“幸福企业”是什么样的？

     “中国模式”越来越被追捧,中国靠低廉的劳动力成本和低环境成本为全世界制造低价产品,全世界已经离不开中国制造。但中国模式存在着严重的缺陷——大国寡品,即在经济高速发展的同时,没能树立起中国品牌在全球的地位。

　　而欧美等国家在经济发展的同时也实现了品牌建设的同步前行。如在德国经济的全面振兴中,奔驰和宝马驶遍全球,德国制造享誉世界;当日本制造文化 在全球蔓延的时候,日本品牌快速崛起,松下、索尼、丰田在世界上大行其道,日本前首相中曾根康弘曾骄傲地说:“在国际交往中,索尼是我的左脸,丰田是我的 右脸”;在韩国新兴市场的崛起进程中,三星的顺势腾飞……这些崛起的品牌向世界传播着自己国家品牌的形象和内涵,如美国的微软、IBM、波音,代表着美国 的先进科技、经济的强势地位;德国奔驰、宝马汽车代表着德意志精工制造的大国形象。

       最危险的时候

　　中国是世界的品牌发祥地,当我们的祖先在享用华美的瓷器、精美的丝绸、精致的美食的时候,欧美还在黑暗中摸索。

　　一个崛起的大国一定要有自己的世界级品牌。中国企业家从没有放弃建立世界级品牌的梦想,联想、海尔、青啤都在走出国门,迈向世界。但进入21世纪的中国本土品牌的国际竞争力并没有与国力同步增长,中国品牌既有外患也有内忧。

　　外患,是指中国品牌在全球经济一体化的激烈竞争中,纷纷被国外品牌收购,随之在市场上销声匿迹。

　　除了外患,中国品牌还遭受着内忧的困扰。这就是中国消费者崇洋的消费倾向,以购买洋品牌为荣,以不买国产品牌为自豪。从中国游客在海外大肆搜购世界名牌就可以看出中国消费者强烈的“崇洋”消费情结。

　　哭泣曲线

　　微笑曲线(Smiling Curve)是宏碁集团创办人施振荣先生在1992年提出的理论。所谓微笑曲线就是微笑嘴形的一条曲线,两端朝上。微笑曲线中间代表制造能力,左边是研发 和创新能力,右边是市场和品牌能力。微笑曲线要求企业追求位于左右两边的研发创新能力和市场、品牌能力,弱化制造为主导的能力。

　　而哭泣曲线和微笑曲线刚好相反,在哭泣曲线中,制造能力处于最强的地位。中国制造目前的现状恰恰是一条哭泣曲线,高制造能力,低研发创新和市场能力。

　　中国强大的生产制造能力却没有为中国企业带来足够的利润,中国茶行业有一种说法“七万茶厂不敌一个立顿”,这充分揭示了大多中国企业的现状。

　　中国企业面临的首要改变就是发展模式的改变,要从哭泣曲线转变为微笑曲线。因为当前制造产生的利润低,全球制造也已供过于求,但是研发与营销的附加价值高,因此中国各产业未来应朝微笑曲线的两端发展,也就是在左边加强研发创新,在右边加强客户导向的品牌、营销与服务。

　　做生意还是做品牌？

　　大多中国企业主其实还是机会主义者,奉行的是做生意的经营思维,没把品牌化生存上升到企业经营战略的高度。既然做的是生意,那就以赚钱为唯一目的,有钱可赚,为何不卖。

　　正是这种做生意似的机会主义,让中国品牌失去了更大的机会,失去了走向世界的机会,大多很有前景的品牌就在企业主的这种思维中夭折。如果中国真 要发展自己的民族品牌,真要打造享誉世界的中国品牌,就必须改变这种做生意的经营理念,树立做百年品牌的经营策略。不能把品牌当作养猪,养肥了就卖,也不 能把品牌当作养女儿,养大了就得嫁人,而应该把品牌当作香火传承的亲儿子,一代代地传继下去。

　　同时,以品牌化的理念去经营,还会为企业带来更多的竞争力。以做生意的思维经营,生意败了,企业就倒闭了。如果以品牌化的理念经营,企业倒闭了,但品牌还在,因为品牌具有超乎于经营企业实体的能力。

　　远离山寨

　　今天的中国,凭借“中国制造”征服了整个世界。但中国制造在世界上得到的评价却是贬多于褒,“中国制造”被冠上了“山寨制造”的称号,有外电曾 评论中国是全球最善于模仿外国产品和品牌的国家。中国似乎成了山寨上的中国。有企业主曾说:给我一个样品,我可以征服整个世界。商场里流行卖什么产品,他 们就会照模照样复制出来,然后在市场上以超低的价格大肆甩卖。从老人头皮鞋到阿玛尼服装,从LV包到劳力士手表……最典型的例子莫过于“山寨手机”。走在 大街小巷,随处可见各式各样的“山寨机”。

　　其实,中国是一个蕴含了强大创新能力的国家。此前,有过一项世界范围内关于智商的调查,在全世界各国家的人口初始智商测试中,中国人名列前茅。

　　中国企业应该把山寨模仿作为“中国制造”发展过程中一个小阶段,中国企业的创新能力要不断提升,要以创新赢得长久发展,而不是通过山寨获得苟延 残喘。要从现在“照猫画虎”的阶段上升到“照猫画熊猫”的层次。所谓照猫画熊猫是不但善于“拿来”别人的东西,同时,更善于对“拿来”的东西进行升级与创 新,从而“画”出真正属于自己的东西。当“中国制造”突破了“照猫画熊猫”的境界,能够自己“画熊猫”,中国也就拥有了一批真正属于自己的品牌,“中国制 造”也就能够真正赢得世界的青睐。

