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销售经理再定位

时间:2011-03-02     人气:1159     来源:世界经理人网     作者:
概述:组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然,企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期,位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。......
  组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然,企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期,位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时,只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了,只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理,如何带领团队来个漂亮的软着陆,做好承上启下是此刻最重要的课题。 

  扶上一程:帮着骨干成员找“下家” 

  不管你怎样想,销售经理除了完成业绩目标外,最重要的任务莫过于带领出一个队伍,甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩,但是从企业层面来讲,销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务,因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。 

  其实,很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜,骨干成员的获得是一种运气,也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向,个人能力的匹配与提升,往往有很强的成就导向,这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此,销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。 

  最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门,这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况,需要增设并行的销售业务组织机构,由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略,在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局,如建立多层次的销售体系,销售体系各层次需要有相应的组织构成,而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。 

  这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式,但是当企业发展到一定的阶段,不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略,这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。 

  轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会,虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升,但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然,是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。 

  挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案,挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多,因此其可挂职的可选岗位空间就比较大,对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑,是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。 

  帮着骨干成员找下家,是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”,但企业终究是组织要求与个人追求的匹配,骨干之所以愿意“被惜售”,说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此,在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论,所有的根本与原则都有服从企业的战略,符合个人的自我价值。 

  组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然,企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期,位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时,只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了,只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理,如何带领团队来个漂亮的软着陆,做好承上启下是此刻最重要的课题。 

  扶上一程:帮着骨干成员找“下家” 

  不管你怎样想,销售经理除了完成业绩目标外,最重要的任务莫过于带领出一个队伍,甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩,但是从企业层面来讲,销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务,因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。 

  其实,很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜,骨干成员的获得是一种运气,也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向,个人能力的匹配与提升,往往有很强的成就导向,这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此,销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。 

  最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门,这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况,需要增设并行的销售业务组织机构,由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略,在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局,如建立多层次的销售体系,销售体系各层次需要有相应的组织构成,而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。 

  这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式,但是当企业发展到一定的阶段,不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略,这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。 

  轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会,虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升,但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然,是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。 

  挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案,挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多,因此其可挂职的可选岗位空间就比较大,对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑,是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。 

  帮着骨干成员找下家,是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”,但企业终究是组织要求与个人追求的匹配,骨干之所以愿意“被惜售”,说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此,在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论,所有的根本与原则都有服从企业的战略,符合个人的自我价值。 
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  •     商家宣称的实木家具并非等于全实木家具,消费者在选购的时候留神被商家忽悠。记者从塘沽区消协了解到,近日就有几位消费者因购买到的不是实木家具而到消协反映情况。

        据了解,他们来投诉的共同点就是当初购买的时候售货员承诺的是实木家具,可等到送货之后发现并不是全实木的。消费者找到商家之后,商家并不承认当初承诺的是实木家具,这些消费者到消协来投诉,都称购买到的实物与当初承诺不符,觉得商家欺诈。消协调查发现购物合同(发票)上并没有标明所购买的家具是什么材质,只是有所购买家具的类别及尺寸,这对消费者维权就很不利了。

        针对上面的这种情况,塘沽消协提醒消费者在选购实木家具时,尽量到正规商场选购,要查看家具的质量检测报告,购买时一定要跟商家签订购买合同,还要要求经营者在所售家具的合同(发票)上面明确注明用材信息,比如是“纯实木家具”还是“实木贴面家具”、“综合类木家具”、“板木结合家具”等;在家居卖场购买家具时要让主办单位加盖公章,以备出现纠纷时维权使用。

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  •   自从微博越来越风靡之后,很多明星也开通了微博。通过他们的微博,这些明星的粉丝们发现原来明星也是凡人,他们也有很多和我们凡人一样的喜好,也需要和朋友们交往——和凡人不同的仅仅是朋友圈的不同。可以说,褪去神秘光环的明星,让大家感受到了在镁光灯外、荧屏下的可爱和亲切之处,而无疑的,这样的明星得到了更多人的喜欢和欣赏。我个人则将此称为“微博现象”。 

      实际上,明星们也大可不比担心没有了精美的包装之后自己的明星地位、票房能力会受到影响。君不见,新浪微博之王姚晨的明星之路现在是愈走愈红。未来,越是接近大众的明星越受到大众的欢迎,这也已经成为不可逆转的趋势。当然,这种主动的改变,对很多的知名人物无疑也是一种很大的挑战。 

      实际上,管理者目前也正在面临“微博”现象这样的挑战:在实际工作中如何主动改变自身的管理风格,犹如明星通过“微博”来展示自己平凡一面的那样,把自己晒到员工的面前,正在成为很多管理者的困扰和挑战。 

      老子对管理者曾经分了四个层级:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。从我的经验来看,畏之型的管理者目前是最多的,亲而誉之的则为其次,被侮之的更次之,太上的则几乎没有。而畏之型、被侮之的也正在积极的向亲而誉之的去转变。 

      这也是在社会价值观整体变化下的一种“被主动”的求变:包括新环境下员工自身追求的变化、企业增长来自知识价值的贡献越来越高、柔性管理理念的普及等。而这种环境的变化无疑对每个人都是一种挑战,求变成功的管理者会感受到成功的收获,未求变的管理者则不得不面临越来越大的压力和挫折感。而要把自己从高高在上的地位变成似乎和员工很平等的一个凡人,对习惯了权威身份的管理者而言,这种转变无疑从思想上、行为上都存在很大的挑战。 
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