一个好的合伙人应该具备哪些素质?
与我一起工作过的是一位名为帕梅拉?埃斯蒂（ Pamela Esty）的最优秀的设计师、发明家兼艺术家。我们曾经一起为无数个企业工作过，我无法想象没有她我的工作会怎样。事实上，能够再次合作能让人信服的理由是我要开一家新公司。那么什么使帕梅拉如此优秀的呢？
我们互补
她的背景和影响力与我的完全不同。帕梅拉总是有着巨大意义的时代精神，显然她可以毫不费神地捕捉到发展趋势和社会变化。我也做这些事情，但是我们必须以不同的方式，在不同的地方做，因为当我们一起观察时，我们发现它们兼容但并不重复。意思是我们带给对方的不止是确认和肯定，这是至关重要的。
她是一个深度的倾听者，了解我想要什么，即使我没有想到的时候也是如此。
她倾听人们需要什么，并不是只给予他们想要的东西。我与帕梅拉合作创造出来的每一个产品受欢迎程度都超出我的想象。我想之所以是这样，是因为她注重细节，她从来没有言听计从地遵守它。我曾经看到一个客户坚持让她使用黄色，而她理解的是产品必须让你感到愉快。像这样的深入倾听就像一个对话：它随着想法不断变化。
我们都坚定不移地为目标努力
她只关心结果。帕梅拉和我曾经一起经历过一些棘手的政治斗争。我从来没看到她在细节上卡到过，她总是关注我们想要的结果。这意味着她一直都不偏袒，一直向前。尽管她自己是一个出色的艺术家，她总是能理解和分享我们的商业目标。对于她来说，它们不是对立的设计而是达到更高的层次。
她从不放弃
帕梅拉就像一个木马一样工作，她从未停止过对清除障碍的思考。这种耐力在合作中是无价的，因为她一直工作也会带动我一起工作。她说出的承诺也会放大我自己的承诺。当然，这也有助于她能与我一起工作。
我认为所有这些都是一个伟大的合作者应该具有的品质。你认为还有其他的吗？
金钱观如何影响婚姻
谈到婚姻问题，两类完全不同的人会相互吸引吗？还是性格类似的人才会走到一起？众所周知，无论是男人还是女人，都容易被有着相似性格特质的异性所吸引。然而，沃顿商学院市场营销学教授德伯拉·斯莫却持有相反的观点，他认为，在涉及到钱的问题上时，不同类型的人容易走到一起。
在《致命金钱的吸引：挥金如土的人和精打细算的人成为生活伴侣》一文中，斯莫、密歇根大学市场营销学教授斯科特·瑞克（Scott I. Rick）和美国西北大学心理学教授艾利·弗兰克（Eli J. Frankel）认为，吝啬小气的人容易嫁给挥霍无度的人，反过来也是一样。研究者表示，这一婚姻模式等同于一种“致命的吸引”，因为它容易导致婚姻双方就金钱问题发生争执，从而对婚姻幸福产生不利影响。
“有关个人决策的学术文献很多，很多人都对这个问题很有兴趣。但是人们常常忽略的一个问题是，决策过程常常是合作完成的，财务决策的结果会对他人造成影响。”斯莫说道，“我们需要认识到的一个重要问题是，即使决策制定有两个人参与，并对两人产生影响，但是这两个人的观点态度可能并不一致。”
绝大部分以社会关系为对象的研究结论都指出，人们容易被拥有类似性格特点、观念、价值观甚至姓名的人所吸引。但是也有一种相反理论认为，无论是男人还是女人，都容易寻找一个与自己完全不同的异性作为伴侣。对于这个异性伴 侣的性格特征，无论是花钱过于挥霍，还是吝啬小气，他们本身可能深恶痛绝。基于这个理论，斯莫和他的合著作者得出了一个设想：大手大脚的人和精打细算的人可能会相互吸引。
研究人员最近进行了一次测试，处于“大手大脚或精打细算”任一性格极端的参与者都对对方的这一特点颇为不满。然而，对于测试中涉及的其它性格特点包括对价格的高度敏感和对促销活动的较高兴趣，测试参与者并没有产生类似的情绪。随后研究者又进行了两次试验，要求两种不同类型的受访者对自己以及其伴侣进行“大手大脚或精打细算”标准的评定。结果显示，吝啬小气的人更容易和挥霍无度的人结婚。而花钱大手大脚的人容易被精打细算的人所吸引。
