消灭破坏销售队伍稳定的“四大杀手”
销售会议：其中只有两种有价值
作为销售经理，你有权在任何你想开会的时候召开会议。会议到底有无意义，有用还是无用，取决于你开会的频率、开会的内容、结构和会议上能达成的目的。如果会议无用又无聊，必定会把那些出色的销售人员赶得远远的。
有两种会议，能最好地利用人们的时间和资源：一种是每月一次的重要会议，另外一种是每周的角色扮演和头脑风暴。
每月一次的重要会议：你有没有设想过，取消每周一次的会议改成每月一次？如果真的是很重要呢？好好想想，如果你和你的团队成员每月才见一次面，你们这场会议的第一感觉就是——新鲜感。于是每个月的会议不再难以忍受，而变得让人期待，不仅是对你来说，对你的员工亦是如此。考虑以下这些可行的方案：
一、执行总裁抽五分钟时间来参加会议，说些鼓舞人心的话，也给会议设定了基调。这些话一定要事先仔细地准备，并和你讨论，应该是一些能引起话题的，或是振奋人心的话。
二、个人或小组就某个话题做一个展示，这个话题要能引起大家的共鸣。你的计划表上应该有团队建设这一块，而这正是建设团队的一个绝佳方法。每次由一个小组选择一个话题，这个话题要能帮在场的每一个人都赚到更多的钱，这种话题是惟一值得讨论的话题。组员可以充分发挥其创意，不过要符合你的安排。时间应控制在15到20分钟之间。
三、不要老是在办公室开会，如果不能每个月都到外面开，那就隔几个月到外面开一次会。不要只知道去饭店一起吃饭，开动脑筋想想别的地方吧。
每周的角色扮演和头脑风暴：还是想每周开个小会？也可以。下面有一种方法，对处理反对意见非常有效，且这对销售循环里的每一环节都有意义。
TheUltimateSalesMachine一书作者、销售专家霍姆斯（Chet Holmes）会告诉你在他的公司里，销售代表对他们可能碰到的每一个情景都反复演练，直到他们自信决不会失误。你也可以试试这么做。
你花在周会上的时间有多少？花上半个小时，针对你们所遇到的销售困难，做一次准备充分的彩排。每个人都要参加，无论其资辈高低、经验多少，让他们一起投入进来，一起准备，一起感受热情。这给了他们一个期待这次会议的理由，因为他们知道他们会学到东西，并以此来赚更多的钱。在会议前他们就知道，三十分钟过后，他们离开会场，就能到现实世界里，用刚才学到的东西来大展拳脚了。
在每周的小会上，还有一件非常有意义的事就是头脑风暴，角色扮演、分享想法和解决问题都是其中的组成部分。要鼓励大家分享想法和建议。
忽视销售精英：不要再失去他们了！
你的骨干销售精英已经到达了或即将到达事业的巅峰。他们做出了很多贡献，现在正在享受劳动的丰盛果实。但是，如果你意识不到这是为什么，那么这些宝贵的财富很有可能随时离你而去。这本不该发生，但却时常发生。
难道你注定要失去你企业里的这些主心骨吗？当然不是。想要留住他们也不是那么难。就像你所有的销售员工一样，他们需要关注，不同的是，他们需要更为特别的关注。
想象一下，三个月后你的销售团队没有人员变动，会怎么样？四个月后？或者一年以后呢？
然而，对于大多数的销售经理来说，长时间地保有一个高效的销售团队简直是幻想。稳定不变的销售团队？几乎不招募新人？不是在做白日梦吧？！
不！有些企业已经做到了，他们规模不一，但却拥有一个共同点，就是都创造出了一个零人员变动的销售环境。这些企业之所以能做到这一点，是因为他们的销售主管和企业管理层早有远见。他们创造出了这么一个氛围，让销售人员“想”要身处其中，也“能”身处其中。关键是他们消除了那些导致销售人才无奈离开的不稳定因素。
想要打造一个在行业里顶尖的、稳定的销售团队，并且和整个团队一起摘得胜利的果实？那就小心避开以下提到的四个陷阱。
纯佣金制：对多数人来说，这就是零佣金
采用纯佣金制，会使销售团队人员变动明显，很长时间都难以稳定下来。只有寥寥几个优秀销售员工，他们也许是较早就开始发展业务了，也许是工作态度非常地积极，他们的收入处于金字塔的塔尖。但是，其他人都为在这个体制内勉强生存下去而辛苦地挣扎着。
