如何领导不同年龄层的员工？

    所谓伟大领导者，是指那些有能力把一群不同的个体因共同的愿景聚合在一起的人。在充斥了拥有不同动力的员工的现代组织里，唯一普遍使用的领导力战略是同理心、理解、多能性。

    21世纪的领导力需要高度的情商。作为人，我们中的大多数倾向于把自己的世界观强加于人，相信其他人在相同的情境下，应该和我们的反应一样。由此，不合理的预期常常导致误解和失望。要领导其他人，我们就必须理解每一个人的个体经验如何塑造他们对世界的看法。

    今天人力资本市场的构成不断变化，这对今天和未来的领导者提出了更大的挑战。关于千禧一代（出生于1984-1995年代的美国人）消费者如何改变品牌推广、传统的广告如何被内容创新所替代、企业的社会化职责如何成为更重要的方面等等，我们都听说过很多了。

    千禧一代对组织的内部职能也有同样的影响。千禧一代是活跃员工的最大组成部分，到2025年，他们将占到全球劳动力市场的75%，尽管年长的员工仍然在工作并自我感觉很年轻。在这样的情况下，领导力必须从理解开始。在领导他们之前先理解他们。许多千禧一代年纪轻轻就爬到了领导岗位，原因之一是他们对新技术、数据、分析、组织性决策科学的掌握和运用。

    对人力资源从业者来说，年轻员工在进入新角色时常常被认为是傲慢、想当然、缺乏职业精神。但是当他们带着不同的预期开始工作时，这些表现常被误解为缺乏工作伦|理或不够尊重。因此，经理人应该努力在细节处多理解这个群体，能够使用同理心来领导。所谓同理心，就是分享、认可他人情感经验的能力。

    千禧一代常被描述为35岁以下的年轻人，他们在一个前所未有的动荡时代|开始自己的学习或职业生涯，这个时期的政治、经济、科技、社交、竞争性创新等都发生了急剧变化。这样的全球环境要求他们必须具备适应性，对于已经存在的事物将如何演变或改进，不能期待太高。教育机构并没有帮助他们做好应对的准备，而政府则不断寻求各种方法来减少民众的财务安全网络。

    由此，年轻人更相信未来掌握在他们自己手中。今天的年轻人比他们实际的年龄看起来更老成，比如，24岁的人看起来像30岁的。这些事实解释了为什么他们在现有流程中获得较少的尊重，以及他们为什么想要挑战现状。常被误解为自恋的状态其实不过是年轻人对世界的一种反应而已。

    千禧一代常听到的首当其冲的指责对X一代（出生于1961-1971年代的美国人）同样适用。和千禧一代一样，X一代也成长于一个动|乱的时代，那时候另一次工业革|命正在进行，早期的公司否认退休金承诺、在没有未来保证的情况下整体性地辞退成熟工人。事实上，正是这一代人开启了“追随你的激情”的职场生涯。另一个相同之处是，X一代也是跳槽能手，这个也常成为千禧一代饱受诟病之处。

    X一代常跳槽的原因之一是，由于他们有成熟的技巧和经验，他们对猎头来讲很具有吸引力。他们还越来越喜欢离开职场自行创业。恰恰是由于千禧一代和X一代对终身雇佣制越来越没兴趣，现代工作场所变动越来越多。底线是，本文里描述到的所有特点都不能被只套在千禧一代身上。

    应该记住的普遍原则是，在谈到员工对等级制度的选择、对反馈的需求频率等问题时，员工越年轻，下面提到的特性越明显。因此，以财务动力为核心建设的企业文化对年轻员工来说已经越来越没有意义了。

    今天，自由、灵活性、发展机会、学习机会等正在成为理想工作场所的重要特征。以下例子可以证明不同年龄员工的差异，50%年龄较大的经理人觉得高工资很重要，相比之下，只有28%的年轻经理人有同感。在这样的情形下，对员工来说，有意义的工作变得前所未有的重要。在调查中，相当大比例的千禧一代相信，商业的成功不能只用盈利来衡量，更应该关注其社会目的性。

    由此，30%的千禧一代员工认为，日常工作有清晰目的性很重要，相比之下，只有12%的年龄较大的经理人有同感。千禧一代在为自己争取利益时较少受到官僚主义的影响，相比于等级制度，无等级环境正在为年轻员工所钟爱。

    每一个时代的人都比前人拥有了更多方式的社交渠道，他们与世界更紧密地联系在一起。一个直接的结果是，在线的协作需求与日俱增。尽管年长的经理人更喜欢面对面的沟通，在视频会议、数据分享等工具的帮助下，年轻的员工却更愿意远程办公，即使他们的薪酬会因此打折。

    有些调查显示，超过85%的千禧一代希望远程办公。尽管企业对此的迟疑态度可以理解，数据显示，远程办公的员工事实上更投入、工作的时间更长。关于反馈的频率，在互联网时代，每一个时代的人都已经习惯了生活的每个侧面对他们的需求提供更快速的反馈和更即时的满足。

