我省10批次家具抽检不过关

　　第二十七届中国广州国际家具博览会将于2011年3月18~21日及3月27~30日在中国进出口商品交易会展馆举行，展出面积预计将达52万平方米。据中国会展门户(CNENA.COM)了解，展会将继续坚持“以出口为导向、内外销并重”的办展理念，进一步发挥完善的宣传招商渠道优势邀请海内外的专业买家和观众，促进贸易成交及行业交流，为参展商和采购商缔造无限商机。 

　　全国家具看广东，广东家具看广州 

　　庞大完整的产业链，齐全的产品种类、档次，人才优势，超前的品牌意识以及日益增强的产品研发力，这五大优势促使广东家具业逐渐成为国内家具行业的领头羊。而素有“家具行业晴雨表”之称的中国广州国际家具博览会，致力于打造家具行业多功能平台，为参展商、参观商不断创造价值，已成为亚洲规模最大、美誉度最高的一站式家具展示、采购、信息交流的平台。 

　　专业化程度、国际化程度不断提升  

　　中国广州国际家具博览会除了保持较高的专业化水平外，国际化程度也不断提升，已吸引了来自美国、澳大利亚、意大利、土耳其、泰国、新加坡、马来西亚、印尼、越南等国家及地区的家具企业参展。 

　　“大家居”聚合效应，家具品牌的首选展览平台    

　　民用家具展将继续围绕民用现代家具和民用古典家具两大核心主题。现代家具展区分为三大展示区域：板式、实木、金属家具展区；软体、沙发展区和海外展区。古典家具展区则通过欧式古典、美式古典、新古典三大系列分区，系统展示风格各异的古典时尚家具。 
    另外，同期还将举行中国广州国际户外及休闲展览会、中国广州家居饰品/用品展览会及中国（广州）国际家用纺织品及辅料博览会。 

　　“大办公”创享办公，启迪未来   

　　作为亚洲地区唯一以全面展示“大办公环境”为定位的专业展会，广州办公环境展别具一格，通过呈现办公家具、公共家具、照明、墙材、铺地材料等产品，将为观众提供一揽子的办公空间规划解决方案，是深入了解办公空间的最佳抉择。 

　　“大木工”市场远景，纵览于此    

　　中国广州国际木工机械、家具配料展览会是目前亚洲规模最大、展品范围最全面的家具生产设备及家具配料展览会，为广大家具生产企业提供包括设计、原料、木工机械处理以及生产加工技术等在内的“一揽子”生产解决方案。以其国际化视野及专业化办展理念，展会每年都吸引着国内外专业人士的广泛关注，成为开辟行业新商机的绝佳贸易平台。  

　　组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。 

　　扶上一程：帮着骨干成员找“下家” 

　　不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。 

　　其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。 

　　最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。 

　　这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。 

　　轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。 

　　挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。 

　　帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。 

　　组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。 

　　扶上一程：帮着骨干成员找“下家” 

　　不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。 

　　其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。 

　　最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。 

　　这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。 

　　轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。 

　　挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。 

　　帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。