HRoot专访美国摩根大通银行中国区人力资源总监 肖南先生_HRoot

    HRoot：随着金融危机的慢慢好转，金融行业的招聘也始回暖，金融行业对人才的需求也开始逐渐增多。那么，金融行业的企业如何才能更好的吸引优秀人才？如何在复苏期实施“人才招聘”计划？

    肖南：总的来说，金融行业汇集了全球最优秀的人才，金融行业本身对人才尤其是高端人才具有极大的吸引力。金融行业的不同企业因其不同的公司文化、管理风格、雇主品牌、薪酬福利等因素来吸引企业所需要的人才。所以，金融行业本身对人才有很大吸引力，但是这个行业当中的不同企业需要采取不同的措施来吸引和争夺优秀人才。

    金融危机给金融行业造成了一定的打击，对企业形象在某种程度上也形成了一定的冲击。很多人甚至开始怀疑金融行业未来的发展。但事实证明，随着经济的回暖，金融行业依然对优秀人才具有很大的吸引力。

    在复苏时期，人才招聘计划依然是企业吸引优秀人才的重要措施。招聘方式没有很大改变，但是招聘数量有所增加。对于金融行业来说，目前大部分企业依然采用传统的招聘方式，比如校园招聘，网络招聘等方式。针对目标学校中最优秀的人才，把他们作为我们主要的选拔对象。经验招聘主要依据工作经验和行业相关经验作为选拔人才主要的参考依据。同时，不断拓展新的招聘渠道。比如，金融行业也在尝试采用社交网络这种新的招聘渠道，但是具体的招聘效果目前还不能确定。主要原因在于经常登录社交网站的人很多不是为了找工作，另外，很多优秀的人才也很少通过网络找工作，主要是使用猎头来进行招聘。

    HRoot：跨国公司曾是职场新人最向往的地方之一，但经历了金融风暴后，许多人开始把目光投向国内较为稳定的本土企业。万宝盛华(Manpower)公布的2010年中国职业倾向调查数据显示，跨国公司正丧失其作为中国最佳雇主的地位，同时，在与中国内地企业的人才争夺战中处境越发艰难。那么，您如何看待这种外企人才的“回归潮”？

    肖南：的确，我也注意到这种现象，但是真正回归到国企还未成为主流，有些跨国公司的人才开始有回归到民企的趋势。我认为在外企工作过一段时间的管理者更加容易回归到民企，原因在于国企是有其自己非常特有的公司文化。任何企业如果能够发展壮大，都需要具备强大的企业文化。

    需要注意的是，公司文化和公司化文化有很大不同。不同企业的公司文化都不相同，主要由公司的领导层决定。公司化文化主要是指公司运作的规律。同一个行业中的企业的公司化文化相同，但是，同一个行业中不同企业的公司文化是不同的。比如，高盛、摩根大通的公司文化是不同的，但是这些投行的公司化文化是相同的。这些公司以同样的方式招聘、培养人才，进行薪酬奖励等等，这就是公司化文化。

    对于国企来说，其发展历史决定了其公司化文化还相对较弱，主要是从国有、部分国有过渡到公司而来。改革开放三十年，国企改制十五年，国企真正公司化文化的历史就是十五年。国企经过这么多年的发展，决定了其公司文化十分强大。所以，国企在如何选拔人才、培养人才、选出接班人上与外企截然不同，有自己一套体系。所以，当在外企工作多年的管理者转到国企时，很大程度上会不适应。

    民企在成立之初就是建立在公司制基础之上，所以，更易于接受公司化文化。在外企的管理者转到民企时，需要适应这个企业的公司文化。但是，如果转到国企，则需要适应公司文化和公司化文化，情况就会相对比较复杂。公司文化确定了只有特定类型的人才可以适应公司的发展，国企的企业文化决定了外企人才很难生存，因为两者的公司文化差异太大。

    对于跨国公司正在丧失其最佳雇主的地位，可能并非一种事实。至少目前在投行，跨国公司依然吸引了中国最优秀的毕业生。跨国公司招聘人数减少并不能说明其正在丧失最佳雇主的地位，事实上它依然是最吸引优秀人才的企业。随着国企公司化进程的发展，开始吸引越来越多的优秀人才。至于人才的“回归潮”，其实是表明国企或者民企的发展不断多元化，需要不同类型的人才。随着经济的发展，越来越多企业的公司化文化开始趋同，使得人才在不同类型的企业都可以找到用武之地。但是，公司文化不会趋同，因为它是由公司的管理者和员工来决定。

    HRoot：企业在向国际化迈进的过程中，就不可避免地遭遇到人力资源管理战略方面的瓶颈。其中很大的一个难点就是如何进行人力资本有效控制。那么，企业在保证高效运营的前提下，如何采取措施进行有效的人力资源成本的控制，提高人力资本效益？