瑞克指出，人们可能认为，“处于性格范围另一极端的人可能会改善自己的性格。如果我是个精打细算的人，我希望找一个花钱大方的人，这样我也能松松自己的口袋。因为精打细算的人本身也会希望减少过于精细的程度。花钱大手大脚的人也会希望改变其挥霍的行为……他们可能觉得，相反性格的人可以帮助他们矫正这一行为缺陷。但是我们并不这样认为。”
这些夫妻可能认为，涉及对金钱的态度时，和一个有着完全不同消费习惯的人结合，可以平衡他们的自身行为，使自己的金钱消费更加健康。然而，斯莫和他的合著作者发现，这种类型的结合并不一定会产生幸福的婚姻。的确，研究结果显示，对于金钱的分歧，可以使“不同类型”之间相互吸引的伴侣产生争执。“我们的研究结果表明，两个人如果都是花钱大手大脚的类型，他们之间的结合会更加幸福。尽管这两个人更有可能负债累累或遭遇其它财务问题，却比大手大脚的人和精打细算的人更适合成为婚姻伴侣。”斯莫说道，“使人快乐的事物不一定能让人在金钱上更加具有安全感。”
研究人员计划在未来探索的领域之一是: 夫妻之间不同的消费方式与他们的婚姻幸福程度有何关联。在斯莫看来，现有研究结果表明，夫妻应在婚姻早期谈论彼此的金钱爱好和消费方式，建立对彼此消费的预期、计划和目标。她补充道：“我认为这样做有助于人们认识到两人的性格差异是否过大到难以彼此包容的地步。”
成功企业家的特质是什么？
“企业家在社会中创造了巨大的财富，但是我们并不了解成为一名企业家应当具备哪些特质。”沃顿商学院金融学教授尼克莱·罗萨诺夫说道，“经济学家对这个问题非常着迷，因为企业家为整个社会做出了非常大的贡献。如果没有他们的存在，社会状况会更加糟糕。”
在新作《多样化及其反对者：寻求社会地位以及创业特殊风险》中，罗萨诺夫观察了自己和他人的研究成果，包括对创业行为、风险－回报分析和社会抱负的相关研究，希望得出结论，以回答“为什么有些人更容易在创业过程中实现飞跃式发展”这一问题。
他得出的结论是，企业家有其独特的社会抱负，而其他人通常并不具备。他指出，“企业家以一种不同的方式来衡量风险和结果。”他们对于风险和机遇的认识，虽然并不典型，却非常理性。与一般人相反，企业家并非不忌惮冒险，他们只是以一种不同的视角来分析风险的相对性。
罗萨诺夫说道，在社会地位上，雄心勃勃的企业家并不只是想攀比，他们更渴望有所超越。“对他们来说，相对财富比绝对财富更加重要。”同时，对于收入部分，企业家比其他人更加节省，消费更少。金钱的消费价值并不是他们成功的驱动力。相反，他们希望获得社会尊重。如果他们不断创造的财富比其自身或其同伴预计的要多，那么社会尊重便能够产生。罗萨诺夫指出：“当然，随着你不断取得进步，被攀比的身份也变化着。你首先会想，‘我知道这些家伙很成功，我也想和他们一样。’但是当你有所进步后，这一比较就会产生变化。你想成为福布斯榜排名前400的富豪之一，然后想跻身前十的行列，等等。”
罗萨诺夫在其文章中指出，“如果’超越琼斯’产生的快乐超过落于人后的危险，一些可以带来特殊回报（包括例如企业家才能）的风险活动，将具有十足的吸引力。”相反，“其他人也许并不热衷于追求社会地位。对于风险，他们可能会说‘它超越了我的能力范围。’”
罗萨诺夫补充道，从经济学家的角度来看，企业家进行冒险行为，风险太高。这也是让人担忧的地方。他在文章中写道，他们“将自己大部分的人力资本和财务资金投入到了企业活动中，因而面临着未分化的巨大风险。”“根据经济理论，风险如果越大，作为弥补，平均回报也应更高。然而，单一的企业投资回报和公开交易股票的平均回报一样低。”
换句话说，在赚钱方面，“如果企业家仅仅想获得丰厚的回报，那么选择股票市场效果会更好。”罗萨诺夫说道。但是，企业家充满自信。“他们认为，与股票市场或更宽泛的经济活动中所遇到的风险相比，有关其业务和技能的特殊风险更容易让人承受。”