当一个企业采用了纯佣金制，也就是在向大家表明：
第一，我们很小气。/我们要破产了。
第二，我们这的高管根本不懂销售。
第三，商业就是一场数字游戏—你有业绩，我们就认可你；否则就请卷铺盖走人，我们非常乐意另请高明。
第四，你对我们的忠诚根本不值钱，我们也不信任你。当然了，如果你是一个超级销售机器，每个月都能给我们赚很多钱，我们也可以给你颁发证书或者立碑造匾。
第五，我们根本不把你当人看，或者更确切地说，是不把你当同事看。
有些企业声称自己只有等到客户把钱汇到账上了，才会给销售员工发工资，这实质上就是纯佣金制。任何一家这样的企业，倒不妨承认自己虽混迹于商业场上，却根本没有任何商业道德可言。那么，资金周转困难的企业要如何通过除了纯佣金制外的其他方法来保有一个高效的销售团队呢？以下有两种方法。
预算这一块必须要纳入高管层的考虑范围中。几乎在每一个公司里，都会有一些资金能用作销售人员的补贴。高管需要现在就开始搜寻资金来补贴、支持整个公司里惟一创收的员工队伍：销售人员。
问一个很有难度的问题：我们到底真正需要多少销售人员？你也许不能挖掘到市场里每一个潜在客户，但你是更愿意在人员变动导致要重新开始联络客户之前，对每一个客户都拜访一到两次，还是打造一个销售团队，大力地支持他们，让他们专注于重要客户，并且在寻找新客户时的空闲期间好好地培训他们？ [NextPage]
“冷访电话”：销售生涯终结者
“冷访电话”怎么了？这里说的是那种过时的方式：拿起电话，每天打给50个客户，填表记录。毕竟，这是很多销售组织进行工作的主要方式。对于销售经理来说，这也是一种检查员工是否完成工作的好方法，特别是新来的员工，更需要格外的关注。
那这种方式是哪里出了问题吗？所有环节都有问题！这种“冷访电话”不仅没有效果，而且非常不专业。最糟糕的问题是，在新建立的商业关系里，它置销售人员于劣势。当销售人员冷不丁地给客户打推销电话时，就把自己放在了一个下级的位置上了。销售人员打断别人的正常生活，影响他们的正常思考，而且与在街边派传单无异，要卑微地说“请”。
你希望一名销售人员把自己定位于：
一、和客户同等重要的尊贵商业伙伴
二、具备专业知识的不可替代的重要资产
三、了解客户的所有要求的高素质的专家
四、能提供出色的解决方案，最终能使客户受益的人才
过时的“冷访电话”和那些老旧的商业工具，诸如打字机之类的，都应该一起被扔到历史的垃圾堆里。零变动的销售团队能发现更多的潜在客户，并且和客户创立新的商业关系——客户也同样尊重销售人员，视他们为尊贵的商业合作伙伴和解决问题的好帮手。当销售人员学会了通过这种方式将他们的时间花在寻找潜在客户、与潜在客户沟通上，那种一直按电话按钮，苦苦乞求对方不要忽视自己，浪费宝贵销售时间的日子将一去不复返了。
不要再一直按电话按键了，你要和你的团队一起进行头脑风暴，想想有什么方式能让你们的客户主动给你们打电话。同时，看看每天有多少时间都被浪费在打这种“冷问电话”上了。如果你们能找到更好的方式，那么会有多少潜在客户在向你们招手？
找到一个销售支持团队，让他们人尽其才，让他们来确认潜在客户，与客户进行预约。仔细研究每一篇关于销售的文章、每一个广告、每一封你寄出的推销信，问问自己：你有没有把你的销售团队当作是你客户的尊贵商业伙伴？
要记住，作为一个销售经理，你的工作不是检查员工每天打了多少“冷访电话”，而是要另辟蹊径，想想该如何让你的客户主动给你打第一通电话。要将你的销售人员定位于客户的商业伙伴的位置，而非“乞丐”。
如果你想要留住这些销售精英，你要遵照下面几点：
第一，“注意到我”：“注意到我”不意味着“总是在我的办公桌旁边晃，骚扰我”，而是意味着你不要总是关注新来的人，或是把自己关在办公室里对着文件埋头苦干。问问他们业务进展如何，要真正关心他们的工作，不要敷衍。或是跟他们一起出去吃午饭，看看他们有没有什么特殊需求或是遇到了什么问题。跟他们谈谈你近期在做的事，问问他们的意见。出色的销售精英之所以选择离开东家，通常都是他们感觉到老板把他们所付出的努力都当作是他们应该付出的。
