当领导们不能与他人和睦相处时
第一个手机软件首席斯科特•福斯特（Scott Forstall）被苹果公司解雇了。现在，在其离职几周后Windows总裁史蒂夫•辛诺夫斯基 （Steven Sinofsky）也突然从微软离职，他是微软公司的资深员工，曾在微软工作23年之久。出了什么事？这是一种趋势吗？这是一件好事吗？这是一次巧合吗？
他们两人的故事几乎是相同的。两位都是拥有辉煌的历史记录非常有效率的高管也都有相同的阴暗面：他们都易怒并且与同事不和。而且他们之所以被解雇并不是由单单一个事件引起的，而是与他们的同事和首席执行官们长期的矛盾造成的。
其中一个特殊的故事，微软举办的为期两天的异地微软高层会议尤为引人注目。预计每一位高管都会向其他的管理团队成员展示业务进展情况。当轮到辛诺夫斯基的时候，他站起来，让每个人参考他的博客，回答问题，然后突然提前一天离开了会议。
微软的首席执行官史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）一定会对他的怠慢感到愤怒。是我的话，我也会被激怒的。毕竟，辛诺夫斯基负责的是Windows 8，而该产品是微软历史上最重要的开发产品之一。然而他不愿意与大家步调一致，不愿意和他的同事们用一两天的时间去制定策略。
我对这种类型的人太熟悉了（或许你也很熟悉）——妄自尊大的超级巨星们认为他们很特殊，认为规则不适用于他们。这些性格类型在高科技行业里相对来说非常常见。但是商业成功都是关于交易的，而所有好的东西都会有一个价格标签。
容忍创造业绩的人的易怒性格是一回事。但是当那个人公然挑衅他的老板的时候则完全是另外一回事。同样当那个人如此地具有破坏性，以至于他的高管同事都不愿意与其一同坐在同一个房间里也是另外一回事，正如媒体曾经报道过的那样，福斯特和苹果的工业设计主管乔纳森•伊夫(Jonathan Ive)就是这样不能共处一室。
所有这一切表明，无论一个超级巨星与别人有多么不和或者有多么不称职，摆脱他都远非是非常成功的事情。大多数首席执行官和董事会会容忍冒犯的人存在，直到他们被逼到一定境地别无选择的时候才会让其离开。关于此事有一个很好的理由。这种类型的人常常创造奇迹。不管他们是由什么模子制成的，他们都可能在流程中被摧毁。换句话来说，他们的继任者可能不太符合标准。
这就给这两个相似的故事带来了我认为的奇妙的转机。辛诺夫斯基和福斯特两个人都是他们原来的CEO比尔•盖茨（Bill Gates）和史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)的直接门徒。早期，辛诺夫斯基在微软是盖茨的技术助理。而回到与乔布斯在NeXT的时期，福斯特有时候会被称为“迷你史蒂夫”。我们从中可以间接地推断出几条深刻的见解：
首先，盖茨和乔布斯不只是适合主题描写，他们也写具体的细节。辛诺夫斯基和福斯特在那些出了名的苛刻和独特的杰出领导者的指导下，如果他们以同样的方式看待自己，他们并不需要多大的飞跃。
其次，这两位高管没有对他们各自导师的接班人鲍尔默和蒂姆•库克持有同等的尊敬态度是完全有可能的事情。媒体报道称，他们公然挑衅他们的老板肯定支持这一理论。
再次，盖茨和乔布斯是创建了他们自己的公司的企业家，这是一件好事，因为如果他们是其它公司的高管的话，他们可能也会以与辛诺夫斯基和福斯特相同的方式自我毁灭。事实上，这样的事情至少曾经发生在乔布斯身上，1985年他被迫离开了苹果公司。
如果你在硅谷、华盛顿雷德蒙德市或者其它高科技圣地花费足够多的时间，你将会不可避免地遇到很多企业家和高管，这些企业家和高管们可以轻易地被归类为才华横溢但是有阴暗面的人。一些人认为他们特殊是因为他们真的特殊，而另一些人认为他们特殊是因为他们自己认为自己特殊。人们往往很难辨别出两者之间的区别，我甚至都不确定这是否很重要。