大多数企业家在开展企业活动时，并没有预期自己会失败，或仅仅希望自己获得一般的成果。他们精确地计算财务数据，以实现盈亏相抵。在这一过程中，他们把自己想象成为下一个马克·扎克伯格（“Facebook”的首席执行官）或者理查德·布兰森（维珍集团的首席执行官）。罗萨诺夫写道：“一个人如果决定成为一名企业家，必须思考一下是什么因素驱使他这样做。他这么做，是为了变得富有，还是想看到这个活动获得成功，或是仅仅是为了自己，抑或是为了拥有更好的生活？如果只是为了变得富有，那么他需要重新思考问题了，因为这不遵循组合投资中典型的风险回报比率。”
“企业家及其周围人士也需要认识到，非常规的思考方式并不一定是非理性的。” 罗萨诺夫说道，“你意识到你可能失败或者成功吗？如果你对结果有一个合理的分析，那么你清楚地知道你很理性。你只是以一种不同的方式衡量潜在结果，并且愿意承担其他人并不一定愿意承担的风险。乐观和过度自信这两个词语常常可以交替使用，但是它们的涵义并不相同。”
低调奢侈品的重要性
许多消费者购买高端产品，醒目地展示各种品牌，比如车身前大大的“梅赛德斯”标志，来向周围的人炫耀自己的财富和社会地位。但是，如果消费者购买昂贵商品的部分动力是为了向其他人传达社会地位等信息，那么为什么有些人会花费上万块钱购买那些没有明显商标标志的手袋或其它物品呢？
在《低调消费中的非醒目标志》一文中，沃顿商学院市场营销学教授乔纳·博格和南卫理公会大学市场营销学教授摩根·沃德（Morgan Ward）认为，如果消费品制造商希望向高端客户群销售产品，它们应该提供独家的产品类别，设计出更小型的品牌标志，融入更细致的品牌元素。研究人员调查了众多普通消费者和更加注重时尚的人群，以了解他们的消费喜好。结果显示，某一消费范围的“行家”（例如时尚崇拜者和汽车发烧友）更倾向购买拥有特定消费群体的产品，因为这些产品认可他们对于“行情”的了解。
消费者研究团体还调查了其它各种类型的商品。有些产品拥有非常醒目的品牌标志，例如印有很大“古驰”标志的手袋。除此之外，还有一些不明显的标志也可以暗示商品价格的昂贵，例如有签名鞋底的克里斯提·鲁布托鞋子。
大部分“普通”消费者更喜欢购买拥有大型商标图案的产品，常常忽略那些标志不明显的商品。作者写道，在商标不醒目的产品中，“普通”消费者“认为价格昂贵的商品看上去比起那些便宜货来说贵不到哪去。”但是，对于“行家”，例如时尚专业的学生和热衷时尚的人们，他们不仅能分辨出低价同类商品和标志并不起眼的高价商品之间的区别，而且更喜欢那些品牌标志不醒目的产品。
博格指出，为了解这些“行家”消费者，企业需要意识到，这些消费者的背包和鞋子，都拥有要传递的信息。很大程度上，消费者希望向特定群体传递一种深层的含义。文中提到，“人们广泛认为劳力士是一种象征 地位的标志，但是也许一些真正的手表发烧友对此不以为然。”相反，对于许多手表爱好者崇尚的江诗丹顿品牌，大多数人并不了解。
另一个反面教训在于，对于品牌标志的选择常常伴随着风险。一个消费品制造商为了针对高端顾客，常常选择小型商标标识或不起眼的图案。但是，这会流失大量的普通消费者。这些消费者难以分清便宜商品与昂贵的同类商品之间的区别。“大多数人以为，一个6000美元的宝缇嘉手袋和一个没有商标标志的廉价的沃尔玛手袋相比，贵不到哪去。”
博格和沃德认为，在“行家”眼里，被承认“行家”这一身份非常重要。为了得到一些时尚人士的认可，他们宁愿某些低端顾客不能认出这些品牌。研究人员同时认为，“标志不起眼但是造型独特的产品，包括标志不醒目的高端产品”，和其它标志醒目价格更加便宜的产品相比，市场生命周期更长。
“商品标志的价值在于，它可以区分社会团体。所以当外行者复制内行者所拥有的标志时，内行者常常抛弃这一产品，寻找新的替代品。” 博格说道，“大型商标虽然醒目，易于辨认，却更可能被仿冒或者复制，因而内行者可能最终抛弃它，寻找新的团体标识。”
