在集团中的跨界领导艺术
时间：2011-05-30 人气：1650 来源：世界经理人网站 作者：
概述：尽管世界是平的，但在管理由各层级、多职能组成的团队，或与不同国家的伙伴合作时，文化差异、地域竞争和代沟等顽固的边界问题仍然在引发矛盾，阻碍创新。......
尽管世界是平的，但在管理由各层级、多职能组成的团队，或与不同国家的伙伴合作时，文化差异、地域竞争和代沟等顽固的边界问题仍然在引发矛盾，阻碍创新。
因此，下列问题必须得到解决：哪些边界最具挑战？在边界不断变化时，管理和执行企业战略的人该如何应对？领导者如何跨越这些边界，让团队产生更大的合力？
为此，The Center for Creative Leadership在全球6个地区的领导者中做了2800份调查问卷和近300次深度采访，还在世界知名公司中挑选了128名CEO、副总裁和董事进行调查。
五大最具挑战的边界
研究发现，五大最具挑战的边界都关乎身份和关系，因而与忠诚、自豪、尊敬和信任这些情绪紧密相连。
垂直边界是组织的地板和天花板，按等级和权限来区分组织里的群体。常见词汇是等级制度。现有的等级制度一般是金字塔式的垂直层级。但当今的平坦世界正在改变垂直边界，使上下之间产生更深程度的交互。
水平边界是在组织的职能和单位之间，或在两个组织合并时形成的“墙”，按经验和专长领域区分各群体。相关词汇是地盘斗争、收入中心与成本中心等。当某个职能明显受宠，或某个单位或产品线的工作威胁到其他群体的生存时，水平边界的负面成本就凸显出来，冲突就会占上风。
利益相关者边界是组织的“门窗”。组织与股东、供应商、客户、政府等大量利益相关团体的联系越来越紧密。相关词汇是关门主义、内部人和局外人等。当组织在不考虑甚至牺牲外部伙伴的前提下寻求自己的利益时，利益相关者边界就有可能引发分歧。
人口学边界是把工人根据性别、种族、教育程度或意识形态分类的结果。相关词汇是代沟、文化碰撞。
地理边界即物理办公地点以及电话、电邮和互联网。相关词汇是东和西、全球和本地、总部和分部等。一家美国运动装备公司可能从中国取得布料，在美国设计和营销，在孟加拉生产，再通过连锁店在全球各地出售产品。地理边界的解体提高了采购效率和规模效应，创造了新市场和资本来源。
六大跨界实践
在研究中，我们发现六大实践使跨界领导成为可能，他们同时又组成三个相关战略：管理边界（缓冲和反映），打造共同基础（联系和动员），发现新边界（编织和转变）。这个跨界模式犹如一个向上的螺旋，领导者须经此螺旋来获得团队协作。
1、缓冲。缓冲就是保护各群体的成员免受威胁或不必要的外界影响，使之培养和保持清晰的团队身份。当每个群体都能清楚定义自己的存在意义时，群体间的心理安全感才能形成。
然后，跨界领导者帮助各群体与组织内外的其他群体进行合作。在此同时，他还必须继续担任缓冲器的角色，让群体间的边界保持清晰。如果边界模糊或消失，任一群体存在的目的都会模糊或消失。
2、反映。反映就是一面镜子，使各群体都能看到边界两边的情况。通过参加其他群体的会议，阅读其论坛帖子等形式，反映“照亮”了群体间的差异和相似点，使各群体看到他们在目标上的共同点，并为合作清除障碍。
一家从事二手车经销的公司让其员工与低收入家庭的孩子一帮一，结对子。这个活动是为了让公司更好地了解低收入客户，更好地为社区服务，从而也更好地为社区所理解。之前，二手车行业普遍被认为是在弱势群体身上牟利。结果，员工对客户的同情和理解使这一形象得以改观。
3、联系。这一实践是指群体的成员暂时放下群体身份，进入一个中立地带，建立个人交往关系。如果这种联系能长时间保持，并且不断建立新的关系，群体间就能互相渗透，增进信任。
实现联系的技巧之一就是划定一些地点，能让组织内不同群体、职能或部门之间的物理边界暂时消失。如谷歌位于加州山景城的总部Googleplex，在这个大楼里，楼层里的设施可以组合成灵活的类社区空间，方便人们见面会谈。员工在一个开放餐厅免费吃饭，其中还竖立着一个巨大的白板，能随时捕捉午餐闲谈中可能产生的创意。
