马云刘强东等8位科技大佬“用人标准”
李开复(创新工场创始人)：现代企业需要的7种人才
1)融会贯通：不仅能够掌握书本知识，而且具备思考的能力，懂得自学、自修的方法，并可以将学到的知识灵活运用于生活和工作实践，懂得做事与做人的道理。
2)创新与实践相结合：从根本上说，价值源于创新，但创新只有与实践相结合才能发挥最大的效力。“为了创新而创新”的倾向是最不可取的。反之，在实践过程里，我们也不能只局限于重复性的工作，而应当时时不忘创新，以创新推动实践，以创新引导实践。只有这样，我们才能不断研发出卓越的产品。
3)跨领域的综合性人才：21世纪是各学科、各产业相互融合、相互促进的世纪。现代社会和现代企业不但要求我们在某个特定专业拥有深厚的造诣，还要求我们了解甚至通晓相关专业、相关领域的知识，并善于将来自两个、三个甚至更多领域的技能结合起来，综合应用于具体的问题。
4)三商兼高(IQ + EQ + SQ)：一个人能否取得成功，不只要看他的学习成绩或智商(IQ)的高低，而要看他在智商(IQ)、情商(EQ)、灵商(SQ)这三个方面达到了均衡发展。
高智商(IQ, Intelligence Quotient)：高智商不但代表着聪明才智，也代表着有创意，善于独立思考和解决问题。
高情商(EQ, Emotional Quotient)：情商是认识自我、控制情绪、激励自己以及处理人际关系、参与团队合作等相关的个人能力的总称。在高级管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。
高灵商(SQ, Spiritual Quotient)：高灵商代表有正确的价值观，能否分辨是非，甄别真伪。那些没有正确价值观指引，无法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越强，对他人的危害也就越大。
5)沟通与合作：沟通与合作能力是新世纪对人才的基本要求。在21世纪，我们需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。
6)从事热爱的工作：真正自觉、自信的人会根据自己的兴趣、爱好来选择工作——因为只有做自己热爱的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充满激情和欢笑。这样的人才是最幸福和最快乐的人，他们最容易在事业上取得最大的成功。
7)积极乐观：在机遇稍纵即逝的21世纪里，如果不能主动把握机会甚至创造机会，机会也许就再也不会降临到你的身边，如果不能主动让别人了解你的能力与才干，你也许就会永远与你心仪的工作无缘。同样的，畏惧失败的人会在失败面前跌倒，并彻底丧失继续尝试的勇气。而乐观向上的人却总能把失败看做自己前进的动力。显然，积极乐观的人更容易适应21世纪的竞争环境，更容易在不断提高自己的过程中走向成功。
并不是说20世纪强调的诸如勤奋、踏实等人才特质就不再重要，事实上，21世纪对人才的要求同样会以这些最为基本的个体素质和行为规范为基础。只不过，21世纪对人才的要求更全面也更丰富，审视人才的视角也从单一的个体层面转向了融合个体、团队、组织、社会乃至环境等多个维度，涵盖学习、创新、合作、实践等多种因素的立体视角。[NextPage]
马云(阿里巴巴创始人)：完美的人走开，有潜力的新人统统到碗里来
好的年轻人是被发现，然后被训练的。你要发现的人，要有敢于承担责任的素质。你不可能找到一个完美的人。你找到的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他。
首先，我不会找一个完美的人。
我不找一个道德标准很高的人，我要找的是一个有承担力的、有独特想法的人。当然有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法。所以你要pick a /team.没有一个人是完美的，想法很好，执行能力又很强的人不太常见的。你要想找一个全能的人，可能你要等十年才找到一个。所以我要找各种各样的人：这人有想法，这人有执行力。要把这些人聚在一起，你是在找一个团队，找一群人。没有人是完美的，组织和人的结合，才是perfect的。
怎么培养人?就是发现人，训练人，给他们机会。我们做的是颠覆性的行业，新人做新事。非颠覆性的行业，才是新人做老事，老人做新事。
李彦宏(百度创始人)：我还是喜欢聪明人,达到这两条就行
李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。
李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：
有没有能力和潜力胜任工作?
一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度，新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。
认同不认同公司文化?