这对有着醒目品牌标识的产品或者昂贵的高端产品来说意义深远。“象征社会地位的醒目标志可以在短期内创造丰厚的营业额，但是除非顾客群是真正的富有者，这一趋势很难维持。” 研究者写道，“否则，它的价值将转变成为象征渴望财富的阶层。随着消费群体转变目光，寻找下一个象征性的标志，营业额将随之下降。”
研究者进一步认为，更为普遍的是，财富作为社会地位的象征，正在发生变化，被知识和“文化资本”所取代。同时，信贷业务不断扩展，租赁项目范围扩大，加之仿冒品不断增多，博格指出，“对于不是真正富裕的群体来说，购买昂贵商品变得越来越容易。然而，文化资本仍然非常珍贵。知识的获得需要足够的时间，精力和合适的社会关系，而这些东西很难仿冒。”
伊顿公司是全球领先的多元化的动力管理公司，在许多工业领域都是全球领导者，包括电源品质、输配电及控制系统；工业设备和移动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务；商用和军用航空航天所需的燃油、液压和气动系统；以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传动系统。伊顿公司现有约7万名员工，产品销往150多个国家和地区，2010年全年销售额为137亿美元。
HRoot：伊顿如何根据公司业务发展战略制定企业的人才发展战略？在您看来，哪些人才管理实践会影响并决定业务战略的实现？
马凯捷：人才发展战略是人力资源领导者所必须考虑的核心战略，亦是我和同事所公认的人力资源战略发展中最核心、最战略性的一个环节。对于伊顿而言，人才战略发展分为几个方面：获取人才；发展人才；领导人才，并让这些人才更好地领导其下属。
通过人才发展战略加快企业业务发展，不仅要关注优秀人才的获取和发展，更需要增强和建设整个组织的能力，尤其是地区性机构的组织能力建设，在新兴市场，这一点尤为重要。伊顿在新兴市场，如中国、印度、巴西、南美和东欧等地的增长非常迅速，对于人力资源部门而言，这些地区的人才获取、开发和发展尤为重要，要求也更高。
HRoot：您刚刚讲到说在新兴市场的人才发展可能要求会有更大的变动，或者说更高的要求。未来伊顿在新兴市场的人才管理将会呈现什么样的特色？在中国会有什么计划？
马凯捷：伊顿把未来的商业战略重点放在了新兴市场上，从我的职务履新上可见一斑——我们的人力资源在这里成长得很快，公司需要一个人力资源方面的领导者能够根据业务的转移和战略的变化对公司的人力资源进行调整配合。对于人力资源部门而言，我们的工作重点集中在三个方面：
首先，招聘人员具有杰出的业务能力，他要有能力去招聘大量合适的员工，为伊顿在新兴市场寻找到合适的员工以促进业务的快速发展。
其次，伊顿设计了一套高效的入职流程，可以有效地将新员工引入到公司的体系中，并让他们尽快了解伊顿的价值观、业务，与企业的业务目标迅速融合，促进企业的发展。
第三，当找到合适的人，让他们了解并进入到公司的流程之后，如何让他们获得很好的发展也是我们工作的重点。此处的发展包括个人的发展和组织的发展。伊顿有非常好的培训机制——伊顿大学，为员工开设了众多培训课程——无论是远程培训课程，还是课堂培训，大量的课程都已经实现本土化，如使用当地的语言开展培训——中国的中文课程，巴西的葡萄牙语课程。通过伊顿大学这个培训平台，我们能够实现让员工获得更好发展目的。每个员工都有机会去到伊顿大学学习，甚至包括工厂的工人。工厂的工人在日常工作中不会用电脑，我们会专门在工厂设置电脑间，让他们有机会通过电脑上课。在中国，很多课程已经翻译成中文。
除此之外，我们致力于增强区域人力资源团队的实力，如专业领域专家。在区域团队中，除了广义的人力资源服务外，地区人力资源团队还肩负着人力资源专家的责任，如薪酬团队、员工关系团队等，他们为具体从事人力资源服务的同事提供更多专业领域的支持，而他们也将获得总部更多的支持。这些资源都是美国之外的市场所特有的。
HRoot：调查显示，大多数企业缺乏能够有效地帮助企业确定关键人才晋升/任命的人才库，伊顿的情况如何？
