有效的管控体系：数据管理效果的保障
管控体系
企业有效的管控体系主要有8大系统。分别是：战略管控体系、研发设计管控体系、生产运营管控体系、质量管控体系、营销管控体系、人力资源管控体系、财务管控体系、信息化管控体系。由于文章篇幅有限，本文在这里重点描述财务管控体系。
企业组织结构与内部控制
在整个企业的生产经营活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同，应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制，而会计核算是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动变成最终的企业业绩，因此会计管理是进行综合控制的中心环节。 好的组织结构最能体现内部控制是否有效。
首先，内部会计控制是指单位为了提高核算质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部会计控制是内部控制的核心，是企业实行内部控制的主要方式和内容，是建立完善内部控制体系的基础，是企业科学管理的重要内容和方法。
其次，任何单位的管理部门及相关人员对单位的内部会计控制系统负有建立、发展、实施、执行的责任，保证足够的内部会计控制是管理者在责任范围内最重要的职责。企业管理者通过适当实施内部会计控制体系，了解和掌握企业财务和经营信息是否准确可靠；企业资财是否得到妥善保护；经营是否在完全符合国家方针政策和企业规章制度的情况下有效地进行；每项业务的执行是否均有利于促成预定的计划、目标的实现。
再次，企业的组织结构是内部会计控制环境的重要组成部分，它是执行管理任务的体制，是实现内部会计控制的重要载体，在整个管理系统中起着“骨架”作用。企业领导和部门使每个部门保证管理与控制目标的实现，要对各种资源进行合理配置和使用，使每个项目和活动的进行均处于具有效果性、效率性和经济性的方式之中，企业不仅要有控制意识，建立和健全适当的内部会计控制体系，而且要建立健全内部会计控制的组织机构和实施必要的组织措施，以保证控制的适当履行和对功能与绩效的监督考核，满足日常控制和定期评价的需要。
在企业组织结构的设立中，关键要遵循这一原则，按照这一原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括授权批准、业务主办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务，确保资产保管与会计核算相分离、经营责权与会计责任相分离、授权与执行、保管、审查、记录等相分离，确保内部会计控制的有效实施。因此，企业组织结构的设置是企业内部会计控制体系的内容之一。
合理的组织机构是企业内控系统运行的前提
制定切实可行的内部管理目标，是各单位的经营活动得以顺利进行的基本要求，而设置较为完备的单位内部管理机构，加强单位内部经营活动各个环节的管理与控制，则是其生产经营活动目标得以实现的基本条件。
设置合理、有效的会计组织结构，建立内部会计控制体系，既是提高会计工作效率和质量的基础，又是保证其他内部控制有效性的重要措施。依据不用组织架构会有不同的控制结果：
依据直线职能制组织结构建立的会计组织，按职能设置采购、营销、财会等部门，其具有会计专业化管理、会计活动效率高的优点，同时也存在财会部门与其他部门之间协调难度大的缺点。这种会计组织适用于在稳定的环境中经营小型企业。
依据事业部制组织结构建立的会计组织，按产品或地区设置财会部门，具有简化会计等职能部门间协调、各经营单位负有会计责任的优点，同时也存在财会部门重复、资源浪费、专业化水平降低的缺点。这种会计组织适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
依据矩阵制组织结构建立的会计组织，按产品和职能设置财会部门，具有信息流充分控制力强、资源利用率高的优点; 也存在会计组织结构不稳定、冲突增加的缺点。这种会计组织适用于横向协作和攻关项目。
内部会计控制体系
企业内部会计控制的总体目标即为加强企业内部经济管理，提高企业经济效益。如果将企业内部会计控制目标按其内容层次来划分主要有内控制度科学合理、查错防弊及时准确、财产安全完整、业务活动健康运行、风险控制系统有效、会计资料真实完整、会计信息及时有用、管理制度健全完善、管理效率真实高效、国家法规贯彻执行等。