百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。
周鸿祎(奇虎360董事长)：这五种人，对不起，不用
创业不易，辨人更难。
反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。
刘强东(京东商城 创始人)：内部提拔人才，因为爱你就是爱自己
70%的高管会从内部提拔：过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。
亲自管理、调教管培生。刘强东说，京东选拔管培生，是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查，父母是普通工人或农民的，才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教，相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。
对“京东人”的关注，是未来十年唯一考核目标：过去刘强东在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。
放权的形式，不放权的本质。一直以来，刘强东用人最大的问题就是不愿意放权。但是理性告诉刘强东，必须放权。这两年，他引入了诸多职业经理人，设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每条业务线交给一位CXO负责。但公司内部人士认为，再多放权也抵不上早会制度对其的稀释。[NextPage]
陈欧(聚美优品创始人)：恩，参与感，没错，就是让他们觉得跟着你有肉吃
陈欧说在新加坡做GGgame(现在的Garena)时自己犯了一个最大的错误：在企业早期发展比较缓慢的时候，总是希望借助外力解决问题。
这段创业经历更多是留给陈欧一个警醒。如果一个公司没有健康的股权组织架构，只是凭借对人单纯的信任感，很难保证未来不出问题。
陈欧说找人永远是CEO最核心的任务。很多环节只要你找到一个合适的人，那就解决问题了。当时他在参加《非你莫属》时认识了刘惠璞，刘惠璞过来之后，快速解决了聚美的人力资源和销售的问题。
聚美的创始团队基本就是陈欧早期的同学，后面高管团队大部分也是通过圈子认识的，而且基本进来之前有一年时间的认知和考察，这样才能保证进来之后彼此相吻合。高管切记不要火速招聘，因为高管讲的是大家同心同德，如果高管能力很强，假如跟你不同心，可能贡献没多少，但是会把你的摊子弄得天翻地覆。
后来招的人比前面贵，怎么办?
陈欧说，薪资倒挂永远是一个问题。但是早期的元老有期权，后面员工的期权可能就比较少。企业发展到一定阶段，不可避免要请一些高管，但有些人瞎请，老觉得外面的高管就是好的，自己的人就是差的，瞎给高工资。
陈欧的理解是，后面不要请那么多高薪的人，你可以一强百弱，一个经验丰富、能力很强的管理者可以把下面的人带起来，这样可以最大限度地避免薪资冲突。如果一下子招聘一批比较“贵”的人，可能不仅是对之前团队的冲击，而且对公司现金流、生命线造成冲击，这是很危险的。
你如何管理比自己年长的VP?
陈欧认为，作为公司创始人和老大，你就是要成为万金油，每方面都要懂一点，才能跟他们去沟通。说白了，当他们服你的时候，自然就管理好了。如果他们觉得你什么都不懂的话，会议上他们说，老总说得对，但私下抽烟的时候就骂你。
人们经常说老大需要人格魅力、管理能力，其实最重要的还是你能否用一个目标去捆绑他们，让他们感觉到不是在打工，而是参与到真正长期的事业中。只要你能说服他们，让他们觉得这个方向是对的，我相信他们是会自己管理好自己的。
雷军(小米手机创始人)：为了得到人才，可以喝到“吐血”
雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。“所以，我们雇了一群最聪明的人。”
同时，雷军用人时从不设置任何KPI考核机制，他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。