4、动员。这个实践力图重构界线，鼓励各群体超越自己的小集体身份，创造大家共有的新身份和共同目标。动员让各群体超越差异，结成彼此呵护的同盟。这时，即使有外界力量试图搞分裂，各群体仍然能保持团结。
动员的一个技巧是讲故事。当联想在2005年购买了IBM的全球个人电脑事业部时，联想的高层领导迅速制作了一个故事，其中联想成为了连接东西方优势的“新世界公司”。这个故事不仅传达了组织的价值观，而且鼓励不同群体作为一个共同社区的成员精诚合作。
5、编织。这个实践是让群体边界互相交织，但仍保持独立，就如一名出色的织布工把不同的线编织成一个大图。组织中的每个群体都有其独特的角色或贡献，同时又在对下一个优秀的产品或服务的追求中融合在一起。
编织尊重各种经验和技能，满足了区分群体的需要；同时又在各群体间形成新的协作，满足了融合的需要。结果就形成了各群体的彼此依赖和共同学习。当企业实施这一实践，各相关群体不仅加强了自己的效力，而且还创造了一个共同的方向，能随着业务需要的变化与其他群体一同重组资源，利用其各异的角度来加强整个组织的效力。
“儿童权利与你”（Child Rights and You，简称CRY——编者注）是一个提倡保护贫困儿童的组织。领导者利用编织技巧实现了战略上的巨大转变。CRY跨越印度17个邦，体现了在语言、种族、宗教和种姓地位等方面巨大的区域差异。为了利用好这些差异，由CEO斯里纳思（Ingrid Srinath）带领的团队请CRY的人把“差异带进房间”。代表不同区域或职能群体的人参与了有关组织未来方向的开放式的深度对话，开诚布公地讨论差异。
6、转变。最后一项实践关乎各群体的重塑——当各群体在重新划定彼此之间的边界时培养出了新身份和新可能，就产生了这种新生状态。从本质上来说，这需要为各群体的成员提供时间和空间来欣然接受变化。当处理多个群体的转变时，还可以利用上面提到的五项实践的实现方式。这样，转变就可以看成是六大跨界实践的完全形态。
六大跨界实践能带来安全、尊敬、信任、社区、互相依赖和自我重塑，这些结果又一起构成了集合效应（Nexus Effect），即各群体共同取得的成果远远超过其各自独立时可以取得的成果。这是跨界领导的终极目标。当一个组织成为彼此信任、互相依赖和集体行动的场所，创意和创新的方法就唾手可得。而如果众多组织中的众多领导都能成功地进行跨界领导，整个经济就会得到振兴。
因此，下列问题必须得到解决：哪些边界最具挑战？在边界不断变化时，管理和执行企业战略的人该如何应对？领导者如何跨越这些边界，让团队产生更大的合力？
为此，The Center for Creative Leadership在全球6个地区的领导者中做了2800份调查问卷和近300次深度采访，还在世界知名公司中挑选了128名CEO、副总裁和董事进行调查。
五大最具挑战的边界
研究发现，五大最具挑战的边界都关乎身份和关系，因而与忠诚、自豪、尊敬和信任这些情绪紧密相连。
垂直边界是组织的地板和天花板，按等级和权限来区分组织里的群体。常见词汇是等级制度。现有的等级制度一般是金字塔式的垂直层级。但当今的平坦世界正在改变垂直边界，使上下之间产生更深程度的交互。
水平边界是在组织的职能和单位之间，或在两个组织合并时形成的“墙”，按经验和专长领域区分各群体。相关词汇是地盘斗争、收入中心与成本中心等。当某个职能明显受宠，或某个单位或产品线的工作威胁到其他群体的生存时，水平边界的负面成本就凸显出来，冲突就会占上风。
利益相关者边界是组织的“门窗”。组织与股东、供应商、客户、政府等大量利益相关团体的联系越来越紧密。相关词汇是关门主义、内部人和局外人等。当组织在不考虑甚至牺牲外部伙伴的前提下寻求自己的利益时，利益相关者边界就有可能引发分歧。
人口学边界是把工人根据性别、种族、教育程度或意识形态分类的结果。相关词汇是代沟、文化碰撞。
地理边界即物理办公地点以及电话、电邮和互联网。相关词汇是东和西、全球和本地、总部和分部等。一家美国运动装备公司可能从中国取得布料，在美国设计和营销，在孟加拉生产，再通过连锁店在全球各地出售产品。地理边界的解体提高了采购效率和规模效应，创造了新市场和资本来源。