马凯捷：伊顿拥有非常好的人才库。在每年的战略规划阶段，伊顿有两个非常重要的战略规划，其一是全年的业绩规划，包括业务目标、财务管理等；其二就是人才发展规划DOCA（组织能力评估），对组织人才的全面评估。组织人才的评估结果将与董事会成员进行分享和回报，并就目前人才库中储备的人才与CEO、各业务集团人力资源领导共同协商，为人才制定相应的发展计划。这是一个层级式的计划，每一层级都有相对应的体制，这个成熟的人才发展计划，我们已经使用十年了，是一套非常有效的体系。
HRoot：优秀人才始终是短缺资源，伊顿在新兴市场需要招募大量的人才。而随着科技的进步，社交媒介这种新的渠道被越来越多的公司开始考虑并尝试，但效果参半。伊顿也采用Facebook 、Twitter以及LinkedIn等渠道，使用效果如何？
马凯捷：诚然，伊顿借助了众多社交网站作为招聘工具，如CareerBuilder.com、Facebook、Twitter和LinkedIn，其中，LinkedIn是伊顿使用最多的网站，事实上，将近50%以上专业类的新岗位的应聘者的首次接触是通过LinkedIn的渠道。社交网站拥有众多的用户，对我们而言，这是一个非常大的企业形象和品牌推广的平台。如，在Facebook上，伊顿建立了主页，Facebook的用户可以通过这个渠道了解伊顿公司的信息，如企业简介、产品以及产品应用等。
HRoot：伊顿非常注重新兴市场的领导力发展，给予管理者进行名为“未来领导力”的培训。培训的重点集中于哪些内容？
马凯捷：伊顿有一系列领导力课程，我们称之为“领导力培训地带（In the Zone）”，分为三个层面，“Future Leader’s Zone”是其中的一个系列，主要正对年轻的管理层。针对中层领导开设的培训课程为“Advanced Leader’s Zone”。“Executive Leader’s Zone”则是针对最高层级领导者的培训。这三个系列是针对那些潜在提升的人才，给予他们强化训练。
此外，伊顿还有很多领导力发展课程，覆盖到所有的经理或管理人员，如前线领导者培训，这一课程针对所有工厂层面的一线管理层，包括5个核心课程，采用课堂教学的形式进行授课。我们知道第一线的管理团队、管理成员在语言方面希望采用最能够理解、最熟悉的语言，因此，这一课程我们翻译成32种语言。
针对所有的经理级别的人物我们也有一个领导力的模块，由四个核心课程组成，以帮助他们更好地了解企业的核心领导力的价值，这一课程被翻译成5大语言版本——中文、英语、西班牙语、葡萄牙语和德语。
HRoot：如今的人才在选择企业时，除了薪资，更看重企业能否提供一个很好的发展平台和职业发展规划，伊顿如何建立有效的职业发展通道，帮助员工实现其价值？
马凯捷：伊顿推行的是双通道：其一是管理和领导职能方向；其二是技术或专业类的职业发展路径。员工可以选择在一个路径上发展，也可以转向承担更多的责任。在伊顿，我们非常注重培养人才广泛的管理经验、从业经历。我们创造很多机会，让员工能够在职能部门、业务团队或是不同地区之间流动，让他们拥有更多的经验、更广泛的视野，同时能够有更好的判断能力。以我为例，我就是从地区管理发展到人力资源管理。
HRoot：员工的敬业度和满意度对企业的发展至关重要，伊顿采取哪些举措来提高员工的忠诚度和敬业度？
马凯捷：每一年我们都会进行伊顿全球员工调查，近十年来，员工的参与率高达96-98%，非常高的参与度，这表明员工非常愿意做出回应。这是一个非常好的平台和机制，可以让员工能够非常诚实地表达他们的意见。在问卷设计上，除了选择题，我们还采用开放题，员工可以写一些他的看法和评论，如此一来，我们可以从员工处得到最直接、最真实的反馈，我认为这是一套评估管理层和员工之间关系非常有效的工具。通过调查，我们可以最大程度地了解员工对伊顿、领导层和他的直接领导的看法。