姚劲波(58同城创始人)：只要合适的人，如果你能搞定这个城市的所有大妈，司机和修空调的
一个人做，没有战友很苦恼
刚刚吃饭的时候，黑马会的兄弟和我聊，做58同城，如果说有啥教训的话，人才问题应该是最深刻的教训。目前58管理层八九个人，全部是最近三五年重新组建的。我是一个人创办58，如果让我倒回九年前，回到当初的那个时候，最重要做的一件事情，就是花30-50%的时间在找人上面。九年前我几乎没有在找人上花任何时间，我是个人占股，当时我自己认为自己是全能的，编程可以做，Logo可以做，上传服务器也会做一点点，做产品没有问题。后来发现你跟别人打仗的时候老输，这里输一点那里输一点，人的信心从100分可以突然掉到0分，打了几个败仗，特别沮丧，于是忽然有一天醒悟了，重新开始在各板块全部组建一流的人：销售、人力资源、财务、产品、市场、服务器运维、美工、无线，全部招一流的人。
到哪里去找合适的人，如何说服他加入
明确了一定要找最优质的合作伙伴以后，我就想，我要招的这个人可能在哪里。比如我招管58信息质量的人，我想这个人可能在阿里巴巴，因为阿里巴巴有这个业务，我就利用我所有的人脉，那时候没有微信、微博，所有从阿里出来的人我会一个个问，我要找这样的人，这个人在什么地方，给我一个名字。
所以不管怎么样，你一定要找这个领域最好，能够承担得起的人。但是当你找到这个人以后，他不一定愿意加入你，比如“我在北京，你要挖我到成都工作，我不愿意，而且你这个人我也没有听过。”怎么办?那就一年之内找他谈五十次，每两周跟他见一次面，讲理想，总会有一个时刻，他在原来的公司做得不开心的时候，觉得没劲，如果你的理想能和他匹配上，你给他高的工资，福利等，你可以给他别人给不了的。
还有一点是大公司给不了的理想，因为大公司一级一级设好，每个人管很窄的一块，你挖的人在你这里是VP，是副总裁，但是在百度腾讯可能就是很小部门的，可能连马化腾都见不到，但是在这里能天天见到你，你可以给他股权，3-5%，他永远也算不出来他在百度和腾讯有多少股权，所以分享股权和分享未来，永远让你的人拉着你的业务走，而不是让你的业务推着你的人走，始终让你的人比业务高一级别就对了。
识别一个好的人，不管是中级、高级、低级，很简单，就是看。这个人优秀是一种习惯，干一件事情能成，大学挺好，找工作也挺好，企业里面也是优秀员工，做一件事情也能做成，创业也能做成，他下面做什么可能性比较大，有些人天生对自己比较有高的要求，他老是会做成事情，你找这样的人。比如我们招人，有时候我们去211、985高校，只是根据统计学下来比较好，并不是别的学校没有这样的人，优秀是一种习惯，高考能考好也是你的一种体现，找这样的人。第二，你要警惕换一个公司提一个职位的人，比如在A公司是员工，在B公司是主管，到C公司是经理，到D公司是总监，这样的人并不一定是优秀的人，他可能只是每次跳槽的时候比较会谈判一点。这个规律我给别人分享的时候，很多人都有同感，就是在这个公司里面被提拔的人往往是真才实料的人。
另外就是你要懂得分享，用你的理想感染人，当你的理想成为了他的理想，你想干的事情就是他想干的事情，基本就差不多了。这个梦想，有的时候你自己一开始都不信，但是讲多了都信了，不断的讲，不断的讲。反正我讲的都信了，很多都实现了。
不用留离职的人，再论理想
还有一点我要跟大家分享，离职的人，如果有人给你提出离职，就不要留了。一个人向你提离职，再留下的可能性很小很小，我吃了很多亏，发现挽留是无用的。中国人的特点是什么，他向你提离职的时候，他新公司已经签好了，你的努力会让你有挫败感，花了很多精力都不成功，或者偶尔留了半年，半年他又走了。
你能吸引什么样的人为你工作，跟你的理想有关，如果你的理想是在成都做最好的公司，可能就会吸引成都最好的人，如果理想是成为中国最好的公司，可能就会吸引中国最好的人，如果是想做全世界最好的公司，可能吸引的就是全世界最好的人。虽然现在你很小，但是不妨把你的理想伟大一点，站高一点，于是理想主义的人，可能成功的概率会越大。只有理想够大，别人才愿意加入你，才愿意跟着你，因为他的股份可能很少，他的位置可能也不大，他需要一个大的舞台。尤其你的理想不仅仅能感染你的员工，还可以感染你的投资商，会不断释放能量。