六大跨界实践
在研究中，我们发现六大实践使跨界领导成为可能，他们同时又组成三个相关战略：管理边界（缓冲和反映），打造共同基础（联系和动员），发现新边界（编织和转变）。这个跨界模式犹如一个向上的螺旋，领导者须经此螺旋来获得团队协作。
1、缓冲。缓冲就是保护各群体的成员免受威胁或不必要的外界影响，使之培养和保持清晰的团队身份。当每个群体都能清楚定义自己的存在意义时，群体间的心理安全感才能形成。
然后，跨界领导者帮助各群体与组织内外的其他群体进行合作。在此同时，他还必须继续担任缓冲器的角色，让群体间的边界保持清晰。如果边界模糊或消失，任一群体存在的目的都会模糊或消失。
2、反映。反映就是一面镜子，使各群体都能看到边界两边的情况。通过参加其他群体的会议，阅读其论坛帖子等形式，反映“照亮”了群体间的差异和相似点，使各群体看到他们在目标上的共同点，并为合作清除障碍。
一家从事二手车经销的公司让其员工与低收入家庭的孩子一帮一，结对子。这个活动是为了让公司更好地了解低收入客户，更好地为社区服务，从而也更好地为社区所理解。之前，二手车行业普遍被认为是在弱势群体身上牟利。结果，员工对客户的同情和理解使这一形象得以改观。
3、联系。这一实践是指群体的成员暂时放下群体身份，进入一个中立地带，建立个人交往关系。如果这种联系能长时间保持，并且不断建立新的关系，群体间就能互相渗透，增进信任。
实现联系的技巧之一就是划定一些地点，能让组织内不同群体、职能或部门之间的物理边界暂时消失。如谷歌位于加州山景城的总部Googleplex，在这个大楼里，楼层里的设施可以组合成灵活的类社区空间，方便人们见面会谈。员工在一个开放餐厅免费吃饭，其中还竖立着一个巨大的白板，能随时捕捉午餐闲谈中可能产生的创意。
4、动员。这个实践力图重构界线，鼓励各群体超越自己的小集体身份，创造大家共有的新身份和共同目标。动员让各群体超越差异，结成彼此呵护的同盟。这时，即使有外界力量试图搞分裂，各群体仍然能保持团结。
动员的一个技巧是讲故事。当联想在2005年购买了IBM的全球个人电脑事业部时，联想的高层领导迅速制作了一个故事，其中联想成为了连接东西方优势的“新世界公司”。这个故事不仅传达了组织的价值观，而且鼓励不同群体作为一个共同社区的成员精诚合作。
5、编织。这个实践是让群体边界互相交织，但仍保持独立，就如一名出色的织布工把不同的线编织成一个大图。组织中的每个群体都有其独特的角色或贡献，同时又在对下一个优秀的产品或服务的追求中融合在一起。
编织尊重各种经验和技能，满足了区分群体的需要；同时又在各群体间形成新的协作，满足了融合的需要。结果就形成了各群体的彼此依赖和共同学习。当企业实施这一实践，各相关群体不仅加强了自己的效力，而且还创造了一个共同的方向，能随着业务需要的变化与其他群体一同重组资源，利用其各异的角度来加强整个组织的效力。
“儿童权利与你”（Child Rights and You，简称CRY——编者注）是一个提倡保护贫困儿童的组织。领导者利用编织技巧实现了战略上的巨大转变。CRY跨越印度17个邦，体现了在语言、种族、宗教和种姓地位等方面巨大的区域差异。为了利用好这些差异，由CEO斯里纳思（Ingrid Srinath）带领的团队请CRY的人把“差异带进房间”。代表不同区域或职能群体的人参与了有关组织未来方向的开放式的深度对话，开诚布公地讨论差异。
6、转变。最后一项实践关乎各群体的重塑——当各群体在重新划定彼此之间的边界时培养出了新身份和新可能，就产生了这种新生状态。从本质上来说，这需要为各群体的成员提供时间和空间来欣然接受变化。当处理多个群体的转变时，还可以利用上面提到的五项实践的实现方式。这样，转变就可以看成是六大跨界实践的完全形态。
