如何让你的销售团队变得疯狂

　　现在正是公司发布股东大会说明书的时间，首席执行官的薪酬状况也会被披露（当然，我们将会看到是按顺序披露）并发出哀叹。公司高管薪酬高得令人害怕属于一个老生常谈的问题。试图解决该问题的所有努力都无一例外最终失败了。在1993年，除了与业绩挂钩的赔偿金外，法律对数额超过100万美元薪酬征收企业所得税的限制取消。这一变化导致的主要结果就是：在股票期权和其他非工资类别方面的收入出现了爆炸性增长，这推动了薪酬总额的暴涨。 

　　总而言之：也就是说首席执行官的薪酬已经从不可思议的级别提高到难以理解的层次，对，就是这么回事。奇怪的是，相比而言普通员工薪酬的组成部分倒是非常简单：工资＋奖金＋公司匹配的401（K）账户＋少数其它选项（如果属于幸运的少数人之一的话）。但首席执行官的组成部分中则很可能会包含两到三个额外奖金项目（与短期、中期和长期目标相挂钩），限制性股票授予计划，递延补偿，特殊退休计划，以及一大堆其它类型的津贴。由于组成部分是如此的复杂，以至于如果不依靠来自精算师的帮助下，没有大型公司的首席执行官可以回答“你挣了多少钱”这一问题。 

　　这样的复杂性可以为股东和公民以外的其它所有人带来好处。对于高管薪酬顾问来说，这就是生存的本钱。而对于高管自身来说，这就是烟幕弹。投资者也受到了迷惑，以为自己在与雇佣的人们共享财富。（这是因为股票期权不是真正的股票。股东需要自己花钱才能购买股票，而这样的资金在全球是通用的。但对于获得股票期权的高管来说，由于不存在下跌的风险，不需要投入资金，并且不会产生机会成本；并且，公司经常选择为新题材发送股票；所以，从购买的那一刻起，收益就已经锁定了，并且在这里的过程中真正股东的投资却被稀释了）。 

　　今年春天，我们见识到试图将首席执行官薪水约束到常人范围内的最新一轮尝试的再次失败。去年通过的多德－弗闺克法案（美国国会发布的一项金融监管改革法案）要求公司给与股东“薪水决定权”，采用的形式是周期为每隔1到3年不具约束力的咨询性表决。但在很多情况下，股东们总是会因为各种各样的原因指责首席执行官；举例来说，尽管孟山都的业绩限制了奖励工资，但还是有34%的股东投票反对为公司首席执行官休•格兰特提高工资的要求。当然，董事会甚至可以选择忽略获得多数支持的决议；但由于投票反应出的某些情况，这将会成为一件相当尴尬的事情。 

　　但是，股东决定薪水的做法不可能起到明显的作用。高管薪酬俱乐部里几乎没人喜欢它，这就意味着一件事情，他们将会想方设法来尽量减低带来的影响。在几星期前，我参加了一场有总监、猎头以及人力资源主管出席的会议，这一话题就产生了很大的争议。人们对其的忧虑似乎集中在必须向公司拥有者进行咨询限制了董事会的“灵活性”，将使其无法进行“最佳判断”，不能根据每家公司的“具体情况”作出“合理的薪酬方案”。我想知道，所谓的复杂性和诡辩的区别在哪里？ 

　　在这里，最大的问题实际上是无法了解高管的具体收入情况。我们没有获得“透明度”；相反，我们只是获得了一个观察黑盒子的更好角度。在回到家后，我从一堆文件的顶上选择了约翰迪尔（全球领先的工程机械、农用机械和草坪机械设备制造商）的股东大会说明书，作为一名快乐的股东希望来了解一下运营的具体情况。我希望可以就高管的薪酬情况自己作出的判断。但没一会，我就决定放弃了。在讨论中，我得知，需要阅读包括12个表格和图片以及几个方程在内的40页内容。 

