定向分工：数据管理的前提
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当•斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。
其他部门化的方法有划分地区管理和客户管理，前者要考虑其独特的区域价值，后者要考虑客户的独特性。因此，部门化归类要根据归类价值最大化去设计。而不是简单的一个结构框架。
命令分层次下达
把命令层次化就是界定由谁负责下达，谁负责汇报，谁向谁汇报的问题。在这个层层关联的过程中，首先要解决的问题是总命令从哪来，如何下达，分命令从哪来，如何下达。下达命令的先后次序如何。如何接受命令。如何执行命令等。命令划按层次划分其实是集权和分权管理的具体体现，命令流通过程中，最主要的是命令的可操作性和可执行性。企业中常见的问题是一道命令下来，没有具体的操作内容，执行层就会推诿，命令就容易“流产”。所谓“上传下达”，虽然说的是沟通问题，但明确的可执行的命令，才是减少沟通障碍有利工具之一。
控制系统以及控制范围
控制系统就是企业在运营过程中要有多少个控制层次，控制层次配置多少人比较高效，所控制的流程跨度要多宽才能达到效果。这些方面都是企业要考虑的控制因素，控制系统有问题直接会影响企业的业绩。因此，控制系统的规划也是分工。控制系统的规划还要考虑控制成本，合理使用管理费用，提高决策效率等因素。
集权与分权管理
企业管理既不能全力过于集中，又不能权力过于分散，两者对管理效益都有害。因为高层管理者决定所有的决策，低层管理人员只管执行。若实际情况有变动，应变能力就会很低。相反，企业把决策权过于下放，基层管理人员有权决策。决策的灵活性强，但不一定是公司要求的发展方向。最好的办法是集中分权管理。最高决策层提出企业发展大方向和明确的目标，各层管理人员围绕目标提出管理方案，最大限度的让员工参与方案，减少命令和执行的隔膜，就能在集中于分权管理上有效落实管理决策。
职责划分
职责划分确定工作落实的范围，有职责就有标准化，标准化的作业能对人、财、物的投入和产出效果进行正确的估量。很多企业的目前存在的现象是：制度一大堆，真正有效落实的不多，“制度无用”在企业十分普遍。问题出在哪里呢？问题出在如何执行制度上，执行制度的前提——职责没有明确划分，职责不明确，导致企业不断纠结在“制度——无法执行制度——再建立新制度——过一段时间制度还是无法执行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不断随企业的发展更新完善外，最主要推动制度有效执行的手段就是企业应实行标准化工作职责。标准化工作的前提就是明确的岗位责任，包括：明确工作内容、工作时间、工作方法、工作结果的标准等，这样才能保障员工以同样的方式投入工作，得到稳定一致的产出结果。
综上所述组织架构在企业中地位很重要，是执行企业价值流的保障之一，在设计和调整组织架构时应考虑涵盖三个方面的内容：第一，作业单元、部门归类和岗位标准之间的关系；第二，他们之间界限的界定和划分；第三，它们之间相互的链接关系如何规范。
企业组织结构如何确定
目前流行的组织结构有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制几种形式。这一点在许多出版物中已做了大量累述，这里不再一一举例，组织架构的设计不能拘泥于何种形式。更重点的问题应该关注，组织架构设计的因素，有一个权变理论在组织架构的设计中有一定的实用价值在此，描述一下与读者共享。
从权变的观点来看，不存在一个一成不变的组织结构。有效运营的组织结构取决于企业所处的具体环境和多种影响因素相对稳定并且适合企业当时发展的时期内。环境因素、业务因素、企业发展的背景、企业战略等因素发生变化时，企业就会调整期组织结构。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动很少，小变动却是经常的。因此权变的任务就是在弄清企业所在的环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
企业组织架构的调整不是拍脑袋，拍出来的，也需要通过数据分析得出合理的调整结论。数据分析的基本方法是总目标的定性、定量划分。其中容易解决的是定量总目标的确定，定性总目标如何确定，这就需要一套有效的测量方法进行衡量。有效的定性测量方法包括：1、汇总、归纳影响企业发展的所有关键因素；2、对关键因素使用相关矩阵进行排序；3、将派排序按层次、职能进行划分，最后得到的组织结构模型就是企业调整后的组织结构。
在做这项工作时应考虑以下因素：技术、制度、新体制、新政策、新制度、新组织以及新管理模式，以及企业战略、规模、文化定式等等。组织结构的前提是保证企业运营效率的提高。组织结构的调整还受到员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等的影响。
有了上述因素就要利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。具体的：建立层次结构模型，构造矩阵算式。筛选最优组织结构最后才能确定组织结构的调整。
组织架构的设计规范
组织结构不能根据个人偏好设计，组织架构的价值性不能由自己主观偏好决定，而是要把握所规范的组织架构对企业发展影响的本质因素上，不要从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使管理这一工作达到提升企业价值的目的。企业规范化管理不是口号，而是在保障管理效率和企业业绩方面有实实在在的作用。
目前常见的组织设计模型是组织功能树模型，该模型是通过对企业本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定因素的内在结构和发展规律。根据规律，有效地理清系统内部的层次结构，就可准确地为企业组织架构设计一个框架。企业的核心目标就是业绩。业绩是通过信息、人、财、物、销售等几大系统运作产生的。因此功能树上有多少个层次和企业业绩产生效果密切相关。组织架构设计规范的的步骤：1、选择基础模式；2、分析确定子系统的工作量；3、确定职能部门；4、平衡工作量；5、确立对口单位、部门或岗位的设置。6、绘制组织架构图7、编写企业系统分析文件8、业务单元说明书9、编写工作标准 10、工作价值分析，撰写工作说明书。11、颁布文件。
组织结构子系统
