经营分析：数据管理的起点

   企业运营管理若要有效，数据管理是关键。数据不仅运用在财务核算上，更能在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题，资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。 
    数据对企业业绩的贡献 
    目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。 
    企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。 
    数据对企业收支平衡的贡献 
    借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。 
    举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。 
    同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。 
    数据临界点成为企业制定目标的基点 
    除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。 
    弄清数据才能弄清企业整体资源配置 
    企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。 
    企业经营首先要做的就是数据管理 
    进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。 
    开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。 
    企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。
   数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。 
    数据化的经营管理模式
     数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。 
    数据化的经营管理系统的构成
     数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。 
    事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。 
    最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。 

    管控体系
    企业有效的管控体系主要有8大系统。分别是：战略管控体系、研发设计管控体系、生产运营管控体系、质量管控体系、营销管控体系、人力资源管控体系、财务管控体系、信息化管控体系。由于文章篇幅有限，本文在这里重点描述财务管控体系。
　　企业组织结构与内部控制
　 在整个企业的生产经营活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同，应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制，而会计核算是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动变成最终的企业业绩，因此会计管理是进行综合控制的中心环节。 好的组织结构最能体现内部控制是否有效。 
    首先，内部会计控制是指单位为了提高核算质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制是内部控制的核心，是企业实行内部控制的主要方式和内容，是建立完善内部控制体系的基础，是企业科学管理的重要内容和方法。  
    其次，任何单位的管理部门及相关人员对单位的内部会计控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任，保证足够的内部会计控制是管理者在责任范围内最重要的职责。企业管理者通过适当实施内部会计控制体系，了解和掌握企业财务和经营信息是否准确可靠；企业资财是否得到妥善保护；经营是否在完全符合国家方针政策和企业规章制度的情况下有效地进行；每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。  
    再次，企业的组织结构是内部会计控制环境的重要组成部分，它是执行管理任务的体制，是实现内部会计控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。企业领导和部门使每个部门保证管理与控制目标的实现，要对各种资源进行合理配置和使用，使每个项目和活动的进行均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中，企业不仅要有控制意识，建立和健全适当的内部会计控制体系，而且要建立健全内部会计控制的组织机构和实施必要的组织措施，以保证控制的适当履行和对功能与绩效的监督考核，满足日常控制和定期评价的需要。 
　　在企业组织结构的设立中，关键要遵循这一原则，按照这一原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务，确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查、记录等相分离，确保内部会计控制的有效实施。因此，企业组织结构的设置是企业内部会计控制体系的内容之一。 
合理的组织机构是企业内控系统运行的前提
　　制定切实可行的内部管理目标，是各单位的经营活动得以顺利进行的基本要求，而设置较为完备的单位内部管理机构，加强单位内部经营活动各个环节的管理与控制，则是其生产经营活动目标得以实现的基本条件。 
　  设置合理、有效的会计组织结构，建立内部会计控制体系，既是提高会计工作效率和质量的基础，又是保证其他内部控制有效性的重要措施。依据不用组织架构会有不同的控制结果： 
　　依据直线职能制组织结构建立的会计组织，按职能设置采购、营销、财会等部门，其具有会计专业化管理、会计活动效率高的优点，同时也存在财会部门与其他部门之间协调难度大的缺点。这种会计组织适用于在稳定的环境中经营小型企业。 
　　依据事业部制组织结构建立的会计组织，按产品或地区设置财会部门，具有简化会计等职能部门间协调、各经营单位负有会计责任的优点，同时也存在财会部门重复、资源浪费、专业化水平降低的缺点。这种会计组织适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 
　　依据矩阵制组织结构建立的会计组织，按产品和职能设置财会部门，具有信息流充分控制力强、资源利用率高的优点; 也存在会计组织结构不稳定、冲突增加的缺点。这种会计组织适用于横向协作和攻关项目。

    内部会计控制体系 
    企业内部会计控制的总体目标即为加强企业内部经济管理，提高企业经济效益。如果将企业内部会计控制目标按其内容层次来划分主要有内控制度科学合理、查错防弊及时准确、财产安全完整、业务活动健康运行、风险控制系统有效、会计资料真实完整、会计信息及时有用、管理制度健全完善、管理效率真实高效、国家法规贯彻执行等。 
    合理的会计管控结构设计，应该将职务、职责和职权形成规范，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，并用系统图和操作手册，清楚地反映企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。这样能够保证每类经济业务的处理均经过不同的部门、岗位或人员，使每一部门、岗位和人员的工作或业务纪录受到一定的牵制，各部门之间也能够相互检查与监督，防止和减少错弊的发生。会计管控系统应能够促进企业内部“人流、物流和信息流”三大系统的顺利流通，为企业经营管理目标和内部会计控制目标的实现提供制度框架与合理保证。  
    内部会计控制的方式 
    企业内部会计控制方式从企业责任中心角度看，可分为成本责任中心、收入责任中心、利润责任中心和投资责任中心。不同的责任中心其管理控制方式与权限各具特点，其管理控制的内容是不同的。 
　　会计管控在直线职能制组织结构中，其会计控制属于直接控制方式，主要对整个企业的资金筹集、运用及利润分配实行高度集中管理，以领导身份统辖下属企业、部门的财务部门。 
　　会计管控在事业部制组织结构，其会计控制属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构的企业总部对事业部的主要财权集中，只对重大的、全局性的财务事项做出决策，如重大的筹资、投资决策等，而根据需要将一部分次要财务决策权力下放给事业部。在这种组织结构下企业总部与其成员之间划分财权，使各企业拥有一定的自主经营的权力。 
　　在会计管控矩阵制组织结构，其会计控制也属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总部的监督，也有利于分部经营效率的提高。总部设立了专门财务中心对分支机构进行财务分析与考核，将资金筹集、运用等财物决策权下放给分支机构。