六大跨界实践能带来安全、尊敬、信任、社区、互相依赖和自我重塑，这些结果又一起构成了集合效应（Nexus Effect），即各群体共同取得的成果远远超过其各自独立时可以取得的成果。这是跨界领导的终极目标。当一个组织成为彼此信任、互相依赖和集体行动的场所，创意和创新的方法就唾手可得。而如果众多组织中的众多领导都能成功地进行跨界领导，整个经济就会得到振兴。
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上一条：凭什么让我对你“忠”
几年前，一位身价百亿的民企老总让我帮助其确立企业管理人员的选拔和培养标准，即建立所谓的“胜任力”。这是我当管理咨询顾问时的“拿手好戏”，早已洗手不干了，可人情难却，不得已，客串了一回。名义上由我领衔的咨询与客户配合良好，整个建模过程一帆风顺，不出三个月，大功告成。可没料到，在“汇报演出”时，老板突然提出，要把“忠诚”作为一项头等重要的标准，加入到这个管理人才的标准体系中去。
“现在的人太不讲忠诚了，动不动就跳槽，忘恩负义……”从企业老板的角度出发，我当然理解这位老总为什么会对跳槽如此不感冒，为什么对下属的忠诚如此向往。但是，对于选人、用人和育人的标准而言，如今世上有没有他所说的“忠诚”这一单纯的品质？这似乎要打一个大问号。
“老板，这个问题很有学术探讨价值。您看，当年国民党的大批逃兵对‘党国不忠’，但加入了共产党的军队后却十分忠诚，为什么？上世纪八、九十年代，很多学生去念书后就留在那里不回来了，当时大家都怪他们对国家不忠；然而本世纪初，这些人又不请自来，大批大批地回归了，您知道，现在很多‘海龟’都成‘海带’了。您是否认为这些人现在都‘改邪归正’、精忠报国了呢？”看到老板脸上出现了困惑的神情，而与会高管们又露出了难以察觉的、意味深长的笑容，我越发起劲了：“也许，那种纯粹的、不受天时地利条件影响的‘忠诚’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一说，意思是淮南的橘树移植到淮河以北就变为枳树了。环境变了，事物的性质也会跟着变……”
就这样,，当着十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小时。终于，老板“龙颜”挂不住了，他一拍桌子，宣布了“学术探讨”的终结：“反正，我就是喜欢忠诚的人，你们就按照这个精神去操作吧！”
在里混了这么多年，我知道，作为咨询顾问，此刻除了表现“忠诚”，我已经不可能再有其他作为了：“好吧，我们尽力而为。”
两星期后，最终的咨询成果中多出了一个“忠诚标准”：管理人员需要“忠于岗位、忠于企业”。在具体要求中，我们罗列了“遵守纪律，服从上级”；“抵制猎头诱惑，不为其他公司优厚待遇所动”；“即使企业对自己不公，也能够坦然接受并坚持维护企业利益，为企业尽心尽力”等细则。老板满意了，公司付款了，但我却久久不能释怀。
两个月前，我的一位教练对象又与我谈起“忠诚”这一课题。他说，他要在公司中建立一种忠诚文化，希望我助他一臂之力。这下，我几年的“郁闷”有了释放的机会，顿时“斗志昂扬”起来：“老板，什么叫‘忠诚’？先请下个定义。”
老板一下傻了眼。
“让我们把‘忠诚’这两个字分拆了，你就会觉得容易些。先说‘诚’吧，它是什么意思？”
“不说谎，讲真话，说到做到。”
“好极了。那不就是‘诚信’的意思？我们干吗不用这个大家都能接受的概念呢？再说‘忠’吧，什么意思？”
老板开始吱吱唔唔，老半天说不到点子上来。
“我来代你说吧，不就是‘服从命令听指挥，我说咋办就咋办’吗？”
老板想了想：“好像是，但这好像又有些问题。”
感受到老板的悟性，我决定刺激他一下：“是啊。你前两次决策失误、盲目扩张时，要是你的下属们不那么‘忠’，敢于与你唱唱反调的话，你那两局可能就不会输得那么惨了。”
老板若有所思：“那些能让我看得上眼的人，往往比较有自己的想法，但倔头倔脑的，不好用；而那些听话的，往往又不那么中用。”