那些“特殊”类型的领导者和管理者们面临的更大挑战并不是像你想象的那样要减少阴暗面，而是要保持两面平衡。为什么呢？因为它们相互巩固。它们是一个硬币的两面。一时一刻都不要以为那些人与你和我完全不同。这是我们共有的人类条件，只是程度有所不同而已。
至于最终决定——是否要与他们断绝关系——总是要归结到同样的事情。这是一种权衡。为了得到这些好处是否值得有冲突存在？在大多数情况下，库克和鲍尔默每次在他们的特殊高管导致问题出现的时候都会进行权衡。当冲突带来的结果超过了带来的好处的时候，也就是该和高管们说分手的时候了。有一件事情是肯定的，决定从来都不是轻易做出来的。
“我究竟要怎么做才能够造就出忠诚的客户呢？”最近，一位读者就选择通过电子邮件向我提出了这个问题。显然，它确实属于一个非常关键的问题：对于所有公司家来说，客户忠诚度都属于一个需要非常重视的核心项目。
因此，我选择求教于拉里•弗里德，向这位客户体验分析行业全球领导者远见公司的首席执行官请教这一问题的真正答案。他非常慷慨，容许我向广大读者介绍在专著《先锋管理：如何从评估以往前进到管理未来》中给出的提示与建议。对于希望更好地满足现有客户需求的公司家来说，该书就属于一本内容极为出色不可不读的经典之作。
“如果将覆盖范围限制在商业环境之中的话，我认为所谓忠诚度指的就应该是客户对于一家公司或者品牌的支持与拥护。”这就是弗里德的观点。“简而言之，在我作出忠于某公司的决定之后，它提供的产品或者服务就会成为日后的首选对象。”
当然，弗里德进一步指出，如果从更宽广视角来看的话，客户忠诚度还应该细分为下面列出的四种基本形式：
利益忠诚度
对于利益忠诚度来说，最好的具体案例就是客户奖励项目。常见的其它情况还包括有授予会员资格、提供优惠卷以及折扣等类型的促销措施。
归根结底，所谓利益忠诚度指的就是公司采用付费方式购买客户的忠诚；当然，这种做法并没有什么不妥的地方。毕竟，在很多行业以及市场部门中，以利益忠诚度为基础的发展战略都实现了非常好的实际效果。
然而，对于利益忠诚度来说，最大的缺陷就是会很容易就丧失掉；毕竟，在这种情况下，客户忠于的实际对象是可以获得优惠的项目，并不是公司本身。
在这里，我们先假设自己拥有某家航空公司的常客账户。如果我们之所以选择成为该航空公司忠诚客户的唯一原因仅仅就是可以获得积分优惠的话，那么当遇到另外一家航空公司推出更便宜选择的情况时，立即进行更换就会成为理所当然的最佳选择。
由于所有公司都希望获得可持续的竞争优势，而基于利益忠诚度的项目就可以做到这一点——当然，坚持下去的工作也会变得非常艰难。
此外，利益忠诚度也可能会带来意想不到的后果。由于某些项目条件会让客户对优惠、折扣以及忠诚带来的奖励产生期待，结果就会导致很多人的忠诚变成针对交易或者折扣项目而不是业务本身。
便利忠诚度
本地市场、街角干洗店、上班路途中的咖啡馆都属于这样的情况。人们之所以会选择忠诚于这些公司，仅仅就是因为它们能够带来方便。因此，除非竞争对手可以带来同等甚至更好的方便性；否则的话，人们就很可能依然会继续保持这种忠诚度。
尽管目前并不是很常见，但便利忠诚度确实也适用于在线模式。如果公司在某家网站或者页面上拥有绝佳位置的话，就可以选择利用便利性来获得忠诚度。
不过，通常情况下，便利性在网络上可以带来的优势都会属于稍纵即逝的类型。
这也正是为什么说位置就是所有一切……直到它完全失去作用为止的根本原因所在。
受限忠诚度
通常情况下，受限忠诚度会出现于那些不存在其它竞争对手的行业之中。实际上，有线电视往往就会属于这样的情况，尤其是对于那些居住于不存在竞争的农村环境中的用户来说。（当然，这里也确实很容易出现声称现实中存在其它选择，类似在线服务之类的情况。）
