企业家胸怀决定企业成熟度

　　【发布单位】中华人民共和国商务部 

　　【发布文号】公告2011年第16号 

　　【发布日期】2011-04-18 

　　2007年2月5日，中华人民共和国商务部发布2007年第8号公告，决定对原产于欧盟的进口马铃薯淀粉实施最终反倾销措施。 

　　2010年3月8日，中国淀粉工业协会马铃薯淀粉专业委员会代表国内马铃薯淀粉产业向商务部递交了关于对原产于欧盟的进口马铃薯淀粉适用的倾销及倾销幅度进行期中复审的书面申请，主张2008年下半年以来，欧盟马铃薯淀粉向中国倾销幅度加大，超过了终裁确定的反倾销税税率，请求重新计算欧盟生产商、出口商的倾销幅度，并相应调整反倾销税税率。 

　　商务部经审查认为，中国淀粉工业协会马铃薯淀粉专业委员会的申请提出了倾销幅度已提高的初步证据，符合《中华人民共和国反倾销条例》第49条规定及《倾销及倾销幅度期中复审暂行规则》的要求。2010年4月19日，商务部发布2010年第22号公告，决定对原产于欧盟的进口马铃薯淀粉所适用的反倾销措施进行倾销及倾销幅度的期中复审调查。 

　　本次复审调查范围是原产于欧盟的进口马铃薯淀粉的的正常价值、出口价格和倾销幅度。复审调查的被调查产品与原反倾销调查被调查产品相同,即马铃薯淀粉，又称马铃薯原淀粉、马铃薯精制淀粉、马铃薯生粉、土豆淀粉或洋芋淀粉等，英文名称：Potato Starch。该产品归在《中华人民共和国进出口税则》税则号：11081300。 

　　在规定时间内，共有三家欧盟马铃薯淀粉生产商向商务部应诉。其中荷兰艾维贝公司和德国艾维贝马铃薯淀粉工厂在规定时间内向商务部提交了调查问卷的答卷和补充答卷。法国罗盖特公司在应诉之后没有提交调查问卷的答卷。商务部对欧盟公司的倾销及倾销幅度进行了复审调查，并根据调查结论向国务院关税税则委员会提出修改反倾销税的建议。 

　　根据《中华人民共和国反倾销条例》第五十条，商务部《倾销及倾销幅度期中复审暂行规则》第三十七条及国务院关税税则委员会的决定，现将有关事项公告如下： 

　　一、裁定 

　　经调查，商务部裁定各公司倾销幅度如下： 

　　（一）荷兰艾维贝公司（AVEBE U.A.）：12.6％； 

　　（二）德国艾维贝马铃薯淀粉工厂（Avebe Kartoffelstärkefabrik Prignitz/Wendland GmbH）：12.6%; 

　　（三）法国罗盖特公司（ROQUETTE FRERES）：56.7%； 

　　(四) 其他欧盟公司（all others）：56.7％。 

　　二、征收反倾销税 

　　自2011年4月19日起，按上述倾销幅度对原产于欧盟的进口马铃薯淀粉征收反倾销税。 

　　三、征收反倾销税的方法 

　　自2011年4月19日起,进口经营者在进口原产于欧盟的马铃薯淀粉时，应向中华人民共和国海关缴纳相应的反倾销税。反倾销税以海关审定的完税价格从价计征，计算公式为：反倾销税税额＝海关完税价格×反倾销税税率。进口环节增值税以海关审定的完税价格加上关税和反倾销税作为计税价格从价计征。 

　　四、行政复议和行政诉讼 

　　根据《中华人民共和国反倾销条例》第五十三条，对本复审决定不服的，可以申请行政复议，也可以向人民法院提起诉讼。 

　　五、本公告自2011年4月19日起执行。 

　　附件：中华人民共和国商务部关于对原产于欧盟的进口马铃薯淀粉倾销及倾销幅度期中复审的裁定 

　　中华人民共和国商务部 

　　二0一一年四月十八日

      平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展

涵义

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡 时期

　　该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

 平衡计分卡+战略地图 时期

　　该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 　　你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

 　　战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

 　　首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！

平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期

　　平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。

 　　佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

 　　卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：

 　　（1）将战略转变为业务术语；

 　　（2）使组织与战略一致；

 　　（3）使战略成为每个人的日常工作；

 　　（4）使战略成为连续的过程；

 　　（5）通过果断、有效的领导方式动员变革……

战略包含重点分析活动

　　运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：

 　　1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；

 　　2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

 　　3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

 　　4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；

 　　5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。

 　　作用

 　　●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

 　　●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

 　　●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

 　　●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

 　　平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

 　　平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

 　　平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

       平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核