“是啊，鱼与熊掌，不可兼得”。看到老板顺着我竖的杆子往上爬，我便开始“说教”了：“‘忠’，也有不同类型，您需要选择。第一种‘忠’是绝对的忠，只要是你老板说的，一律正确，一概执行；理解的执行，不理解的也执行。第二种‘忠’具有相对性，这种‘忠臣’会思考，有主见。他服从真理，不盲从老板。他会站在公司即老板利益的立场上，对老板质疑，向老板挑战。当然，要是你做得太不像话，他也会用脚投票。仔细想想，你要哪一种‘忠’？”
一小时的交流之后，老板明确表示，要开始在公司里宣传、发扬“第二种忠诚”。
对于忠诚的误读，主要在“忠”字上。在总结了先秦、两汉文化精粹的《说文解字》中，对忠的解释为“忠，敬也，尽心曰忠”。古以不懈于心为敬，即竭诚尽责就是忠的表现；而“忠”字在构造上也有“存心居中，正直不偏”的含义，所以忠又为正直之德。可见，对“忠”最早的判断参照物，是普遍的道德标准，是一个伦理概念。
在此之前，董仲舒把儒家的伦理思想概括为“三纲五常”；之后的历朝历代又逐渐把“忠”由原来儒家的伦理范畴演变成为重要的政治道德范畴，并将其含义主要指向君主。这样“忠”便有了主要的体现对象，形成了所谓“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。
两千年以降，愚忠不但没有被淡化，反而得到了表现形式上的强化，以至于在上个世纪六七十年代达到了登峰造极的地步。我本人是跳过忠字舞，唱过忠字歌的。当时整个社会上上下下都笼罩在一片疯狂的“忠”气氛之中，我们这些小孩子跟着成人献忠心、表忠言，还觉得挺有意思。放在这样的大背景下看，今天中国的企业老板多少有些帝王情结，就不难理解了。
孙中山先生曾说：“古时所讲的‘忠’，是忠于皇帝……我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。为四万万人效忠，比较为一人效忠要高尚得多。”同理，在企业之内，照道理上说，也还是要尽忠。但忠于岗位、忠于企业、忠于事业，比较为一人效忠要高尚得多。面对愈演愈烈的“人才战争”，老板或许只有回归“忠”的本义、塑造倡导正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才为其企业尽力。
或许，正是由于人们对“忠”的本义的曲解，如今但凡有点个性的年轻人，对“忠诚”这个字眼都颇为反感。老板你越强调忠诚，你的优秀人才离你的心理距离就越远。从这个意义上说，“忠诚”两字说得越多，实际的效果反而越差。
不久前，我在中部地区访谈了一位年轻的总经理。两年来，他雷厉风行、大刀阔斧的改革为公司带来了翻天覆地的变化，赢得了投资者和员工的一片喝彩声。坐在他的车里，发现车座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的。”“为什么？”被逼无奈，他向我讲述了自己如何冒着生命危险，与各种地方邪恶势力、贪污盗窃分子做斗争的经历，跌宕起伏，凶猛险恶。我问：“老板离你1,500公里，又难得才来一趟，干吗对他如此忠诚？”答曰：“他从来没有要求过忠诚。只是他对我如此信任，我觉得应该对他给我的这个岗位负责。”
“现在的人太不讲忠诚了，动不动就跳槽，忘恩负义……”从企业老板的角度出发，我当然理解这位老总为什么会对跳槽如此不感冒，为什么对下属的忠诚如此向往。但是，对于选人、用人和育人的标准而言，如今世上有没有他所说的“忠诚”这一单纯的品质？这似乎要打一个大问号。
“老板，这个问题很有学术探讨价值。您看，当年国民党的大批逃兵对‘党国不忠’，但加入了共产党的军队后却十分忠诚，为什么？上世纪八、九十年代，很多学生去念书后就留在那里不回来了，当时大家都怪他们对国家不忠；然而本世纪初，这些人又不请自来，大批大批地回归了，您知道，现在很多‘海龟’都成‘海带’了。您是否认为这些人现在都‘改邪归正’、精忠报国了呢？”看到老板脸上出现了困惑的神情，而与会高管们又露出了难以察觉的、意味深长的笑容，我越发起劲了：“也许，那种纯粹的、不受天时地利条件影响的‘忠诚’是不存在的。古人就有‘南橘北枳’一说，意思是淮南的橘树移植到淮河以北就变为枳树了。环境变了，事物的性质也会跟着变……”