      与代理商之间的纠纷，令探路者陷入青黄不接的境地。 

      2010年12月10日，成都最知名的旅游景点—“武侯祠”旁边，一家240平米的专售户外用品的形象店正式开业了。门店的大堂及外墙，其形象代言人万科董事长王石的巨幅海报格外醒目。该店的拥有者，便是首批登陆创业板的明星企业—探路者。

       然而，令外界甚为惊诧的是，探路者上市已经一年有余了，方才利用募集资金在西南地区投资设立了首家直营店。而当初上市募集的3.22亿资金，大部分还躺在探路者的账户里“睡大觉”，其直营店网络的建设远较预期缓慢。

       这，从一个侧面反映了探路者的渠道变革—从代理模式逐步转型直营模式—举步维艰。

     “他只会做品牌，却不会做销售，与商场的关系怎么处理，产品怎么展示、怎么卖出去，他都不擅长。”探路者曾经的重庆代理商修亿洪，对原东家的评价，似乎得到了某些印证。

       回想当初，探路者为了实现创业板上市，逐步将其一些核心代理商推向了对立面，并造成当前的渠道震荡。

       代理商的“野蛮成长”

      据说探路者的户外用品征途，是从其创始人盛发强在某展会上花5000元购得某帐篷专利开始的，而此前一直跑印刷业务的他从未接触过户外用品行业。

      在此前没有任何资源积累的情况下，猛然间扎进一个全然陌生的行业，盛发强面临的难度可想而知。盛发强自称，最早生产出来的1000顶帐篷“百分之百积压”。

      销售的转机出现在2001年，盛发强找到在四川从事体育用品销售的胡师雄，由后者在四川独家代理销售前者生产的户外用品。在当时的条件下，盛发强是没有和胡师雄谈判的条件的，双方只是一种简单的买卖关系，胡师雄相当于是盛发强的一级批发商，盛发强甚至于只能“先货后款”，更不用说什么加盟代理费了。

      胡师雄终究没有令盛发强失望，他利用自己丰富的销售网络，迅速将探路者的户外用品在四川打开局面。此后，探路者在四川的销售状况持续攀升，胡师雄在所有代理商中的业绩也是始终名列前茅。身为福建人的胡师雄后来又陆续介绍了一些福建老乡，加入到探路者的代理商阵营中来，比如代理重庆与山西市场的修亿洪，“全国有7个省市都是我们福建老乡在代理”。

     早期加入探路者的一批代理商，成为探路者名副其实的“诸侯元老”，他们在拓展探路者销售网络的过程中，也是齐心协力“野蛮成长”，在自己所属代理区域内销售网点遍地开花。在齐心开拓市场时，各地代理商总是把一些好点子第一时间贡献给探路者。比如，重庆市场的修亿洪表示，一旦出现什么好销的产品，就买下来给公司寄回去；消费者有什么样的需求，也会第一时间反馈给探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，协助探路者在央视或者本地市场打广告。

     逐渐的，探路者和代理商形成了比较默契的分工：探路者主要进行宏观层面的品牌营销，代理商则贴近地面推动产品销售。在这一番协同努力下，商业合作者也逐渐变成了“自家兄弟”，当然他们也在共同享受着业绩高速成长带来的回报。

     盛发强的“渠道隐忧”

     然而，在这种渠道格局下，随着代理商的不断发展壮大，盛发强开始隐约感觉不安稳。因为绝大部分产品都是通过代理商的网络销售出去的，一线的销售网点完全属于代理商所有，而自己对代理商又没有比较有效的约束手段，并没有所谓的加盟费、保证金作为硬性约束，万一哪天代理商们“另立山头”自己搞个品牌来运作（自己有渠道的话完全不愁销路），探路者就只能干瞪眼了。

      为了缓解这种危机，盛发强开始筹划逐步设立自己能够全权控制的直营店。如果自己开设直营店的话，即使统一零售价，只要销售折扣稍低于代理商，无疑具有绝对的竞争优势。“比如给我们代理商的价格是4.5折，给直营店的价格却是2折，打5折他还可以对半赚，如果我们也跟着打5折肯定亏死了！”重庆代理商修亿洪说道。

      其实，很多连锁品牌都兼有直营和加盟两种模式，直营店体系和加盟店体系大体也都能相安无事。通常的连锁经营企业，是先发展自己的直营店，它们在每个城市的重点商圈先设立自己的直营店，抢占“最肥沃的土地”，再以漂亮的销售业绩去吸引第三方加盟，然后再将一些非重点地段授权加盟商去经营。这样，自己的直营店体系占据了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利润的大头。

      但是，探路者要扩张自己的直营店，则不是一件简单的事情。要扭转代理商占销售收入大头的局面，就必须要将直营店开设在商业核心地段，而此前“最肥沃的土地”已经被代理商控制的加盟店占据了。因而，探路者选择在核心地段开设直营店的计划，肯定要受到代理商们的抵制。

      不得已，盛发强只能采取迂回战术，一方面跟代理商表示，零星的直营店不会给代理商带来明显的影响；另一方面给代理商更低的进货折扣以安抚他们。面对盛发强如此出招，代理商也只好妥协一步。毕竟，代理这个品牌还有着可观的利润，没必要跟探路者闹僵了。况且，探路者跟自己签署的也不是独家授权协议，无法阻止探路者在自己的地盘开直营店。

      当然，自此以后，代理商们对探路者就有所保留了，比如店面陈设、货品摆放、灯光效果等等富有技术含量的细节，他们皆守口如瓶。对于探路者的扩张计划、店面选址之类的信息，他们更是密切关注。在这种状况下，探路者的直营店计划也是举步维艰，中途的关、撤店比例一度高达30%以上。直到探路者启动上市计划之时，其直营店也仅及总数的10%左右。