合理的会计管控结构设计，应该将职务、职责和职权形成规范，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限，并用系统图和操作手册，清楚地反映企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。这样能够保证每类经济业务的处理均经过不同的部门、岗位或人员，使每一部门、岗位和人员的工作或业务纪录受到一定的牵制，各部门之间也能够相互检查与监督，防止和减少错弊的发生。会计管控系统应能够促进企业内部“人流、物流和信息流”三大系统的顺利流通，为企业经营管理目标和内部会计控制目标的实现提供制度框架与合理保证。
内部会计控制的方式
企业内部会计控制方式从企业责任中心角度看，可分为成本责任中心、收入责任中心、利润责任中心和投资责任中心。不同的责任中心其管理控制方式与权限各具特点，其管理控制的内容是不同的。
会计管控在直线职能制组织结构中，其会计控制属于直接控制方式，主要对整个企业的资金筹集、运用及利润分配实行高度集中管理，以领导身份统辖下属企业、部门的财务部门。
会计管控在事业部制组织结构，其会计控制属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构的企业总部对事业部的主要财权集中，只对重大的、全局性的财务事项做出决策，如重大的筹资、投资决策等，而根据需要将一部分次要财务决策权力下放给事业部。在这种组织结构下企业总部与其成员之间划分财权，使各企业拥有一定的自主经营的权力。
在会计管控矩阵制组织结构，其会计控制也属于直接控制与间接控制相结合方式，这种组织结构是一个一级管理，多级经营的扁平式体系，有利于总部的监督，也有利于分部经营效率的提高。总部设立了专门财务中心对分支机构进行财务分析与考核，将资金筹集、运用等财物决策权下放给分支机构。
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当•斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。
其他部门化的方法有划分地区管理和客户管理，前者要考虑其独特的区域价值，后者要考虑客户的独特性。因此，部门化归类要根据归类价值最大化去设计。而不是简单的一个结构框架。
命令分层次下达
把命令层次化就是界定由谁负责下达，谁负责汇报，谁向谁汇报的问题。在这个层层关联的过程中，首先要解决的问题是总命令从哪来，如何下达，分命令从哪来，如何下达。下达命令的先后次序如何。如何接受命令。如何执行命令等。命令划按层次划分其实是集权和分权管理的具体体现，命令流通过程中，最主要的是命令的可操作性和可执行性。企业中常见的问题是一道命令下来，没有具体的操作内容，执行层就会推诿，命令就容易“流产”。所谓“上传下达”，虽然说的是沟通问题，但明确的可执行的命令，才是减少沟通障碍有利工具之一。
控制系统以及控制范围
控制系统就是企业在运营过程中要有多少个控制层次，控制层次配置多少人比较高效，所控制的流程跨度要多宽才能达到效果。这些方面都是企业要考虑的控制因素，控制系统有问题直接会影响企业的业绩。因此，控制系统的规划也是分工。控制系统的规划还要考虑控制成本，合理使用管理费用，提高决策效率等因素。
集权与分权管理
企业管理既不能全力过于集中，又不能权力过于分散，两者对管理效益都有害。因为高层管理者决定所有的决策，低层管理人员只管执行。若实际情况有变动，应变能力就会很低。相反，企业把决策权过于下放，基层管理人员有权决策。决策的灵活性强，但不一定是公司要求的发展方向。最好的办法是集中分权管理。最高决策层提出企业发展大方向和明确的目标，各层管理人员围绕目标提出管理方案，最大限度的让员工参与方案，减少命令和执行的隔膜，就能在集中于分权管理上有效落实管理决策。
职责划分
职责划分确定工作落实的范围，有职责就有标准化，标准化的作业能对人、财、物的投入和产出效果进行正确的估量。很多企业的目前存在的现象是：制度一大堆，真正有效落实的不多，“制度无用”在企业十分普遍。问题出在哪里呢？问题出在如何执行制度上，执行制度的前提——职责没有明确划分，职责不明确，导致企业不断纠结在“制度——无法执行制度——再建立新制度——过一段时间制度还是无法执行”的怪圈中。究其原因除了制度本身要不断随企业的发展更新完善外，最主要推动制度有效执行的手段就是企业应实行标准化工作职责。标准化工作的前提就是明确的岗位责任，包括：明确工作内容、工作时间、工作方法、工作结果的标准等，这样才能保障员工以同样的方式投入工作，得到稳定一致的产出结果。
综上所述组织架构在企业中地位很重要，是执行企业价值流的保障之一，在设计和调整组织架构时应考虑涵盖三个方面的内容：第一，作业单元、部门归类和岗位标准之间的关系；第二，他们之间界限的界定和划分；第三，它们之间相互的链接关系如何规范。