找到合适的人，你会收到惊人的效果
找到这个人以后，基本上这块就变成公司的优势了，比如销售，同样的流量，你去变现，中等人可能做80万销售额，好的人可能做100万销售额。你的公司的成本可能是80万，只能做80万销售额，没有利润。但是你的对手，可能找到了一个优质销售，同样80万的成本做100万销售额，就有20万利润。这两个企业融资的时候，如果你的估值1000万，对手可能就是5000万，因为你没有利润，他有利润。投行的人做模型出来，他就是比你高五倍的估值，于是你只能拿到200万投资，他拿到了1000万，于是你就必败无疑。任何业务都是这个道理，流量上面也是这样，用户产品合作上面统统是这样，有时候你败败得稀里糊涂，就是因为你找错了一个人。
把公司带入快车道，淘汰不良员工
另外就是速度，有的创业者允许公司以10-20%的速度增长，在互联网行业这是不可思议的，如果58有一天速度发展低于50%，我肯定觉得太糟糕了，我始终要把企业带到快车道去，发展速度也是一样，你速度不达到一定的临界值，你是留不住好的人，因为你没有办法给他创造更好的回报，创造更好的空间，比如他今天带五个人，他明天带十个人，他现在月薪一万，他希望明年三万，如果没有这样的加速度和增长速度，你没法给员工创造很好的环境，真正留下的人就是比较平庸的人。
所以始终把你的企业带到快车道去，在互联网行业来讲不仅仅是安全的需要，更多的是生存的需要，因为互联网很难。比如58市值38亿美金，我们在中国互联网中间已经能排在前十，但是我敢肯定，两年以后，我们的股价肯定不在现在的正负30%之内，在这个位置是稳不住的，只有两种可能，往上或者往下，变成伟大的公司，或者变成平庸的公司。
所谓伟大领导者，是指那些有能力把一群不同的个体因共同的愿景聚合在一起的人。在充斥了拥有不同动力的员工的现代组织里，唯一普遍使用的领导力战略是同理心、理解、多能性。
21世纪的领导力需要高度的情商。作为人，我们中的大多数倾向于把自己的世界观强加于人，相信其他人在相同的情境下，应该和我们的反应一样。由此，不合理的预期常常导致误解和失望。要领导其他人，我们就必须理解每一个人的个体经验如何塑造他们对世界的看法。
今天人力资本市场的构成不断变化，这对今天和未来的领导者提出了更大的挑战。关于千禧一代（出生于1984-1995年代的美国人）消费者如何改变品牌推广、传统的广告如何被内容创新所替代、企业的社会化职责如何成为更重要的方面等等，我们都听说过很多了。
千禧一代对组织的内部职能也有同样的影响。千禧一代是活跃员工的最大组成部分，到2025年，他们将占到全球劳动力市场的75%，尽管年长的员工仍然在工作并自我感觉很年轻。在这样的情况下，领导力必须从理解开始。在领导他们之前先理解他们。许多千禧一代年纪轻轻就爬到了领导岗位，原因之一是他们对新技术、数据、分析、组织性决策科学的掌握和运用。
对人力资源从业者来说，年轻员工在进入新角色时常常被认为是傲慢、想当然、缺乏职业精神。但是当他们带着不同的预期开始工作时，这些表现常被误解为缺乏工作伦|理或不够尊重。因此，经理人应该努力在细节处多理解这个群体，能够使用同理心来领导。所谓同理心，就是分享、认可他人情感经验的能力。
千禧一代常被描述为35岁以下的年轻人，他们在一个前所未有的动荡时代|开始自己的学习或职业生涯，这个时期的政治、经济、科技、社交、竞争性创新等都发生了急剧变化。这样的全球环境要求他们必须具备适应性，对于已经存在的事物将如何演变或改进，不能期待太高。教育机构并没有帮助他们做好应对的准备，而政府则不断寻求各种方法来减少民众的财务安全网络。
由此，年轻人更相信未来掌握在他们自己手中。今天的年轻人比他们实际的年龄看起来更老成，比如，24岁的人看起来像30岁的。这些事实解释了为什么他们在现有流程中获得较少的尊重，以及他们为什么想要挑战现状。常被误解为自恋的状态其实不过是年轻人对世界的一种反应而已。