    肖南：对于人力资源成本的控制，企业一般会采取降薪、裁员、削减培训费用等方式。但是，对于投行来说，一般的做法就是控制员工的人数。但是，不会通过减薪降薪的方式控制成本。每个员工都有其价值，当公司给员工减薪时，他可以选择到其他公司去。如果有一家公司减薪，可能很快就有大批员工流失，所以，投行一般可以减人但是不能减薪（指的是底薪或基本工资）。但是，在制造行业，可以通过减薪的方式达到控制成本的目的。很多企业也会选择削减培训费用来降低成本，但是在投行，培训被看作是一种投入。员工进入公司之后，必须进行培训，不然很难将其变为人才。所以，培训在投行是一种投入，因为很快公司就会得到回报。另外，整个行业都视培训为一种投入，所以也吸引了大批优秀的人才。即使人员在不同公司流动，对企业来说，流失掉人才的同时也会吸引更加优秀的人才。所以，整个行业一起培养了大批优秀的人才，形成了一种良性循环。所以，在投行降低成本以人头控制为主，几乎不会采取降薪（底薪）的策略。企业在进行人力资源成本控制时，需要具备一种战略的眼光，平衡长期利益和短期利益，才能既有利于企业的发展也有利于整个行业的发展。

    HRoot：目前，国内企业正在经历从“人事”到“人力资源”的变革，人力资源部门迫切需要从“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，建立战略人力资源体系。那么，人力资源管理者在面对这种严峻的挑战时，如何做好角色的转变，或者说如何扮演“业务合作伙伴”这个角色？

    肖南：所谓从“人事”到“人力资源”的变革，可以通过一个横轴进行直观的表示。左边是指令导向，右边是服务客户导向。那么从左至右，依次可以排列：政府企业、半政府企业、制造业、消费品业、IT业、医药、金融业、咨询业。那么，人力资源发展的趋势是不断往右发展，但是具体往右发展的程度取决于各个行业的特点。以投行为例，目前人力资源部门的角色更多地是服务导向。越是人才导向的企业，人力资源部门的角色越是服务导向。

    不论是何种行业，人力资源未来发展的趋势就是不断往服务导向的方向发展，原因在于随着公司不断公司化，公司各部门之间不再区分绝对的甲乙方，而是互为甲乙方。如果一个公司各个部门或者员工能够互为甲乙方，这家公司才可谓良性运转。社会同样如此，政府是政策的甲方，同时又是企业的乙方，为企业服务，这样整个社会也会达到一个良性的状态。
    
    人力资源部门最初作为人事部门扮演甲方的角色，但是现在人力资源部门更多会转到乙方的角色，作为一种服务型的部门。在企业内部，人力资源部门和各业务部门互为甲乙方。

    人力资源部门作为战略合作伙伴角色的转变是其往服务导向转向非常重要的一个行为。所谓合作伙伴就是指彼此互相配合，人力资源部门要支持业务部门的发展，要提出具体的实施解决方案。具体来说，参与到业务部门的讨论，解决方案的制定等等。[NextPage]

    HRoot：众所周知，金融行业互为“挖角”的现象非常严重。您也曾经说过“当前的人才流动存在三个悖论：人才越多的企业越吸引人才、人才越少的企业越浪费人才、越热门的行业越短缺人才。”那么，您认为企业尤其是金融行业的企业如何激烈的人才竞争中做好人才保留？

    肖南：人才既然被称为人力资本，就说明了其必然存在“扎堆”的特性。优秀人才会扎堆，就像热钱会扎堆一样，会向回报高的地方流动。人才具备“资本”的特点，一是具有流动性，二是流向回报高的领域，这是人力资本和金融资本的相似之处。企业要吸引优秀人才，唯一的做法就是采取各种措施来不断吸引优秀人才，那么这种扎堆效应就会帮助企业不断吸引更加优秀的人才。

    对一个面临选择低学历和高学历人才聚集企业的博士，传统观点是‘物以稀为贵’，会建议他到低学历人才聚集的企业工作，因为这样他面临的竞争相对会小很多，而发展的机会相应增加。但事实是，这位博士会有‘鹤立鸡群’之感，因为没有人可以和他进行思想碰撞，难以被人重视，自己的才华甚至也难以全部展现。而如果是在一个学历相似的企业环境中，这位博士通过强强交流可以产生更好的想法，自身的人力资本其实是升值了。长远来看，个人的发展实质收益会更大。另外，还有两个“人才悖论”：一是人才越少的企业，越是难以吸引人才，人才越多的企业，越是需要人才、重视人才；二是能力越少的人才，越是吸引不了企业需要的人才。

    以投资银行为例，在这个行业，很多类人才都十分缺乏，尽管投行已经拥有很多高学历的能人，尤其不乏MBA人才。原因之一，是总有人才被挖走（即便每个企业都注意保留人才，但还是无法避免10%的流失率）。当然，保持一定流失率也是好事（流失率能小于15%还是可以的），能不断补充新鲜血液，还能不断有新的职位出现，让更多的新员工得到晋升。在投行，这些人经常聚集在一起解决一个问题，并最终找到一个好的解决方案，因为他们中总有人能给出好主意。假如一个企业就只有一个能人，只有他老有好的想法，其他人跟不上，久而久之，大家都会觉得没劲，能人也最终不舒服，想要离开。

