用数据说话企业管理才有效
数据对企业业绩的贡献
目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。
企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。
数据对企业收支平衡的贡献
借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。
举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。
同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。
数据临界点成为企业制定目标的基点
除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。
弄清数据才能弄清企业整体资源配置
企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。
企业经营首先要做的就是数据管理
进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。
开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。
企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。
数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。
数据化的经营管理模式
数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。
数据化的经营管理系统的构成
数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。
事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。
最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。
如果员工们不知道，也许这不会是一个问题，但当重组或并购已经被媒体报导和通过公司内部的秘密消息来源曝光时，管理者们将会发现自己夹在了中间。你的员工想要知道内部消息，但实际上你的老板让你闭嘴。
那么，该怎么做呢？这个问题出现在我最近主持的一个研讨会上。一个与会者提出了她给管理者们的建议：关注你能说什么而不是你不能说什么。她多次解释说管理者们被困在这样的信息陷阱中而因为怀疑和恐惧变得麻木。结果是所有的沟通都停止了，这当然会加剧已经敏感的局势。着眼于积极的一面并不是在编造童话故事或者说企业症。它的意思是成为候选项。
以下是方法。
要告知每个人。承诺当你能够说出未公布消息的时候你一定会公示。如果你可以驱散阴霾（裁员），那么就那么做。但是如果你不能，就要提醒人们让他们第一个知道这件事。
恭恭敬敬地回答问题。员工们会想知道那对他们来说意味着什么。要有耐心，如果你的生活处境危险，你也会问同样的问题。
不要等待新消息。接受第一响应指挥官的命令。在灾难后，他们会发出相关定期公告阐明当前状况和救援行动。即使是他们没有什么新的东西可以发布，他们也会发表一份声明，或者在媒体提出问题之前回答问题。在这种情况下，过度沟通的情况是不存在的。
邀请积极建言献策。处在中层的管理者不能保证他所处部门的地位，但有时他可以积极地拯救它。也就是说，他或她可以定位团队的工作方向，以显示整个团队和其个人所作的贡献。
现实表明一但收购或并购发生，个人或团队都将被淘汰。并非总是如此，但是经常是这样。管理者们必须说出这个现实而不是在这个问题上纠缠。
提醒人们他们有工作要做。让他们知道你就在他们身边，当你知道一些事情的时候，你会通报给他们。我们大家都不喜欢不确定的事情，但应付这一问题最好的办法就是承认这一点。回避问题只能引起导致生产力瘫痪的怀疑。
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当•斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。
其他部门化的方法有划分地区管理和客户管理，前者要考虑其独特的区域价值，后者要考虑客户的独特性。因此，部门化归类要根据归类价值最大化去设计。而不是简单的一个结构框架。
命令分层次下达
把命令层次化就是界定由谁负责下达，谁负责汇报，谁向谁汇报的问题。在这个层层关联的过程中，首先要解决的问题是总命令从哪来，如何下达，分命令从哪来，如何下达。下达命令的先后次序如何。如何接受命令。如何执行命令等。命令划按层次划分其实是集权和分权管理的具体体现，命令流通过程中，最主要的是命令的可操作性和可执行性。企业中常见的问题是一道命令下来，没有具体的操作内容，执行层就会推诿，命令就容易“流产”。所谓“上传下达”，虽然说的是沟通问题，但明确的可执行的命令，才是减少沟通障碍有利工具之一。
控制系统以及控制范围
控制系统就是企业在运营过程中要有多少个控制层次，控制层次配置多少人比较高效，所控制的流程跨度要多宽才能达到效果。这些方面都是企业要考虑的控制因素，控制系统有问题直接会影响企业的业绩。因此，控制系统的规划也是分工。控制系统的规划还要考虑控制成本，合理使用管理费用，提高决策效率等因素。