伊顿全球员工调查也是一个非常有效地衡量和评估员工的忠诚度、满意度的方式，对于调查结果，我们的态度是非常认真和严肃的。在伊顿公司，管理者因调查结果不好而被开除的例子屡有发生。
在伊顿企业内部我们有一个社交平台Showpoint，企业内部员工可以实现资源共享和分享。在这个平台上，员工组成了各种各样的社区和兴趣小组，如人力资源社区。员工可以在这个平台上分享新的信息、观点和看法，我也会在这个平台的博客上讲述我对于人力资源管理的想法。
目前，我们的Showpoint平台上共有55个社区，伊顿全球共有9,000多名员工共同参与。社区的规模大小不一，人力资源社区较大，但也存在一些全球仅有几位同事参与的专业社区，如军工锻造社区。通过社区和兴趣小组，大大提升了员工之间的黏合度。
HRoot：人力资源管理流程系统化成为提高人力资源管理效能的有效方式之一，伊顿也采用Link项目来提高管理的效能。这一系统包括哪些内容？伊顿使用这套系统，取得了怎样的成就？
马凯捷：我认为人力资源管理中，最具战略的第一个内容是人才发展战略，其二就是人力资源流程和工具的管理。Link项目就是将人力资源流程整合，实现最优化流程，提高流程的效益。这一项目贯穿员工在伊顿的整个职业生涯，从入职到退休整个流程。这一项目的实施分为三个阶段：
第一个阶段将在2011年12月正式开始完成，包括工具的统一，将关键性的流程实现标准化和统一化，提高整个运作效率。如我们现在正在做的加薪计划，一旦新的系统完成，全球员工的加薪就可以通过这一工具进行操作。
在第二阶段，我们会增加一些与人才管理相关的流程，如绩效评估、招聘、组织架构评估的流程等。
第三阶段涉及到工资薪酬的流程，目前在不同的工厂，不同的地方，大家使用薪酬管理是不一样的。
以入职管理为例，我们目前想做的是提高伊顿入职流程的全球共同性和连续性。目前而言，在不同的国家和地区，入职流程存在差异性，如中国的入职流程与印度是有差异的。未来我希望伊顿在全球各个地区、各个国家传递出完全相同的信息。因此，今年我的目标中，很重要的一个就是要开展全球化统一的入职流程。在这个系统的推广和实施过程中，我们先从目前已经做的最好的、全球化的流程开始进行整合，随后再整合最不同的，各个地方都不同的流程。
HRoot：只有可衡量才可被管理，人力资源部门工作的有效性如何衡量？伊顿采用哪些指标和工具？
马凯捷：我认为人力资源部门的领导者首先应该是业务领导者或者商业人士，其次才是一个人力资源管理者。他必须了解企业的业务，与其他业务部门，如财务、运营部门一样可以看到业务数据，了解业务运行。因此，我们非常注重培养人力资源团队领导者的数据分析能力。我们采用平衡记分卡，以及专业的分析工具，在印度还有一个专业的团队来帮助我们进行数据分析，通过这样的一些非常系统的分析工具，让每一个人力资源专业人士能够更好地了解业务，了解业务的需求。
此外，目前伊顿在全球所有业务部门都会采用一个标准化的流程——客户关系评估流程（CRR），我们人力资源部门则借鉴这一流程进行内部客户关系的管理，收集他们的反馈，进行分析并打分。我们所面对的内部客户包括四大类：一是董事会成员；一是公司的高层领导；一是人力资源团队；另外一个是员工。我们设计了标准的问卷去了解他们的反馈，并给到每一类客户两到三个主要的行动计划，以作为对他们反馈的回应。调查的目的不在于获得高分，而是能够了解到他们对我们的期望和反馈。
HRoot：调查显示，企业的竞争优势正在被人力资源部门能力的严重不足所制约。在伊顿，如何建设和提升人力资源部门的能力以应对企业未来的发展？
马凯捷：对于人力资源部门内部而言，最重要的是加强地区性的团队建设、组织结构建设，特别是增强地区团队建设的能力。在一些新兴的市场，比如中国、印度、东欧、南美，我们都增加了很多人力资源专业人才，因为在这些地区伊顿有大量的人才招聘，我们需要人力资源团队来满足这个地区增长的需要。所以我们也需要去发展人力资源专业人才，以满足这些地区的招聘和发展需求。