组织结构子系统包括：结构子系统、参考子系统、执行子系统、监督子系统、反馈子系统等几个分类模块。
数据管理的起点就是经营分析，经营分析借助企业内现成的管理资料，比如：销售、生产、材料、成本、人事等各种报表进行综合分析，找出企业经营瓶颈问题，通过流程管理研究造成问题的原因，并提出具体可行的改善方案，达到综合提升企业业绩的目的。
经营分析的所使用的信息来源
经营分析所使用的文件大多出自会计统计数据，因此很多人认为经营分析就是财务分析。实际上经营分析除了包含财务信息外，也包含了公司经营的其他信息，比如：管理上的作业时间、作业面积、人员、效率、信息等内容，分析的目的就是从现有的经营过程中挖掘和利用公司内部潜力，达到不断提升经济效益的结果。
尽管不同企业经营分析的范围有所不同，但经营分析模式总体上大致相同，主要包括:资源分析；产能分析；设备管理分析；产品分析；销售状况分析；材料采购及管理分析；研发分析；人员配置分析；成本分析；利润及损益状况分析。
经营分析要解决的问题有哪些
经营分析首先要解决的是公司经营方面存在的问题，企业经营过程中遇到的问题都不是单独存在的，问题之间都有一些联系，通过经营分析找出与问题相关的连接，制定措施加以改善。第二，经营分析解决的不单是以往的业绩更重要的是通过过去的资料和信息判断未来经营动向，才能推动企业不断发展。第三，经营分析不仅是财务一个部门的工作，而是将公司各部门的信息做一汇集和分析，才能得出真实的决策内容。第四，经营分析的结果是用来确定公司发展的总目标的，总目标确定后要分解到各执行层作为检查和执行的考核依据。第五，经营分析要解决的是投资人的投资回报的核算，只有通过经营分析，才能真正认识实际的投资回报水平。第六，经营分析对改善管理缺陷和提升效能方面也是一个很重要的工具，比如，目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，与经营分析就密不可分。在帮助企业做管理改善辅导过程中，我们常常遇到的问题是，根据精益生产的原理，经过咨询公司辅导的企业取得了那些收益呢，这些收益能给企业带来持续的效益么，这些问题都可以从经营分析和分析预测中找到答案，有了经营分析做参考，咨询成果和企业改善的程度都可以衡量了，这样，无论对咨询项目或企业本身的持续改善都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅帮助企业梳理出管理瓶颈还能够对员工为公司的贡献提供评价，根据对部门和岗位经营状况的分析，可以了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业有针对性的制定员工职业规划和培训规划，为企业在人才储备方面做好依据。第八，经营分析的最终结果就是对企业业绩的综合评估，企业业绩由公司总体业绩和部门业绩以及员工个人业绩组成，公司的目标是否达成，只有通过经营分析才能做出客观的评估，没有经营分析后的评估是不真实的。
经营分析采用哪些方法
经营分析的主要技术方法是统计分析，根据企业提供的不同来源的资料从企业发展的外部环境、内部因素、市场占有状况、企业前几年的总体经营状况以及未来发展前景进行分析。经营分析在方法上通常采用定量和定性相结合的方法进行。举个例子，一个企业总体运营状况的好坏可以用分数来衡量么，能。这要从定量和定性两个方面经汇总的资料进行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、资产风险、债务风险年度增长状况这四个方面进行分析。把这四方面的业绩按一定权重折算成得分，就能够判断企业业绩的优劣。定性方面的分析主要通过对企业战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源和对社会贡献几方面的综合管理状况进行评价，得出的结果就构成对企业的定性分析数值。最后把定性和定量分析结果按比例汇总折算成的业绩分数就是企业的综合业绩评价分数。
经营分析从哪里入手
经营分析首先从定性方面入手。即将企业的管理流程进行梳理，从中筛选出对企业不利的浪费流程，第二步，是将浪费流程对应的财务数据以及对公司利润的影响比率分析出来，根据定性定量的分析结果再制定相应措施逐步减除浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作：
1.定性分析：从本年度的经营状况出发对供应链、计划及生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链进行分析，分析的主要方向是投入、产出和产出质量。这些定性分析指标和去年同期水平相比就能得出企业今年综合营运管理状况的结果。
2.定量分析：财务状况方面进行即：财务总体状况和经营成果。
2.1财务总体状况包括：资产、负债分析；流动资产及存货分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债及风险分析，这些内容涵盖了企业财务分析成果，借用财务分析报表，可以对企业总资本做一个盘点。并进一步分析企业的经营成果。
2.2经营成果分析：通过对企业利润、收益和盈亏平衡状况等财务信息的分析得出企业的经营成果，将本期的成果作为支点，用来预测和规划下一阶段盈利水平，就比较实际了。
3.提出改进建议设定新目标。
通过以上分析步骤,企业可以从管理和利润贡献两方面找出企业发展短板，根据企业未来发展的预测，提出新的经营方案和经营目标预期，并结合现行制度进行改善，企业就能不断的在总结和改进循环过程中逐步提升绩效,才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
激励体系应建立在员工潜能开发的基础上，员工的工作潜能与激励有关，受环境因素的影响和绩效的约束。
激励机制
设计激励机制要考虑时机、频率、程度、方向等因素，不能机械地强调一种激励措施而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。
多久激励一次，与工作复杂性、任务目标是否明确和各方面素质要求都不同。
激励程度即激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。
激励方向指激励的针对性，根据马斯洛的需要层次理论应针对不同类型的员工设计不同类型的激励方向。
总之，激励体系的设计不能只考虑薪资等单一内容，在激励体系的建设上要综合方方面面的因素考虑激励体系的建设，才能使激励措施得到最大限度的发挥。