、供应链、渠道。
小米很多天使轮的投资是采用逆向逻辑，找到了优质的团队后，重度服务被投对象，以小米的视角来帮助其决定创业方向，再通过输出小米生产硬件的方法论，帮助早期项目缩减硬件研发要付出的巨额开模成本和研发时间。
方向和产品确定后，一个创新企业才算是刚刚有了雏形，接下来，如何保证产品能够用最低的成本产出最高的品质？有了又新又好的产品后，如何触达消费者？渠道也是创新企业最头疼的问题之一。
小米的品牌背书让企业在与供应链谈判时更有话语权，而关于营销，除了小米的渠道外，以小米或米家的品牌进入其它渠道也比一个不知名的创新企业要容易得多。
早期依靠小米生态渡过创业最危险的时期，等企业成长到一定规模，有能力研发自有产品、改造供应链、搭建营销通路时，企业的成长速度会较同期创业者快很多。
小米生态链华米、云米在美股上市，石头科技2019年成功登陆科技创板，有报道称，小米生态链中，年销售额破亿的超16家，其中销售额过10亿的有3家，估值超10亿美元的有4家。
从投资的角度看，小米天使轮、A轮投资这些企业，3-5年的时间内实现上市，这种回报率和回报速度不可谓不成功。
在家居行业，设有投资部门的上市公司不在少数，但更多的是以LP的形式通过基金公司进行资产管理。
近两年开始通过投资布局自有生态的企业渐渐增多，对于生产链条长、流通环节多的家居行业来说，小米的生态法无疑是非常适用的。
2019年6月25日，板材上市公司兔宝宝公告称，为更好对投资业务进行管理，实现产业经营与资本运营相结合，推进战略落地，公司拟全资设立德华兔宝宝投资管理有限公司，注册资本5亿元，公司拟利用该平台围绕公司未来发展的战略需要，通过股权投资等方式进行产业项目孵化和产业整合，促进产业与资本的良性融合。
11月21日，齐家网宣布与好莱客联手打造轻时尚定制家居品牌Nola，借助齐家网的线上流量资源、依托好莱客在定制家居领域多年的经验，定位“轻时尚美好家居”，以21-30岁年轻用户为目标客群。
海尔在更早的时候就已经具备了自己的产业生态圈，少海汇以企业联盟的形式存在，有住、海骊等企业中都有海尔的身影，圈层内，企业间互动合作也十分频繁。
行业龙头布局最多的，应该要数红星美凯龙，公开数据显示，红星美凯龙2011年至今一共投资了88个项目，除自有子公司外，其中有44家是与家居行业相关的创新项目，更是包括了欧派、梦百合、喜临门这些已上市的企业。
与小米不同的是，红星美凯的布局更偏重财务投资与业务合作，并没有与被投企业间产生强链接。
家页在整理家居行业投融资情况时发现，以投资方式在产业内进行创新布局的龙头企业不在少数，据不完全统计，2019年在家居赛道有投资记录的居住行业龙头就超过15家。
当前的家居行业已经驶入转型的深水区，产业升级之战一触即发，在地震之中，谁也无法保证今日巨人还将是明日龙头，不论大小，这个圈子里的所有企业都面临着巨大变动，不进则退是商业社会永恒的法则。
庞然大物不可能骤然转身，企业的转型升级、战略改变都需要徐徐图之，所以选择一种最小付出、最高回报可能的方式是每个企业都要面临的问题。投资，布局产业生态，或许是不错的选择。
生态布局对于投资一方有哪些助益？
从风险角度来看，一个企业能够成为行业龙头，其对产业的理解力和洞察力是不可小觑的，比起在不了解的赛道上出手，投资同一产业的创新项目，判断力会更强。
从成本角度来看，延用小米的逻辑，分享自有供应链、渠道等资源，可以出让更少的资金获得更多的股权，投资回报率会更高。
从业务互补角度看，小米投资的企业丰富了米家自有品牌的产品矩阵，不断增多的小米智能硬件产品帮助它从一家手机公司快速演变成了一个可以提供智能硬件、AIoT、生活消费品、互联网服务的全品类互联网企业。所以对于一些标签明显又希望去标签的企业来说，通过投资的方式丰富产品品类无疑是最快、最高性价比的方式。
从战略部署角度看，适应时代是每个企业都逃避不了的话题，比起在企业内部做重大战略调整、增加或舍弃一些业务线，通过投资、布局生态这种轻量的方式来更新品牌认知，是最保险的方式。
不论是强强联合打造新物种，还是通过投资布局产业生态，抑或是用小米的方式与早期项目实现强链接形成“团队作战”效应，我们需要肯定的是，产业投资的时代已经到来。
在未来家居行业的投融资事件中，会有越来越多产业资本的身影，他们身处行业所以会更加了解行业变化，也更容易理解企业在漫长家居链条中的价值点，对于创业者来说，这无疑将是一个好时代。（来源： 家页传媒）