目前，我们正在推行全球交换项目，将各地区相关的人力资源专家送到美国进行培训。如目前伊顿中国薪酬部门的一个同事就在美国进行一个两年期的项目，另一个做绩效管理的同事也将会去到美国开展一个两年期的项目。通过这样的项目，他们可以在总部进一步了解全球的流程和实践，对他们的能力培养都是非常有帮助的。在全球其他的地方我们也有类似的项目。虽然开展这样的项目公司会花更多的预算，但是我们鼓励大家在做预算的时候要把这方面考虑进去，因为通过这样的方式对整个公司、整个HR团队人才的培养、人才的建设，都是非常有效果的。
HRoot：优秀的领导者一定拥有一个优秀的团队，您是如何组建您的团队，并激励团队成员共同朝着既定目标去努力？
马凯捷：对我来讲，我的团队管理，或者我领导一个基本的理念是每个人都有能力，都想把事情做好，把工作做好。当员工了解到自己能够给公司带来怎样的贡献，能够创造出什么样价值的时候，就可以把他的能力调动起来。我觉得每个人的工作都很重要，每个人所做的事情都对公司有非常重要的贡献。伊顿是一个动力管理公司，我们能够帮助客户能够更加有效、更加高效和更加安全的管理动力，这个本身就是一个非常有价值的事情，我们所有的工作都和这个事情相关，每个人都能够感受到他的工作是非常重要且有意义的。因此，我会让我团队的每个人都了解到，他做的工作是非常有价值、非常有意义的，如此就可以鼓励他们最大化发挥自己的能力。同时给予他充分的授权，给他空间，让他能够为这个工作去增加自己的创造力，贡献自己的想法，这些都能够调动每个人的积极性。我是运营管理出身的，对于我的团队而言，我是一个完全不同的领导，对于他们而言，他们需要更多去了解业务、数据以及如何将业务流程融入到人力资源管理。
HRoot：您在2009年11月走马上任，履任现职。在这一年多时间，面对角色的变更，您的挑战和收获是什么？未来还有哪些计划？
马凯捷：这是我第一份人力资源管理的工作，与我以往担任的运营管理职位不同的是，人力资源管理的岗位是职能性的。尽管这些岗位对于企业而言都至关重要，但对我而言，这是一个全新的领域。要能够适应这种变化，必须了解不同的管理职能，我的思考方式需要进行转变，这对我而言，是一个非常大的变化和挑战。
在这头三个月的过渡期内，我花了很多时间在学习上，学习企业对于首席人才官的期望是什么。作为伊顿的首席人才官，我所面对的是一个新的客户群体，包括董事会成员、高层管理成员以及所有的员工。而在此之前，我所担任的无论是总裁或是其他职位，我的大部分客户都是外部客户。面对新的客户，就需要了解这些新客户对人力资源部门、我本人的期望，这是我首先需要了解的。其次，我也需要了解人力资源的专业，了解为什么设计这些流程、项目等等。我很尊重人力资源领域的专业人才和专业技能。在我上任之后，我着手推行了两个大项目，其一为Link，其二是针对全球的员工健康项目，目的在于提高员工对于健康生活的理念，更高效地工作。这两个项目都是从去年开始实施的。而我今年工作的重点还在于伊顿大学内容的更新以及进一步推行领导力培训项目。
采访人：叶琼亚
采访时间：2011年2月
马凯捷先生（Jim McGill）简介：
马凯捷先生现任伊顿公司执行副总裁兼首席人力资源官。目前，他主要负责伊顿公司的全球人力资源、道德和监察工作。履任现职前，他担任伊顿公司亚太区总裁。此前，还曾担任伊顿业务体系副总裁一职。他于1994年加入伊顿电气集团，并担任多个管理职位，包括负责管理东南亚地区的主要业务运营，担任工业控制业务副总裁兼总经理。
马凯捷先生的职业生涯始于1977年的西屋电气，在该公司他先后承担了包括工程师、销售、市场和产品管理在内的许多不同工作。他已在西屋电气和伊顿服务超过30年。他毕业于位于美国俄亥俄州的迈阿密大学牛津分校，获化学学士学位。他还曾在全美著名商学院达特茅斯学院塔克商学院参加了全球领导力2020高级管理项目课程。马凯捷先生常驻位于美国俄亥俄州克里夫兰市的伊顿公司总部。