第二，“帮我达成我的目标”：当你和你的员工谈起目标，你指的是什么目标？是每月的、每季的、每年的总销售目标？交易成交量？集资、清偿债务？业务收购、企业兼并？好，这些都没问题，但这些都是“你”的目标。“他们”的目标呢？一个度假小屋？一辆更好的车？无论是什么动力驱使他们早早起床，全天努力工作，这些动力都是好的，假设你都知道这些动力是什么。你有权利安排你的精英们的工作，使之有助于他们达成“他们”的和“你”的目标。首先，你要知道他们的目标，然后帮他们一把。
第三，“我想升到更高的职位去”：如果一个顶尖的销售人员想要进入管理层，而你是他的顶头上司，你会怎么办？在没有现成的空缺管理位置时，你可以给他提供相关的机会。例如，让他负责带一些年轻人，他可以用他的经验来训练这些新来的人。也可以让他计划、组织几次销售会议，不过这不是让他检查日程这么简单，而是要让他从头到尾全部负责。最后，和他一起计划、安排一个大的项目或活动。
原文经许可，摘自 Doug McLeod所著The Zero Turnover Sales Force:How to Maximize Revenue by Keeping Your Sales ForceIntact一书。该书由美国国际管理协会（American Management Association, International）旗下的 AMACOM出版。冯安琪译。该书英文本可向位于新加坡McGraw-Hill Education (Asia)索取。冯安琪译。
林恢琦：把员工和企业作为一个整体考虑
企业家修炼成熟要从两个方面着眼：首先，做大做强企业之后要考虑员工的满意度、福利，把员工和企业作为一个整体来考虑。其次，企业家要有社会责任，不一定是说捐了多少款、援建了多少学校，这是很表层的社会责任，企业家更重要的社会责任，一是引导行业市场、引导产品消费，为这个行业或者上下游的行业提供更广阔的市场环境；二是为消费者带来更好、更人性化的产品和服务。
张睿：监督机制比企业家自觉更有效
我觉得企业家宣誓的活动完全是作秀，没有任何实际意义。规范企业行为需要的是法制，国家需要拿出提案来，如果你没有给员工提供好的保障要怎么样，如果你污染环境会怎么样处罚，甚至会让你关门，这样企业根本不敢做这些事情了。企业往这个成熟的方向去走，一定要有监督机制和约束力在里面，如果完全靠企业主自发做这件事情太难了。
高瞻远瞩
真正的颠覆性技术——以几乎没有人预料的方式对市场产生颠覆性影响的技术——的突然出现，向行业现有的参与者提出了显而易见的挑战。不过，这也是一个巨大的增长机遇。某家为高科技制造商提供部件的供应商组建了一个“投机市场分析师”团队，以便更好地识别颠覆性技术的出现并预测其业务影响。该团队帮助这家企业成为具有超前意识、能够引领潮流的供应商，并且在竞争对手仓促追赶的时候实现了显著的销售增长。
该全职团队由各个业务部门抽调人员组成，利用各种内部与外部资源：销售队伍就企业客户的技术举措提供深刻的见解，同时不断请求客户就该制造商自身的缺陷及竞争对手开展的工作提供反馈信息。此外，该团队密切跟踪来自竞争对手与客户的所有报告——考虑到源自诸如中国这样的国家的海量市场信息，这真是说起来容易，做起来难。该团队甚至与风险投资公司发展密切的关系，并且为后起的企业提供资金支持与“血汗股权”（sweat equity），以便将创新的理念转化为现实。总之，这些努力已帮助该企业的销售队伍走在了最新出现的重大颠覆性趋势的前面，其中包括平板设备与电子阅读器的迅速发展以及不断增长的LED照明与太阳能技术领域。另外，该团队的努力还将产生预计超过12%的年投资回报率。
狩猎与养殖
