用销售队伍提振增长
高瞻远瞩
真正的颠覆性技术——以几乎没有人预料的方式对市场产生颠覆性影响的技术——的突然出现，向行业现有的参与者提出了显而易见的挑战。不过，这也是一个巨大的增长机遇。某家为高科技制造商提供部件的供应商组建了一个“投机市场分析师”团队，以便更好地识别颠覆性技术的出现并预测其业务影响。该团队帮助这家企业成为具有超前意识、能够引领潮流的供应商，并且在竞争对手仓促追赶的时候实现了显著的销售增长。
该全职团队由各个业务部门抽调人员组成，利用各种内部与外部资源：销售队伍就企业客户的技术举措提供深刻的见解，同时不断请求客户就该制造商自身的缺陷及竞争对手开展的工作提供反馈信息。此外，该团队密切跟踪来自竞争对手与客户的所有报告——考虑到源自诸如中国这样的国家的海量市场信息，这真是说起来容易，做起来难。该团队甚至与风险投资公司发展密切的关系，并且为后起的企业提供资金支持与“血汗股权”（sweat equity），以便将创新的理念转化为现实。总之，这些努力已帮助该企业的销售队伍走在了最新出现的重大颠覆性趋势的前面，其中包括平板设备与电子阅读器的迅速发展以及不断增长的LED照明与太阳能技术领域。另外，该团队的努力还将产生预计超过12%的年投资回报率。
狩猎与养殖
对于组织而言，很容易养成仅仅通过现有的客户寻求实现销售增长的习惯。尽管销售队伍通常最适合寻找并接近潜在的客户，但个体销售代表可能会避开“陌生电访”这类令人不舒服的任务，喜欢向其熟悉的客户推销产品或服务。然而，每一名客户购买的数量有限，因此，寻找新的业务对于实现增长至关重要。
一家大型汽车配件分销商尝试通过分割此类活动来解决这一问题。其销售主任指定某些代表作为“狩猎者”，他们只专注于寻找新的潜在客户，与此同时，“养殖者”代表则专注于现有的客户。该模式在最初取得了成功，但后来却失败了，因为狩猎者需要付出大量的时间与努力，才能获得相对较少次数的成功，并且感觉与养殖者相比，他们都是二等公民，这使得他们逐渐变得士气低落。
随着狩猎者代表的流失率开始上升，该销售主任改变了策略。为了证明寻找新客户的重要性，他规定每月中的某一天为“狩猎日”，届时，所有代表都不干别的，专门寻找新的潜在客户。在剩余的时间里，他们可以主要专注于现有的客户。结果是令人震惊的：仅在一天之内，该企业签约的新客户与其过去在正常情况下两个月内签约的客户一样多。每个月留出某一天寻找新的业务现在已成为该企业销售实践不可分割的一部分。
不仅仅使用金钱激励
销售代表的基本薪酬模式比较简单：基本工资提供安全感，提成和奖金作为绩效激励措施。大多数企业一直致力于不断优化这一平衡。然而，假如金钱并不是实际上最重要的因素呢？一家金融服务公司尝试了各种各样的薪酬计划，最后才发现，尽管胡萝卜加大棒的手段的确能够影响到金融咨询人员与销售经理的销售绩效，但结果却并不持久。
在该企业探索各种替代方案的过程中，销售负责人观察到了一个非常重要的现象：最为成功的咨询人员通常会热情地谈论那种通过帮助客户而所产生的实现梦想的成就感。从根本上讲，这就是这些男女雇员之所以成为金融咨询人员的原因所在。认识到金钱只是推动绩效的多种因素之一，这促使销售负责人与经理和各位咨询人员合作制定可以帮助咨询人员感受到他们的确为客户提供了帮助的具体目标。这个目标也许是让质量优先于数量，咨询人员可以通过更集中地专注于更少的客户来实现。也许咨询人员需要范围更加广泛的金融产品，以便确保其拥有所有可能的选择以满足其客户的投资目标。与此同时，该企业发现并制定各种措施以便消除潜在的瓶颈，例如辅导、培训、金融管理工具或合适的产品等方面的不足。
该企业知道，金钱对于销售团队仍然非常重要，但现在也认识到了发现其他更深层次动机的好处。金融咨询人员的流失率已出现大幅下降，他们不仅在赢得业务方面变得更加成功，而且还发现客户将更多的财富委托给该企业。企业在没有提高咨询人员薪酬的情况下，实现所有这些目标。
在不大幅降价的情况下推动销售
销量不温不火或出现下降的企业通常会选择降价来刺激需求。然而，有时平均值并不可靠：市场整体衰退并不意味着所有细分市场都是疲软的。一家北美物流企业以惨痛的方式得到了这一教训：该企业授权销售代表降低价格，以便实现管理层要求提高销量的目标。由于在制定价格指导原则时，并没有考虑每一个具体细分市场的竞争动态，仅有部分销售代表通过更高的销量来弥补了降价成本。但企业的整体竞争地位却被削弱了。
高管层决定重新调整方法。该企业每一个不同的细分市场的特点差异巨大。有些市场在持续的房地产建设、人口涌入及投资的带动下增长迅速；另一些则持续低迷。销售代表得到了基于每个细分市场特点的新价格和销量目标。这些目标考虑了各种指标，例如，不同地理区域（这些区域的特定行业都是该企业服务的大客户）的经济增长率、该企业的运营资产与其竞争对手之间的实力对比，以及该企业损失或获得客户的速度在加快还是降低的现状分析。
这种针对每一销售地区而获得的精细化的见解，形成了新的销售方法。在增长更高、竞争有限的市场中，销售代表积极寻求新业务并在可能的情况下提高价格。在竞争更加激烈的衰退市场中，授权销售代表降低价格以便防止客户“叛逃”。这种针对逐个市场制定的路线图，让该企业不仅挽回了数年来不断下降的市场份额，而且还使得整体平均价格提高了3%。
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展
涵义
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡 时期
该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡+战略地图 时期
该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。
首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：
（1）将战略转变为业务术语；
（2）使组织与战略一致；
（3）使战略成为每个人的日常工作；
（4）使战略成为连续的过程；
（5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
战略包含重点分析活动
运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：
1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；
2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；
5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。
作用
●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核