千禧一代常听到的首当其冲的指责对X一代（出生于1961-1971年代的美国人）同样适用。和千禧一代一样，X一代也成长于一个动|乱的时代，那时候另一次工业革|命正在进行，早期的公司否认退休金承诺、在没有未来保证的情况下整体性地辞退成熟工人。事实上，正是这一代人开启了“追随你的激情”的职场生涯。另一个相同之处是，X一代也是跳槽能手，这个也常成为千禧一代饱受诟病之处。
X一代常跳槽的原因之一是，由于他们有成熟的技巧和经验，他们对猎头来讲很具有吸引力。他们还越来越喜欢离开职场自行创业。恰恰是由于千禧一代和X一代对终身雇佣制越来越没兴趣，现代工作场所变动越来越多。底线是，本文里描述到的所有特点都不能被只套在千禧一代身上。
应该记住的普遍原则是，在谈到员工对等级制度的选择、对反馈的需求频率等问题时，员工越年轻，下面提到的特性越明显。因此，以财务动力为核心建设的企业文化对年轻员工来说已经越来越没有意义了。
今天，自由、灵活性、发展机会、学习机会等正在成为理想工作场所的重要特征。以下例子可以证明不同年龄员工的差异，50%年龄较大的经理人觉得高工资很重要，相比之下，只有28%的年轻经理人有同感。在这样的情形下，对员工来说，有意义的工作变得前所未有的重要。在调查中，相当大比例的千禧一代相信，商业的成功不能只用盈利来衡量，更应该关注其社会目的性。
由此，30%的千禧一代员工认为，日常工作有清晰目的性很重要，相比之下，只有12%的年龄较大的经理人有同感。千禧一代在为自己争取利益时较少受到官僚主义的影响，相比于等级制度，无等级环境正在为年轻员工所钟爱。
每一个时代的人都比前人拥有了更多方式的社交渠道，他们与世界更紧密地联系在一起。一个直接的结果是，在线的协作需求与日俱增。尽管年长的经理人更喜欢面对面的沟通，在视频会议、数据分享等工具的帮助下，年轻的员工却更愿意远程办公，即使他们的薪酬会因此打折。
有些调查显示，超过85%的千禧一代希望远程办公。尽管企业对此的迟疑态度可以理解，数据显示，远程办公的员工事实上更投入、工作的时间更长。关于反馈的频率，在互联网时代，每一个时代的人都已经习惯了生活的每个侧面对他们的需求提供更快速的反馈和更即时的满足。
为什么他们的工作场所应该有所不同呢？一个年轻的员工渴望成长，必然渴望更快的反馈频率。千禧一代寻求针对他们的表现、完成的任务、工作中的进步等的即时反馈。他们期待领导者能够提供随时的指导或批评，在这方面，他们比以前员工的期待更强烈。对他们来说，年度表现评价已经过时了，更合时宜的评价体系应该提供更频繁的反馈项目，包括在线工具，给那些能从中受益的人使用。
基于沟通意愿，为下属匹配适合的导师也很关键。没有普遍适用的模式。对千禧一代领导者的挑战不再仅仅是下属的问题，越来越是领导者自身的问题。几乎三分之一的员工在为一个年轻的老板工作，正如年长的经理人需要花时间去理解不同年代员工的不同一样，年轻的领导者在应对年长的下属时，也必须学习如何化解紧张情绪、提高生产力。
首先，年轻领导者必须了解以上提及的差异性，毕竟，如果角色转换，他们也会期待他们的领导对此有所理解。其次，当这些差异出现时，他们应该积极寻找机会创造互补性的整合。前面提到的年轻领导者能够获得较早的成功的最显著原因之一就是他们对新科技、数据、分析、组织性决策科学的掌握。尽管如此，过分依赖数据只会妨碍公司进步，导致他们在所专注的领域过分保守。
在一个日益由大数据驱动的世界，呆板的数据分析亟需经验和直觉来进行平衡。年长的员工可以帮助年轻的领导者避免他们曾经历过的陷阱。这些都是年长员工所拥有的不可替代的直觉性技巧。最后，把差异放在一边，年轻领导者也必须努力发现相似点、共享的兴趣和经验，由此建立共识。在一些调查中，50岁及以上的员工认为，他们工作品质的最重要要素是建设性的关系，而非薪酬和福利。
另一个误解与培训有关。因为大部分在职培训都发生在职业初期，很多人假设年长的员工对改善不感兴趣。但是，研究显示大部分超过40岁的成年人认为他们比实际的生理年龄年轻至少20%。很多年长的员工也需要进步、学习、发展，就像他们年轻的同事一样。不过很少被提供类似的机会了。
这些方面都是千禧一代可以感同身受并进一步发展的，不论是出于公司利益还是个人利益。年龄只是人与人之间产生差别的要素之一，即使本文中提及的差异特点都是基于实验性研究得出的，也需要附带警示性说明。仅因为在一个特定的群体里大部分人有类似的行为，也不意味着群体里的所有人都一样。