就这样,，当着十多位高管的面，我向老板“叫板”了半小时。终于，老板“龙颜”挂不住了，他一拍桌子，宣布了“学术探讨”的终结：“反正，我就是喜欢忠诚的人，你们就按照这个精神去操作吧！”
在里混了这么多年，我知道，作为咨询顾问，此刻除了表现“忠诚”，我已经不可能再有其他作为了：“好吧，我们尽力而为。”
两星期后，最终的咨询成果中多出了一个“忠诚标准”：管理人员需要“忠于岗位、忠于企业”。在具体要求中，我们罗列了“遵守纪律，服从上级”；“抵制猎头诱惑，不为其他公司优厚待遇所动”；“即使企业对自己不公，也能够坦然接受并坚持维护企业利益，为企业尽心尽力”等细则。老板满意了，公司付款了，但我却久久不能释怀。
两个月前，我的一位教练对象又与我谈起“忠诚”这一课题。他说，他要在公司中建立一种忠诚文化，希望我助他一臂之力。这下，我几年的“郁闷”有了释放的机会，顿时“斗志昂扬”起来：“老板，什么叫‘忠诚’？先请下个定义。”
老板一下傻了眼。
“让我们把‘忠诚’这两个字分拆了，你就会觉得容易些。先说‘诚’吧，它是什么意思？”
“不说谎，讲真话，说到做到。”
“好极了。那不就是‘诚信’的意思？我们干吗不用这个大家都能接受的概念呢？再说‘忠’吧，什么意思？”
老板开始吱吱唔唔，老半天说不到点子上来。
“我来代你说吧，不就是‘服从命令听指挥，我说咋办就咋办’吗？”
老板想了想：“好像是，但这好像又有些问题。”
感受到老板的悟性，我决定刺激他一下：“是啊。你前两次决策失误、盲目扩张时，要是你的下属们不那么‘忠’，敢于与你唱唱反调的话，你那两局可能就不会输得那么惨了。”
老板若有所思：“那些能让我看得上眼的人，往往比较有自己的想法，但倔头倔脑的，不好用；而那些听话的，往往又不那么中用。”
“是啊，鱼与熊掌，不可兼得”。看到老板顺着我竖的杆子往上爬，我便开始“说教”了：“‘忠’，也有不同类型，您需要选择。第一种‘忠’是绝对的忠，只要是你老板说的，一律正确，一概执行；理解的执行，不理解的也执行。第二种‘忠’具有相对性，这种‘忠臣’会思考，有主见。他服从真理，不盲从老板。他会站在公司即老板利益的立场上，对老板质疑，向老板挑战。当然，要是你做得太不像话，他也会用脚投票。仔细想想，你要哪一种‘忠’？”
一小时的交流之后，老板明确表示，要开始在公司里宣传、发扬“第二种忠诚”。
对于忠诚的误读，主要在“忠”字上。在总结了先秦、两汉文化精粹的《说文解字》中，对忠的解释为“忠，敬也，尽心曰忠”。古以不懈于心为敬，即竭诚尽责就是忠的表现；而“忠”字在构造上也有“存心居中，正直不偏”的含义，所以忠又为正直之德。可见，对“忠”最早的判断参照物，是普遍的道德标准，是一个伦理概念。
在此之前，董仲舒把儒家的伦理思想概括为“三纲五常”；之后的历朝历代又逐渐把“忠”由原来儒家的伦理范畴演变成为重要的政治道德范畴，并将其含义主要指向君主。这样“忠”便有了主要的体现对象，形成了所谓“君要臣死，臣不得不死”的愚忠。
两千年以降，愚忠不但没有被淡化，反而得到了表现形式上的强化，以至于在上个世纪六七十年代达到了登峰造极的地步。我本人是跳过忠字舞，唱过忠字歌的。当时整个社会上上下下都笼罩在一片疯狂的“忠”气氛之中，我们这些小孩子跟着成人献忠心、表忠言，还觉得挺有意思。放在这样的大背景下看，今天中国的企业老板多少有些帝王情结，就不难理解了。
孙中山先生曾说：“古时所讲的‘忠’，是忠于皇帝……我们在民国之内，照道理上说，还是要尽忠，不忠于君，要忠于国，忠于民，要为四万万人去效忠。为四万万人效忠，比较为一人效忠要高尚得多。”同理，在企业之内，照道理上说，也还是要尽忠。但忠于岗位、忠于企业、忠于事业，比较为一人效忠要高尚得多。面对愈演愈烈的“人才战争”，老板或许只有回归“忠”的本义、塑造倡导正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才为其企业尽力。
或许，正是由于人们对“忠”的本义的曲解，如今但凡有点个性的年轻人，对“忠诚”这个字眼都颇为反感。老板你越强调忠诚，你的优秀人才离你的心理距离就越远。从这个意义上说，“忠诚”两字说得越多，实际的效果反而越差。