    为什么他们的工作场所应该有所不同呢？一个年轻的员工渴望成长，必然渴望更快的反馈频率。千禧一代寻求针对他们的表现、完成的任务、工作中的进步等的即时反馈。他们期待领导者能够提供随时的指导或批评，在这方面，他们比以前员工的期待更强烈。对他们来说，年度表现评价已经过时了，更合时宜的评价体系应该提供更频繁的反馈项目，包括在线工具，给那些能从中受益的人使用。

    基于沟通意愿，为下属匹配适合的导师也很关键。没有普遍适用的模式。对千禧一代领导者的挑战不再仅仅是下属的问题，越来越是领导者自身的问题。几乎三分之一的员工在为一个年轻的老板工作，正如年长的经理人需要花时间去理解不同年代员工的不同一样，年轻的领导者在应对年长的下属时，也必须学习如何化解紧张情绪、提高生产力。

    首先，年轻领导者必须了解以上提及的差异性，毕竟，如果角色转换，他们也会期待他们的领导对此有所理解。其次，当这些差异出现时，他们应该积极寻找机会创造互补性的整合。前面提到的年轻领导者能够获得较早的成功的最显著原因之一就是他们对新科技、数据、分析、组织性决策科学的掌握。尽管如此，过分依赖数据只会妨碍公司进步，导致他们在所专注的领域过分保守。

    在一个日益由大数据驱动的世界，呆板的数据分析亟需经验和直觉来进行平衡。年长的员工可以帮助年轻的领导者避免他们曾经历过的陷阱。这些都是年长员工所拥有的不可替代的直觉性技巧。最后，把差异放在一边，年轻领导者也必须努力发现相似点、共享的兴趣和经验，由此建立共识。在一些调查中，50岁及以上的员工认为，他们工作品质的最重要要素是建设性的关系，而非薪酬和福利。

    另一个误解与培训有关。因为大部分在职培训都发生在职业初期，很多人假设年长的员工对改善不感兴趣。但是，研究显示大部分超过40岁的成年人认为他们比实际的生理年龄年轻至少20%。很多年长的员工也需要进步、学习、发展，就像他们年轻的同事一样。不过很少被提供类似的机会了。

    这些方面都是千禧一代可以感同身受并进一步发展的，不论是出于公司利益还是个人利益。年龄只是人与人之间产生差别的要素之一，即使本文中提及的差异特点都是基于实验性研究得出的，也需要附带警示性说明。仅因为在一个特定的群体里大部分人有类似的行为，也不意味着群体里的所有人都一样。

    必须牢记的是，尽管这些理论提供了强有力的指导，每个人的生活经验都是决然不同的。如果只是肤浅地想要尽力理解员工，那么在很多方面就可能导致错误的假设。在年龄之外，理解如文化、技巧、个性等要素如何影响一个员工的世界观，可以提供更强有力的平台，帮助实践更有效、更灵活的领导力。

    全球化意味着多种族、多地域的团队成为常态。超过60%的经理人承认，在过去的三年里，他们的团队变得越来越多元化，55%的经理人说，他们的团队在地域上分布更广。因此，领导者必须广泛理解不同文化以及这些文化如何影响不同年龄层人的行为。

    总的来说，本文提到的一些特点更广泛存在于西方国家，而在集体主义更盛行的亚洲国家，儒家价值体系相对更占统治地位。尽管这些差异在今天看起来并不明显，但随着国家的成长和国与国之间的联系更加紧密，他们正变得更加强化。各国领导者们都应该理解，本文中描述的与年龄相关的行为正变得更为普遍。

    要想找到针对跨文化的普适性方法，需要更谨慎。理解文化差异性是人口研究的一个独立的领域。很少有文化是亘古未变的，每个国家都是宗教、传统的一个组成部分，要想全部理解，需要极大的投入。除了对年龄和文化理解，领导者还要掌握整合其他人的技巧和动力的能力。要整合资源以实现更广泛的目标，经理人必须理解他们是否可以采取撒手的管理方法，通过明晰的目标授权给员工，或者，他们是否必须成为兼|职心理专家。

    真正的卓越领导是非常个人化的，需要花费巨大的努力来实践。真正伟大领导的领导风格不仅适应公司的整体形象，还可以针对每一个个体都适用。人力资源是驱动增长的动力。年龄差异是影响员工行为和互动的至关重要的因素。

    领导者要做的是1+1>1，因此领导战略的核心必须是同理心，即深刻理解其他人以便更好地领导他们。不幸的是，在今天，更多的人认为他们的经理人是要为效率低下负责的人。这大部分是由于无知造成的。

    随着今天劳动力构成的演变，伟大领导者必须树立应用各种领导风格，在与不同人打交道时无缝对接，使用同一个愿景聚合不同的群体。员工越年轻，对无等级化环境的需求越大，领导者必须为其提供及时的反馈。

    当千禧一代拥抱从老一代那里移交来的权利时，他们必须积极寻找互补性机会，在发现差异的同时发现相同点、共享的兴趣、经验，发现能推动每一个个体和组织前进的共同动力。那些能够成功驾驭不同年龄员工的领导者必将成为今天和未来的卓越领导者。