必须牢记的是，尽管这些理论提供了强有力的指导，每个人的生活经验都是决然不同的。如果只是肤浅地想要尽力理解员工，那么在很多方面就可能导致错误的假设。在年龄之外，理解如文化、技巧、个性等要素如何影响一个员工的世界观，可以提供更强有力的平台，帮助实践更有效、更灵活的领导力。
全球化意味着多种族、多地域的团队成为常态。超过60%的经理人承认，在过去的三年里，他们的团队变得越来越多元化，55%的经理人说，他们的团队在地域上分布更广。因此，领导者必须广泛理解不同文化以及这些文化如何影响不同年龄层人的行为。
总的来说，本文提到的一些特点更广泛存在于西方国家，而在集体主义更盛行的亚洲国家，儒家价值体系相对更占统治地位。尽管这些差异在今天看起来并不明显，但随着国家的成长和国与国之间的联系更加紧密，他们正变得更加强化。各国领导者们都应该理解，本文中描述的与年龄相关的行为正变得更为普遍。
要想找到针对跨文化的普适性方法，需要更谨慎。理解文化差异性是人口研究的一个独立的领域。很少有文化是亘古未变的，每个国家都是宗教、传统的一个组成部分，要想全部理解，需要极大的投入。除了对年龄和文化理解，领导者还要掌握整合其他人的技巧和动力的能力。要整合资源以实现更广泛的目标，经理人必须理解他们是否可以采取撒手的管理方法，通过明晰的目标授权给员工，或者，他们是否必须成为兼|职心理专家。
真正的卓越领导是非常个人化的，需要花费巨大的努力来实践。真正伟大领导的领导风格不仅适应公司的整体形象，还可以针对每一个个体都适用。人力资源是驱动增长的动力。年龄差异是影响员工行为和互动的至关重要的因素。
领导者要做的是1+1>1，因此领导战略的核心必须是同理心，即深刻理解其他人以便更好地领导他们。不幸的是，在今天，更多的人认为他们的经理人是要为效率低下负责的人。这大部分是由于无知造成的。
随着今天劳动力构成的演变，伟大领导者必须树立应用各种领导风格，在与不同人打交道时无缝对接，使用同一个愿景聚合不同的群体。员工越年轻，对无等级化环境的需求越大，领导者必须为其提供及时的反馈。
当千禧一代拥抱从老一代那里移交来的权利时，他们必须积极寻找互补性机会，在发现差异的同时发现相同点、共享的兴趣、经验，发现能推动每一个个体和组织前进的共同动力。那些能够成功驾驭不同年龄员工的领导者必将成为今天和未来的卓越领导者。
有过家庭装修经验的消费者都知道，新房装修时候在室内都会有一股很浓的气味，这是什么味道呢？这就是装修异味。所以装修好的新房是不能够马上入住的。那装修异味的来源在哪里呢？
甲醛是装修异味的主要来源，是危害用户身体健康的主谋
甲醛是无色、具有强烈气味的刺激气体，略重于空气,易溶于水，是一种挥发性有机化合物，是室内环境的主要污染物之一，污染源多，污染浓度也较高，塔主要来源于夹板、大芯板、中密度板等人造板材及其制造的家具，塑料纸、地毯、油漆、涂料、胶粘剂等大量使用粘合剂的环节，甲醛可引起人类的鼻咽癌、鼻腔癌和鼻窦癌;损伤人的造血功能，可引发白血病。
氨气在装修异味中也重重地发挥着作用
氨气是无色有强烈刺激性臭味的气体，主要来源于北方建筑施工中使用的混凝土抗冻添加剂南方罕见，短期内吸入大 量氨气后出现流泪、咽痛、声音嘶哑、咳嗽、痰可带血丝、胸闷、呼吸困难，可伴有头晕、头痛、恶心、呕吐、乏力等，严重可发生肺水肿、成人呼吸窘迫综合症。
苯和苯系物是装修异味当中的重要成分
苯系有机化合物和无机化合物是室内挥发性有机物，无色有特殊芳香气味，主要来源于合成纤维、油漆及各种油漆涂料的添加剂和稀释剂、各种溶剂型塑胶剂、防水材料，长期接触可引发各种癌症，特别是白血病。
除此之外，装修的异味还来自于其他的挥发性有机化学物包括TVOC(总挥发性有机物)等，他们有毒性、刺激性、特殊的气味性，当人体吸乳过量的这种物质之后，可能会出现神经毒性作用，眼睛不适、浑身赤热等严重的症状
以上是小编为您介绍的装修异味的来源， 在了解装修异味来源之后，就要懂得如何快速去除新房装修异味，营造一个健康的室内环境。