实际上，公用事业公司就非常喜欢受限忠诚度。举例来说，绝大多数城市都没有提供多家电力供应商的选择。
如果我们认为不存在更有竞争力的其它商务旅行项目时，美国运通之类公司推出的现有选择就可能就会成为一种受限忠诚度的类型。尽管这个例子可能存在争议，但某些沃尔玛超市确实享有了将部分受限忠诚度与一些便利忠诚度混合起来所带来的优势。如果在居住的城市之中，沃尔玛属于唯一选择的话，那么大家必然都会成为“忠诚客户”。毕竟，在客户没有办法进行选择的时间，继续保持忠诚自然就会变成唯一的结果。
换句话说，公司可以通过经常采取限制措施的方式来建立忠诚度。对于所有公司来说，受限制忠诚度都属于价值非常高的优势——如果能够获得就应该继续坚持下去——不过，它也存在一个非常大的缺点，这就是类似做法已经开始变成为落后于时代的标志。毕竟，几乎所有消费行业中都充斥着激烈竞争，无论公司是位于单独行业或类别还是更大的市场中，所面临的现实情况都不会有所例外。
公司之间的竞争，尤其是在经济衰退的时代，都是为了尽力获取更大的销售份额——而这就极易导致跨越不同行业以及市场的情况出现。
真实忠诚度
所谓真实忠诚度，指的就是赢得的忠诚。真实忠诚度就意味着永恒的忠诚，它往往来自于客户对品牌或者产品令人难以置信的满意程度。
换句话说，客户满意程度的不断提高就会孕育出真实忠诚度来。如果客户非常满意，所有需求都得到充分满足，每一项愿望都得以成功实现，实际效果甚至超过了事前预期的话，就根本不会产生出选择其它产品或者服务的想法。
换句话说，真实忠诚度就是客户满意度的圣杯，它属于每一家公司都应该矢志造就出来的终极优势。
公司如何才能获得真实忠诚度？
显然，绝大多数公司都会将最终目标设定为创造并发展出真实忠诚度来。实际上，公司只要坚持采取正确的做法，倾听客户反馈的意见，及时进行相应的调整以及改进，客户满意度自然而然就会得到提升，最终那些真正忠诚的类型就会浮出水面。
这种做法之所以非常有价值，就是因为：忠诚客户会反复进行消费。公司将不再需要花费资金来争取并赢得他们。相比起需要投入更高费用来争取到的新客户，忠诚客户显然就属于更有利可图的选择。
当然，为了确保可以获得真实忠诚度，公司首先要做的工作就应该是建立起正确的忠诚度衡量标准来。
举例来说，对建议可行性之类潜在行为进行衡量，并不能得出忠诚度高低的结果来。毕竟，建议措施的可行性只会与正面宣传效果有关。当与一家虚拟体育供应商开展合作的时间，我们就发现有百分之二十七的用户声称自己并不喜欢提建议……只有百分之三的受访者表示愿意与其它人就反馈情况进行分享。
这里所显示出的事实就是，当用户被问到之后，即便出现了声称自己不愿意对服务进行推荐的情况，也并不意味着这些信息会被主动告诉其它人。
因此，在这里，问题的关键就应当是掌握客户的实际需求以及期望情况，对现有成果进行深入分析，确保改进措施能够带来正面影响并满足真正需求。毕竟，对于任何公司来说，利用客户满意度来铸造真正忠诚客户这一过程都将属于一项必须长期坚持下去的竞争性工作。
因此，绝对不能偷懒。毕竟，对于利益忠诚度来说，只要部署实施项目，就意味着公司需要在财务方面付出代价。（显然，如果不计较成本投入的话，满足客户需求还是一件非常简单的事情。只要大把撒钱就可以解决掉所有问题！）
至于便利忠诚度，如果可以实现带来非常有价值优势的话，就需要公司选择到正确的地理位置或者交付模式。以此类推，如果希望受限忠诚度可以带来非常有价值优势的前提，就是公司必须能够获得到。
但是，所有这些形式的忠诚度都属于很难获得的类型，可以带来的优势也往往会转瞬即逝。
而基于客户满意度的真实忠诚度则不仅属于所有公司试图达到的最终目标，也是唯一能够带来长期真正竞争优势的情况。
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