别再让借口将你击垮

　亲爱的人力资源女恶魔，

　　我在大约6个月之前开始了一份新的工作。我的前任在这里为这个部门工作了20年。当她退休后，老板决定重新分配她的工作职责。其中大约一半被分配给了现有的工作人员。而其中另外约一半的工作职责被留出来划分给了新招聘的员工--就是我。

　　然而，由于工作人员流动以及在她离开时得到了这些工作的人们中的大部分其实都并不真的想要接手这些工作，所以，她之前的工作量中很大的一部分都已经被退回到我手里了。我现在所做的大约是她原来所做的85％的工作内容，甚至有些事情是她当初没有做过的。而她当时还有助手！但是，我的工资收入仍然只是她当初的50％，并且也没有行政支持。（我的工作角色使得我能够得知具体的薪水的数字，所以我知道，我真的只挣到她的薪水的50％，这并不是我自己的猜测。）

　　这看起来似乎是一个非常明确的"带着一系列我所做的超出我的工作描述所要求的切实有形的东西直接进入老板的办公室并要求加薪"的情况，对吗？但是有一个问题。我并没有感觉我做了一份不错的工作。

　　我的意思是，我当然并不认为这份工作非常糟糕，否则他们也不会继续给我新的工作去做了。但是，我在这里的工作时间与前任员工完全不可比，而部门里别的所有人也都没有人做过这份工作。她给我留下一份只有3页的说明，而她的那些渊博的知识在她退休时也一并离开了。总之，我的工作培训糟透了。

　　我的直属上司管理整个部门，而我很幸运地每个月和他有一小时的会面。我内心挣扎，还有点不知所措。我觉得，虽然我的工作表现平平，但我依然有向我的老板要求加薪的那种无法抑制的冲动。

　　再过几个星期，我就要接受正式的评估了。我想要准备好讨论我的工作职位的性质，并且，如果合适的话，我想要提出加薪的申请。但是，什么是恰当的时机呢？如果我只得到一个中等的绩效表现评价，那询问这些是否是公平的呢？在听上去不会显得无能或是在发牢骚的情况下，我该如何要求更多的培训呢？

　　你提出了一个非常好的关于增加薪水的问题。你非常清楚不能只是开始喋喋不休地重复一句"这不公平！我挣得少却做的更多！"，因为这对于解决问题毫无帮助。我们假设你的老板知道你了解你的前任的薪水是多少，并且他也知道你会算算数，那么，就没有必要提起这部分内容了。

　　你的另外一个问题是，你觉得你没有很好地完成工作。有时候，当我们有问题时，我们错误地选择不去找我们的老板，因为我们希望在寻求帮助之前就能把所有问题都解决。这是一件愚蠢的事。这有些类似于你喉咙痛，却不去看医生，直到它自己痊愈，因为你不希望你的医生知道你真的病了，而且你也知道自己病了。

　　所以，以下是我的建议。

　　自己写一份新的工作描述。如果你手里有一份对于你所被录用的职位的工作描述（或你原来的工作职责的清单）的副本的话，那会很好。在该清单的基础上看看增加了哪些工作任务和工作职责。
    为自己写一份目标清单。这一清单列举出那些你知道你需要改善的领域。具体在那些你缺乏其所需的技能的领域上。
    写一份获得所需技能的设想性计划。包括来自于你的老板和其他人的指导。
    把这些递交给你的经理。向他展示出工作职责的增加，对未来的计划，以及为了实现这些你所需要的帮助。
    要求获得与你所做的工作相称的加薪，而不是根据你所被录用的工作职位。他当然不可能把你的薪水翻倍达到和你的前任所得到的一样多，但是，如果你已经有了一个有力的证明说明你做了比你被雇用的职位所需做更多的工作的话，就有很大的机会得到不错的加薪。
    不要担心不完美。所有的工作都有一个学习的过程。明确地向你的老板表示出你正在学习并且正在进步，但是，你并不需要做到完美。

　　希望这些将会有助于你开始谈话，并让你得到金钱以及在你的新工作中取得成功所需要的帮助。

    中国出版业目前正经历着由传统出版向数字出版的战略转型。近年来，我国数字出版总产值每年以50%以上的速度增长，2009年达到795亿元人民币，首次超过传统书报刊出版物的总产值。从经济角度上看，数字出版由于其特有的便捷性和成本逐渐降低而被广大年轻人和高端用户所接受，数字化和网络化是中国出版业的发展方向。

    由于出版行业意识形态属性较强，长期受垄断政策的保护，除少数率先实施资本化的几大出版集团之外，仍有相当部分的出版社才刚经历了事业单位转企改制的过程，在人员结构、管理理念、经营模式上还处于较为传统的状态，尤其是对于如何进行数字化转型仍是一片茫然。

    数字化转型，是很多出版集团老总的普遍共识，并且不少单位已经在实践中采取了一系列措施。例如，中国出版集团正在部署电子书市场，全力打造中国数字出版的第一门户网站；江苏凤凰出版集团携国际电子书出版巨头推动教育出版数字化，欲在中国创建全新的移动教育服务模式等。可以说，现在出版集团的老总对于数字化出版已经有普遍的意识了，但是真正理解数字出版产业，能站在战略转型的高度上考虑问题的还不是很多。目前问题的症结还是在于观念转变，特别是长期在传统出版行业工作的人，转变观念是一件很困难的事。即使是西方发达国家也是如此，他们在数字化转型过程中，发现最难改变的就是管理者的观念、从业者的观念，以及出版社内部的文化。