不久前，我在中部地区访谈了一位年轻的总经理。两年来，他雷厉风行、大刀阔斧的改革为公司带来了翻天覆地的变化，赢得了投资者和员工的一片喝彩声。坐在他的车里，发现车座旁有根棒球棒，我感到奇怪：“你打棒球？”“不，防身用的。”“为什么？”被逼无奈，他向我讲述了自己如何冒着生命危险，与各种地方邪恶势力、贪污盗窃分子做斗争的经历，跌宕起伏，凶猛险恶。我问：“老板离你1,500公里，又难得才来一趟，干吗对他如此忠诚？”答曰：“他从来没有要求过忠诚。只是他对我如此信任，我觉得应该对他给我的这个岗位负责。”
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下一条：如何让你的销售团队变得疯狂
销售经理！
想要让你的销售团队变得疯狂吗？想确保他们对你恨之入骨吗？
这篇文章包含了销售经理像个彻头彻尾的白痴那样行事的36条确切而高效的方法。
1、更新你的网站，而不告诉你的团队，以使客户能够告诉他们你的产品组合中有些什么新玩意儿。
2、在网站上想客户提供一个比销售团队能直接提供给他们的更优惠的价格。
3、在一个地区雇佣比该地区的收入能支持的更多的销售代表，因此他们都得卷入同业竞争当中。
4、将最好的销售线索都留给顶级的销售代表，而将希望不大的销售线索分给其他人，万一他们很幸运的话也会有收获。
5、坚持所有联系信息都属于公司，要求销售代表离开公司时交出所有副本。
6、在你自己的公司中，将销售代表限制在次要参与者的地位上，让他们不要“染指”最高管理层。
7、向销售代表许诺丰厚的佣金，但直到会计年度行将结束的那个季度末，一直拖延支付给他们。
8、确保销售代表无法获得最受欢迎的产品，特别是如果演示对完成交易至关重要的话。
9、在和销售代表必须实际去销售的产品没有直接关系的销售和营销活动上投入大笔资金。
10、了解到一项产品会无限期的延期交货，但仍鼓励销售代表去推销它。
11、当你知道销售代表无法真正实现时，仍制定雄心勃勃的目标，目的是讨好高层管理者。
12、为了看看销售代表如何处理“棘手的”客户，而拒绝去现场销售。
13、像个孩子似的大喊大叫，乱发脾气，而不是倾听和指导销售代表如何执行得更好。
14、为销售代表设定销售目标，但未能制定或沟通出一项实现此目标的销售策略。
15、在修改薪酬计划时，使用类似“你超额支付了”的词语。
16、公开表扬设定了高得无法完成的目标的销售代表，而同时贬低设定了切实可行的目标的销售代表。
17、制定令人费解的薪酬计划，然后让销售代表为每一分钱而奋斗。
18、在雇佣一位销售代表之后修改薪酬计划，以便大幅减少实际支付的薪酬。
19、让销售代表在一个地区建立业务，然后宣布这些业务是“公司客户”，而不支付佣金。
20、每两个星期修改一次潜在客户统计，放弃实际完成销售所取得的任何进展。
21、忽视一个潜在的始终如一的客户群，支持成本更高，更难实现交易的潜在客户。
22、安排一起去拜访客户，然后又取消，因为你发现有更重要的事情要做。
23、建立无法进行合理调试的产品线，从而让销售代表名誉扫地。
24、承诺支持一项新产品，结果是没有任何案例分析，销售工具或良好的培训。
25、未能提供竞争力分析，让销售代表独自去弄清楚如何击退来自其他人的攻击。
26、要求销售增加，然后在销售代表获得你指定的产品后没有在投标竞争中胜出。
27、说这样的话：“我已经知道的事情你就不用跟我再废话了。这个行当我已经做了24年了。”
28、每个月至少增加10%的配额，所以从来没人拿到过佣金支票。
29、等到销售代表即将搞定一位大客户时，限制佣金额度。
30、让一位新的销售代表通过挖别人客户的办法，来提高他们的收入。
31、为了完成业务允许打折，但之后要求客户全额支付。
32、让你的销售人员承受过多的行政报告和跟踪，这占用了可以用来去推销的时间。
33、对于相同数量的销售人员，不断地给他们增加更多的责任，而没有额外的支持。