对于组织而言，很容易养成仅仅通过现有的客户寻求实现销售增长的习惯。尽管销售队伍通常最适合寻找并接近潜在的客户，但个体销售代表可能会避开“陌生电访”这类令人不舒服的任务，喜欢向其熟悉的客户推销产品或服务。然而，每一名客户购买的数量有限，因此，寻找新的业务对于实现增长至关重要。
一家大型汽车配件分销商尝试通过分割此类活动来解决这一问题。其销售主任指定某些代表作为“狩猎者”，他们只专注于寻找新的潜在客户，与此同时，“养殖者”代表则专注于现有的客户。该模式在最初取得了成功，但后来却失败了，因为狩猎者需要付出大量的时间与努力，才能获得相对较少次数的成功，并且感觉与养殖者相比，他们都是二等公民，这使得他们逐渐变得士气低落。
随着狩猎者代表的流失率开始上升，该销售主任改变了策略。为了证明寻找新客户的重要性，他规定每月中的某一天为“狩猎日”，届时，所有代表都不干别的，专门寻找新的潜在客户。在剩余的时间里，他们可以主要专注于现有的客户。结果是令人震惊的：仅在一天之内，该企业签约的新客户与其过去在正常情况下两个月内签约的客户一样多。每个月留出某一天寻找新的业务现在已成为该企业销售实践不可分割的一部分。
不仅仅使用金钱激励
销售代表的基本薪酬模式比较简单：基本工资提供安全感，提成和奖金作为绩效激励措施。大多数企业一直致力于不断优化这一平衡。然而，假如金钱并不是实际上最重要的因素呢？一家金融服务公司尝试了各种各样的薪酬计划，最后才发现，尽管胡萝卜加大棒的手段的确能够影响到金融咨询人员与销售经理的销售绩效，但结果却并不持久。
在该企业探索各种替代方案的过程中，销售负责人观察到了一个非常重要的现象：最为成功的咨询人员通常会热情地谈论那种通过帮助客户而所产生的实现梦想的成就感。从根本上讲，这就是这些男女雇员之所以成为金融咨询人员的原因所在。认识到金钱只是推动绩效的多种因素之一，这促使销售负责人与经理和各位咨询人员合作制定可以帮助咨询人员感受到他们的确为客户提供了帮助的具体目标。这个目标也许是让质量优先于数量，咨询人员可以通过更集中地专注于更少的客户来实现。也许咨询人员需要范围更加广泛的金融产品，以便确保其拥有所有可能的选择以满足其客户的投资目标。与此同时，该企业发现并制定各种措施以便消除潜在的瓶颈，例如辅导、培训、金融管理工具或合适的产品等方面的不足。
该企业知道，金钱对于销售团队仍然非常重要，但现在也认识到了发现其他更深层次动机的好处。金融咨询人员的流失率已出现大幅下降，他们不仅在赢得业务方面变得更加成功，而且还发现客户将更多的财富委托给该企业。企业在没有提高咨询人员薪酬的情况下，实现所有这些目标。
在不大幅降价的情况下推动销售
销量不温不火或出现下降的企业通常会选择降价来刺激需求。然而，有时平均值并不可靠：市场整体衰退并不意味着所有细分市场都是疲软的。一家北美物流企业以惨痛的方式得到了这一教训：该企业授权销售代表降低价格，以便实现管理层要求提高销量的目标。由于在制定价格指导原则时，并没有考虑每一个具体细分市场的竞争动态，仅有部分销售代表通过更高的销量来弥补了降价成本。但企业的整体竞争地位却被削弱了。
高管层决定重新调整方法。该企业每一个不同的细分市场的特点差异巨大。有些市场在持续的房地产建设、人口涌入及投资的带动下增长迅速；另一些则持续低迷。销售代表得到了基于每个细分市场特点的新价格和销量目标。这些目标考虑了各种指标，例如，不同地理区域（这些区域的特定行业都是该企业服务的大客户）的经济增长率、该企业的运营资产与其竞争对手之间的实力对比，以及该企业损失或获得客户的速度在加快还是降低的现状分析。
这种针对每一销售地区而获得的精细化的见解，形成了新的销售方法。在增长更高、竞争有限的市场中，销售代表积极寻求新业务并在可能的情况下提高价格。在竞争更加激烈的衰退市场中，授权销售代表降低价格以便防止客户“叛逃”。这种针对逐个市场制定的路线图，让该企业不仅挽回了数年来不断下降的市场份额，而且还使得整体平均价格提高了3%。