    同样，企业为了保留人才，也需要不断招募优秀人才。因为当企业新招募的人才很优秀时，也会对现有员工的保留有比较大的促进作用，会增加现有员工的自豪感。当优秀人才在一家企业工作两三年之后，如果发现新员工相对不那么优秀，那么这些优秀人才流失的可能性就会大大增加。所以，企业保留人才就是要不断招募更优秀的人才。永远不要“矮子里面跳矮子”，在金融行业，一定要招聘比你更加优秀的人才，这就是吸引和留住人才最有效的方法。当聪明人在一起时，一个群体彼此互相交流，可以激发更多思想的火花，这样也会形成快乐工作的氛围。相反，当一个团队中只有一个优秀人才或者高学历的人才，没有人可以跟他进行思想上的交流，他就会特别沮丧，久而久之，优秀人才也会变得平庸。

    任何行业都有人才，对于金融行业来说，国家在定义“人才”时，标准有些偏颇。国家在进行人才定义时是“硬指标导向制”，比如人才要与学历挂钩。事实上，人才与学习是互为相关性，但不是因果性。所谓人才就是能够符合企业发展需要的人，不同行业针对人才的标准是不同的，金融行业和制造行业关于人才的需求和定义就截然不同。所以，只要符合企业发展所需的要求，就是人才，跟学历的直接关联系不大。所以，硬指标只能作为人才的一个条件，不是必备条件。

    我认为知识分为三个层面：know-what（知道做什么）——知识层面；know-how（知道怎样做）——技能层面；know-why（知道为什么做）——理念层面。知道know-why的人一般是企业的管理者，一般不知道know-how，那么就要聘请相关的专业人员来具体执行。know-how的人一般只知道怎么操作，但是不知道为什么要这么做，所以一般会让知道know-why的人帮助他们理清思路。know-why的人一般的生存技能就是领导力（leadership），要有战略和愿景，有很多的追随者。

    HRoot：知识经济时代，企业必须不断变革才能适应时代的发展的需要。变革时期，人力资源管理在组织变革中的作用及角色是怎样的？企业人力资源管理需要做出什么样的调整？

    肖南：从行政命令导向到服务导向，从命令式到方案式，人力资源部门在公司发展的进程中不断进行角色的调整。就如一个新生的婴儿，其生命力是很强大的，需要顽强的生存下去。任何事物从诞生之日起，就有生存的需求，公司也是如此。所以，公司的管理者为了保证公司长久地生存下去，不惜牺牲员工，这就是公司裁员的原因。裁员之后公司才能发展，社会才能进步，这就是公司发展的源动力，也就是公司的永恒性特点。公司的这种特点决定了公司内部分工以及业务不断规范化和细化，之后业务会出现内部承包和外部承包的转变，而人力资源部门的诞生是内部承包的结果。

    外包就是企业将薪酬福利等业务委托为第三方企业来做，而内包则是企业将内部业务分工给各个部门进行分摊。企业将招聘、培训等业务内包给人力资源部门，这个部门由此诞生。人力资源部门是由业务发展派生而来，所以必须扮演业务伙伴的角色。

    在企业发展过程中，尤其在组织变革时期，人力资源部门一定要重新扮演战略部门的角色。比如裁员，这个决策由业务部门决定，人力资源部门在这个过程中主要帮助业务部门实施裁员的流程。人力资源部门可以帮助企业设计具体的裁员流程，确保整个过程公开、公正、透明，将风险降到最低。从指令型到辅助型角色的转变，是未来中国人力资源发展的变化趋势之一。

    HRoot：您在人力资源领域资历颇丰，拥有二十多年的人力资源管理经验，涉及了教育、酒店、消费品和金融4个行业。您对人力资源从业人员的职业规划有什么建议？您认为做好人力资源管理者的关键因素是什么？

    肖南：首先，需要喜欢人力资源行业，人力资源主要是经验的积累，积累的越久，越有价值。如果一个人力资源从业者对数字很敏感，那么，可以考虑往人力资源专才（specialist）方向发展，如果很喜欢跟人打交道，可以往通才（generalist）方向发展。在我看来，最好先从专才（specialist）做起，然后转做通才（generalist），这是最好的职业发展路径。这样在对基本的业务模块熟练之后，往更高的层级发展。
   
其次，要善于思考，保持开放的学习态度，不要封闭自己的思路。比如当员工提出离职时，要对员工进行离职调查。如果企业可以采取措施满足员工的要求，那么企业可以挽留员工。如果员工可以得到更好的发展，那么企业就要为员工考虑，给予员工更多的发展机会。

    最后，还要具备一定的冒险精神。我从事人力资源行业也是机缘巧合，中间在教育、酒店、消费品和金融4个行业发展，也是中国经济发展的一个脉络。改革开放之初，酒店首先开放，其次是消费品，然后是金融，所以我所从事的行业也是跟随着不同行业的发展而不断转变。当机会来临时，要敢于抓住机会，不断尝试，才能不断进步。