34、拒绝向销售代表提供使他们能和其市场中的其他销售队伍竞争的智能手机和平板电脑。
35、告诉销售代表去宴请客户，之后期望销售代表自己掏腰包。
36、不请自来地参加展示，并且用无意义的自白打断整个流程，然后用蓄意的手势冲向主持人。
读者们：还有什么方法应该添加到这份清单中？
这些方法中，你经历过的数量有多少？
想要让你的销售团队变得疯狂吗？想确保他们对你恨之入骨吗？
这篇文章包含了销售经理像个彻头彻尾的白痴那样行事的36条确切而高效的方法。
1、更新你的网站，而不告诉你的团队，以使客户能够告诉他们你的产品组合中有些什么新玩意儿。
2、在网站上想客户提供一个比销售团队能直接提供给他们的更优惠的价格。
3、在一个地区雇佣比该地区的收入能支持的更多的销售代表，因此他们都得卷入同业竞争当中。
4、将最好的销售线索都留给顶级的销售代表，而将希望不大的销售线索分给其他人，万一他们很幸运的话也会有收获。
5、坚持所有联系信息都属于公司，要求销售代表离开公司时交出所有副本。
6、在你自己的公司中，将销售代表限制在次要参与者的地位上，让他们不要“染指”最高管理层。
7、向销售代表许诺丰厚的佣金，但直到会计年度行将结束的那个季度末，一直拖延支付给他们。
8、确保销售代表无法获得最受欢迎的产品，特别是如果演示对完成交易至关重要的话。
9、在和销售代表必须实际去销售的产品没有直接关系的销售和营销活动上投入大笔资金。
10、了解到一项产品会无限期的延期交货，但仍鼓励销售代表去推销它。
11、当你知道销售代表无法真正实现时，仍制定雄心勃勃的目标，目的是讨好高层管理者。
12、为了看看销售代表如何处理“棘手的”客户，而拒绝去现场销售。
13、像个孩子似的大喊大叫，乱发脾气，而不是倾听和指导销售代表如何执行得更好。
14、为销售代表设定销售目标，但未能制定或沟通出一项实现此目标的销售策略。
15、在修改薪酬计划时，使用类似“你超额支付了”的词语。
16、公开表扬设定了高得无法完成的目标的销售代表，而同时贬低设定了切实可行的目标的销售代表。
17、制定令人费解的薪酬计划，然后让销售代表为每一分钱而奋斗。
18、在雇佣一位销售代表之后修改薪酬计划，以便大幅减少实际支付的薪酬。
19、让销售代表在一个地区建立业务，然后宣布这些业务是“公司客户”，而不支付佣金。
20、每两个星期修改一次潜在客户统计，放弃实际完成销售所取得的任何进展。
21、忽视一个潜在的始终如一的客户群，支持成本更高，更难实现交易的潜在客户。
22、安排一起去拜访客户，然后又取消，因为你发现有更重要的事情要做。
23、建立无法进行合理调试的产品线，从而让销售代表名誉扫地。
24、承诺支持一项新产品，结果是没有任何案例分析，销售工具或良好的培训。
25、未能提供竞争力分析，让销售代表独自去弄清楚如何击退来自其他人的攻击。
26、要求销售增加，然后在销售代表获得你指定的产品后没有在投标竞争中胜出。
27、说这样的话：“我已经知道的事情你就不用跟我再废话了。这个行当我已经做了24年了。”
28、每个月至少增加10%的配额，所以从来没人拿到过佣金支票。
29、等到销售代表即将搞定一位大客户时，限制佣金额度。
30、让一位新的销售代表通过挖别人客户的办法，来提高他们的收入。
31、为了完成业务允许打折，但之后要求客户全额支付。
32、让你的销售人员承受过多的行政报告和跟踪，这占用了可以用来去推销的时间。
33、对于相同数量的销售人员，不断地给他们增加更多的责任，而没有额外的支持。
34、拒绝向销售代表提供使他们能和其市场中的其他销售队伍竞争的智能手机和平板电脑。
35、告诉销售代表去宴请客户，之后期望销售代表自己掏腰包。
36、不请自来地参加展示，并且用无意义的自白打断整个流程，然后用蓄意的手势冲向主持人。
读者们：还有什么方法应该添加到这份清单中？
这些方法中，你经历过的数量有多少？
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