　　总而言之，首席执行官的薪酬应该属于有激励性、合理和易于理解的。只需要不多不少的四个部分组成即可： 

　　1：固定收入，我们可以将其比喻作免税的部分；如果该限制的上限太低的话，就应该提高 

　　2：在每两星期的发薪日依据市场价格购买的股票（不是期权）；如果高管希望获得用以支付所得税的补贴的话，就应该至少持有股票两年，我觉得这种做法没问题。 

　　3：不超过固定收入25%的奖金，选择的基数应该是正常（和没有变化）的年度财务指标，就像股东总回报或资本雇用的回报之类的参数 

　　4：以及由于没有完成目标而由董事会作出的处罚（上限就是全部的奖金），这里的目标应该是就象可持续性或者多样性可以帮助公司长期健康发展的部分，而不应该是短期财务目标。 

　　Thomas A. Stewart是全球领先管理咨询公司博斯管理咨询公司（Booz&Company）的首席营销官兼首席知识官。本博客中所表达的观点仅代表个人，并不代表其所在公司的观点。 

      什么是企业的营销战略？ 

　　简单讲就是三个圆的重叠。 

　　第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。 

　　这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。 

　　第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。 

　　企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。 

　　潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。 

　　而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。 

　　国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。 

　　一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。 

　　这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。 

　　第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。 

　　如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。 

　　上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。 

　　这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。 

　　营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。 

　　综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。 

　　那么，如何找到企业“该做的”的事情呢？ 

　　笔者提出四种解读方式，权作一家之言。 

　　一、不可误读战术为战略 

　　战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。 

　　简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。 

　　这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。 

　　“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。 

　　举一个简单例子。 

　　假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢？ 

　　关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。 

　　有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。 

　　有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。 

　　还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。 

　　说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。 

　　“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。 

　　也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。 

　　换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。 

　　这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌？为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人？ 

　　“伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。 

　　制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。 

　　现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。 

　　从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好； 

　　从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高； 

　　从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。 

　　用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。 

　　孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。 

　　如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。 

　　二、没有调查就没有发言权 

　　这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。 

　　但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。 

　　毛主席打仗为何用兵如神？一个重要的原因是背后有军委三局。 

　　军委一局叶剑英，负责参谋和作战； 

　　军委二局曾希圣，负责情报和信息； 

　　军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。 

　　没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。 

　　遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。 

　　红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。 

　　关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。 

　　此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。 

　　其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。 

　　毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。 

　　在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。 

　　有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。 

　　企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白？ 

　　而调研方法也同样重要。 

　　经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢？我是这样看的……” 

　　这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。 

　　一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。 

　　老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。 

　　另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。 

　　我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。[NextPage]

　   三、不懂战术不可以轻谈战略 

　　不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。 

　　典型的例子就是第五次反围剿的失利。 

　　当时，红军军事最高决策者是共 产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。 

　　但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。 

　　在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营； 

　　在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。 

　　当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。 

　　与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。 

　　飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。 

　　当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。 

　　关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。 

　　但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。 

　　毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措： 

　　其一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团； 

　　其二、配置全军最好的轻武器给他们； 

　　其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气； 

　　其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。 

　　正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。 

　　如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。 

　　不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。 

　　没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊？ 

　　而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。 

　　细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节？是否将其纳入到战略制订的思维过程之中？ 

　　我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。 

　　四、不是可能而是最大可能 

　　企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。 

　　经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？” 

　　这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。 

　　通常我们会遇到三种情况： 

　　有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件； 

　　有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”； 

　　有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。 

　　战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。 

　　举一个例子。 

　　三国时期，曹操决定北征乌恒。 

　　出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。 

　　曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。 

　　众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看？ 

　　没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。 

　　这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。 

　　无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。 

　　历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。 

　　李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。 

　　他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是道旁苦李的典故由来。 

　　王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。 

　　既然别人都不傻，那为什么没人摘呢？结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。 

　　当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。 

　　如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。 

　　但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。 

　　企业战略制订也是一样的问题。 

　　由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。 

　　不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。 

　　这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。 

　　从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。