集权与分权管理
企业管理既不能全力过于集中，又不能权力过于分散，两者对管理效益都有害。因为高层管理者决定所有的决策，低层管理人员只管执行。若实际情况有变动，应变能力就会很低。相反，企业把决策权过于下放，基层管理人员有权决策。决策的灵活性强，但不一定是公司要求的发展方向。最好的办法是集中分权管理。最高决策层提出企业发展大方向和明确的目标，各层管理人员围绕目标提出管理方案，最大限度的让员工参与方案，减少命令和执行的隔膜，就能在集中于分权管理上有效落实管理决策。
职责划分
职责划分确定工作落实的范围，有职责就有标准化，标准化的作业能对人、财、物的投入和产出效果进行正确的估量。很多企业的目前存在的现象是：制度一大堆，真正有效落实的不多，“制度无用”在企业十分普遍。问题出在哪里呢？问题出在如何执行制度上，执行制度的前提——职责没有明确划分，职责不明确，导致企业不断纠结在“制度——无法执行制度——再建立新制度——过一段时间制度还是无法执行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不断随企业的发展更新完善外，最主要推动制度有效执行的手段就是企业应实行标准化工作职责。标准化工作的前提就是明确的岗位责任，包括：明确工作内容、工作时间、工作方法、工作结果的标准等，这样才能保障员工以同样的方式投入工作，得到稳定一致的产出结果。
综上所述组织架构在企业中地位很重要，是执行企业价值流的保障之一，在设计和调整组织架构时应考虑涵盖三个方面的内容：第一，作业单元、部门归类和岗位标准之间的关系；第二，他们之间界限的界定和划分；第三，它们之间相互的链接关系如何规范。
企业组织结构如何确定
目前流行的组织结构有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制几种形式。这一点在许多出版物中已做了大量累述，这里不再一一举例，组织架构的设计不能拘泥于何种形式。更重点的问题应该关注，组织架构设计的因素，有一个权变理论在组织架构的设计中有一定的实用价值在此，描述一下与读者共享。
从权变的观点来看，不存在一个一成不变的组织结构。有效运营的组织结构取决于企业所处的具体环境和多种影响因素相对稳定并且适合企业当时发展的时期内。环境因素、业务因素、企业发展的背景、企业战略等因素发生变化时，企业就会调整期组织结构。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动很少，小变动却是经常的。因此权变的任务就是在弄清企业所在的环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
企业组织架构的调整不是拍脑袋，拍出来的，也需要通过数据分析得出合理的调整结论。数据分析的基本方法是总目标的定性、定量划分。其中容易解决的是定量总目标的确定，定性总目标如何确定，这就需要一套有效的测量方法进行衡量。有效的定性测量方法包括：1、汇总、归纳影响企业发展的所有关键因素；2、对关键因素使用相关矩阵进行排序；3、将派排序按层次、职能进行划分，最后得到的组织结构模型就是企业调整后的组织结构。
在做这项工作时应考虑以下因素：技术、制度、新体制、新政策、新制度、新组织以及新管理模式，以及企业战略、规模、文化定式等等。组织结构的前提是保证企业运营效率的提高。组织结构的调整还受到员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等的影响。
有了上述因素就要利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。具体的：建立层次结构模型，构造矩阵算式。筛选最优组织结构最后才能确定组织结构的调整。
组织架构的设计规范
组织结构不能根据个人偏好设计，组织架构的价值性不能由自己主观偏好决定，而是要把握所规范的组织架构对企业发展影响的本质因素上，不要从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使管理这一工作达到提升企业价值的目的。企业规范化管理不是口号，而是在保障管理效率和企业业绩方面有实实在在的作用。
目前常见的组织设计模型是组织功能树模型，该模型是通过对企业本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定因素的内在结构和发展规律。根据规律，有效地理清系统内部的层次结构，就可准确地为企业组织架构设计一个框架。企业的核心目标就是业绩。业绩是通过信息、人、财、物、销售等几大系统运作产生的。因此功能树上有多少个层次和企业业绩产生效果密切相关。组织架构设计规范的的步骤：1、选择基础模式；2、分析确定子系统的工作量；3、确定职能部门；4、平衡工作量；5、确立对口单位、部门或岗位的设置。6、绘制组织架构图7、编写企业系统分析文件8、业务单元说明书9、编写工作标准 10、工作价值分析，撰写工作说明书。11、颁布文件。
组织结构子系统
组织结构子系统包括：结构子系统、参考子系统、执行子系统、监督子系统、反馈子系统等几个分类模块。