    目前国内各大出版集团比较常见的数字化业务主要集中在电子阅读器生产与销售、电子书业务、数字化教育服务和数字出版基地建设等领域，发展模式各家都异曲同工。对于出版单位而言，最大的优势是出版内容资源及具有特色的文化资源，而在数字化、网络化方面力量还很薄弱，单独依靠自身目前的实力很难独自经营新兴业务。目前较为普遍的做法是与国际知名大型的传媒集团建立实质性的合作关系、以及兼并收购互联网、信息技术行业具有高成长性的中小企业。但无论是采用何种方式进行合作，现今都尚是处在对业务的摸索和初步布局阶段。因为数字出版产业的整个价值链条还有待梳理，尤其是在数字版权授权、数字出版技术标准、商业模式、结算方式、第三方监督机制等方面还需要逐步地进行完善。因此我们认为，数字出版真正在中国实现快速发展的阶段应是2013—2015年。

    在中国当一个产业需要取得飞速的发展离不开至少四个基本条件：

    1．国家政策的大力扶持；
    2．金融资本的参与；
    3．行业标准的建立；
    4．优秀人才不断的涌入。
　　　　
    目前从政策和金融上来看， 国家对出版产业的发展可谓是大力支持。2010年1月，国家新闻出版总署出台了《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》，将大力发展数字出版等非纸质战略性新兴出版产业作为推动新闻出版产业发展的五项重点任务之一；中宣部、央行、财政部、文化部等联合出台了《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，各大金融机构也正在积极建立有利于金融支持文化产业发展的配套机制。宏观环境可谓一片大好，但是第三和第四个基本条件还欠火候。尤其是行业标准和技术规范的制定，牵涉到了版权保护、国家信息安全等敏感问题，还需要尚待时日才能真正建立。而优秀人才的涌入又离不开现有出版企业自身实力的增长、管理和经营理念的革性、市场化人力资本价值观的形成。
　　　　
    纵观整个外部大环境和出版社内部现有的资源实力，对于国内大多数出版社而言管理转型是实现数字化转型的基础。眼前急需做的工作是一方面做好战略规划与布局，搭建好业务发展的框架，积极抢占数字出版发展的各类要素资源；另一方面应大力进行内部管理改造，逐步建立现代化的企业管理制度，为将来实现跨越式发展打下坚实的基础。
　　　　
    针对出版社企业内部管理改造而言，重点做好以下四方面的工作——“解放思想、转换机制、吸纳人才、搭建平台”。

（一）解放思想

    解放思想是企业发展的动力和源泉。出版社在未来激烈的市场竞争中要想立于不败之地，就必须解放思想、统一认识，在组织结构、管理机制、盈利模式、出版技术和资本运作等全方位进行创新。

（二）转换机制

    一要实行组织结构改革，建立适合出版社运行的现代企业组织结构，建立现代企业运行制度；二要进行管理模式改革，组建一支高效精干的管理团队，将职能部门定位为战略管理中心、财务管理中心、资源共享中心和经营协调中心，各业务单元定位为利润中心，给予更自主灵活的业务经营权限，集中精力做好出版经营工作；三要进行岗位体系改革，搞活内部用人机制，加大新鲜血液的输入，同时针对不同岗位的员工设计定制化的职业发展通道，做到“人尽其才，才尽其用”；四要进行分配体系改革，设置科学合理的薪酬结构及绩效管理办法，收入分配采取“向一线倾斜”、“增量激励”的指导思想，充分调动内部员工的积极性，提升团队战斗力。

（三）吸纳人才

    “战略转型，人才先行”。要转型，首先是人才的观念要转型。人才是现代企业最重要的生产要素，是生产力中最活跃的因素，是企业的第一资源。一方面，出版社将站在战略的高度，与海内外著名出版机构、优秀传媒企业结成合作伙伴关系，把人才的培养交流作为一个战略重点课题，开展理论、经验、技术等全方位、深层次的交流与合作；另一方面，出版社将努力营造人才成长的文化氛围，从人才的选拔、培养、考核、激励、成长的每一个环节下功夫，将员工的职业规划与内部岗位薪酬制度结合起来，建立科学合理的薪酬体系和有吸引力的激励机制，充分调动其开发新业务的积极性，最大程度发挥每位员工的聪明才智，为企业未来发展提供强大的智力支持。

（四）搭建平台

    重点搭建四大职能管理平台，保障出版社各阶段战略方案的有效落地和顺利实施。

    1．搭建战略管理平台，保证出版社战略制定的科学性、客观性和可操作性；
    2．搭建营销管理平台，加强图书新品种开发、市场营销和销售管理的规范性，建立营销部门人员的绩效管理系统，营造高绩效的执行文化；
    3．搭建财务管理平台，建立以战略为指导、以经营计划为依据的预算管理和目标管理体系，集成运营系统及核算系统， 打造强大的财务分析能力、预算和核算能力；
    4．搭建人力资源管理平台，建立一套科学、高效的人力资源管理体系，识别和培育核心人才，支撑企业的持续健康发展。