企业组织结构如何确定
目前流行的组织结构有直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制几种形式。这一点在许多出版物中已做了大量累述，这里不再一一举例，组织架构的设计不能拘泥于何种形式。更重点的问题应该关注，组织架构设计的因素，有一个权变理论在组织架构的设计中有一定的实用价值在此，描述一下与读者共享。
从权变的观点来看，不存在一个一成不变的组织结构。有效运营的组织结构取决于企业所处的具体环境和多种影响因素相对稳定并且适合企业当时发展的时期内。环境因素、业务因素、企业发展的背景、企业战略等因素发生变化时，企业就会调整期组织结构。因此，组织结构的设计与管理实际上是一个动态过程，实践表明，组织结构的大变动很少，小变动却是经常的。因此权变的任务就是在弄清企业所在的环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速发展。
企业组织架构的调整不是拍脑袋，拍出来的，也需要通过数据分析得出合理的调整结论。数据分析的基本方法是总目标的定性、定量划分。其中容易解决的是定量总目标的确定，定性总目标如何确定，这就需要一套有效的测量方法进行衡量。有效的定性测量方法包括：1、汇总、归纳影响企业发展的所有关键因素；2、对关键因素使用相关矩阵进行排序；3、将派排序按层次、职能进行划分，最后得到的组织结构模型就是企业调整后的组织结构。
在做这项工作时应考虑以下因素：技术、制度、新体制、新政策、新制度、新组织以及新管理模式，以及企业战略、规模、文化定式等等。组织结构的前提是保证企业运营效率的提高。组织结构的调整还受到员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等的影响。
有了上述因素就要利用数学方法，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素进行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此进行分析。具体的：建立层次结构模型，构造矩阵算式。筛选最优组织结构最后才能确定组织结构的调整。
组织架构的设计规范
组织结构不能根据个人偏好设计，组织架构的价值性不能由自己主观偏好决定，而是要把握所规范的组织架构对企业发展影响的本质因素上，不要从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使管理这一工作达到提升企业价值的目的。企业规范化管理不是口号，而是在保障管理效率和企业业绩方面有实实在在的作用。
目前常见的组织设计模型是组织功能树模型，该模型是通过对企业本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定因素的内在结构和发展规律。根据规律，有效地理清系统内部的层次结构，就可准确地为企业组织架构设计一个框架。企业的核心目标就是业绩。业绩是通过信息、人、财、物、销售等几大系统运作产生的。因此功能树上有多少个层次和企业业绩产生效果密切相关。组织架构设计规范的的步骤：1、选择基础模式；2、分析确定子系统的工作量；3、确定职能部门；4、平衡工作量；5、确立对口单位、部门或岗位的设置。6、绘制组织架构图7、编写企业系统分析文件8、业务单元说明书9、编写工作标准 10、工作价值分析，撰写工作说明书。11、颁布文件。
组织结构子系统
组织结构子系统包括：结构子系统、参考子系统、执行子系统、监督子系统、反馈子系统等几个分类模块。
领导班子的功能是保持改善成果与公司目标一致,包括现行的技术以及工作有关的标准更加完善，员工都能按照标准的流程工作, 在此基础上完善和提升现有的标准。
过程和结果
改善过程和结果并重，更强调人在过程中的产出效率，领导制定战略目标，员工分解战略目标，员工过程思考为主，以达到改善目标为衡量改善后的结果,才能更好的推动改善持续进行。
质量第一
质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。
数据说话
对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。
持续改善的组成系统
持续改善的完整系统包括：1、全面质量管理体系；2、全员维修养护体系；3、准时生产体系；4、战略规划体系；5、合理化建议体系；6.小组活动体系。通过持续改善企业最终要达到的就是质量、成本和交货期的控制目标。