你的公司具备什么竞争优势？
去年在美国职棒联盟中的表现大失水准，Pittsburgh Pirates很难说比别人还有什么竞争优势。从另一方面说，Rafael Nadal——排名第一的网球选手——在男子比赛中则明显拥有超越其他人的竞争优势。可是，如果给Nadal一根球棒，他永远无法对抗Pirate的投球。
竞争优势是和你所玩的游戏密切相关的。不仅如此，商业竞争优势并不是由你或者你的竞争对手定义的抽象概念，竞争优势是由客户定义的。当ABC 集团同XYZ公司竞争，比拼的并不是谁能更快地完成100码速跑。他们竞争的是谁能够更好地吸引客户。忘记这一点就如同假装白瑞德和阿什利只是在为了一块金牌竞争一样。
换个玩法得胜利
问题不在于“哪家公司更好？”问题在于“哪些客户将会从我们这里采购，而不是从别人那里采购，为什么？”奇怪的是，最关键的战略问题往往没有人问，或者就算问了，也是粗枝大叶。执行官们通常会忘记他们可以而且通常应该换个玩法，打击竞争对手。比如你可以想象两家零售公司：Barneys和H&M。这两家公司都是针对年轻人和城市女性的时尚商店，有时候他们针对的是同一群年轻人和城市女性。在曼哈顿，Barneys在麦迪逊大街的店铺和H&M在Lex的店铺只相隔三个街区。
但是两家公司的玩法却截然不同。H&M在38个市场里拥有大约2000家店铺；该公司的口号是“H&M的世界”，他们意味着世界。Barneys的店铺则稀少得多，只有在比华立山、曼哈顿和Scottsdale等地拥有九家旗舰店，还有大约两倍的“工厂店”， Sarah Jessica Parker有一次对Vanity Fair（名利场）表示，“如果你是一个好女孩而且够努力，你就应该去Barneys买东西。这是一种颓废的奖励。”
同样的行业，类似的客户基础——但是如果说这两家公司哪一家具有超越另外一家的竞争优势，则毫无意义。如果你掌管着其中一家公司，模仿你的对手可能是一件危险的事情。H&M的资金状况更为紧张，但该公司的供应链效率要高于Barneys。如果Barneys希望在开设店铺数量方面和H&M比肩，则无疑会损失金钱。套用一句行话说：这两家公司的CEO所关注的核心绩效指标应该是完全不同的。
不要追随其他人，建立你自己的优势
他们应该做的是定义一个游戏，这个游戏应该是只有他们自己能够玩好的，然后不断保持自己在这个游戏中的优势地位，并且在建立优势地位的能力上进行投资。要做到这一点，第一步就是明确要想实现你的玩法，你最缺少的资产是什么。例如Bang & Olofson这样的公司会雇佣不同的人，制订不同的创新策略，通过不同的渠道进行销售，让它的品牌有别于松下或诺基亚之类的品牌。
作为人力资源专家Dave Ulrich和Norm Smallwood指出，聪明的公司应该建立自己独特的领导品牌。他们将它定义为“拥有培养杰出经理的声誉，这些经理们拥有卓越的能力，能够达成客户和投资人的期望。”更具体点说，这意味着雇佣并提拔那些能够具备这种能力的人，他们能够帮助你强化你在玩的游戏，而不是仅仅满足某些HR要求的通用的能力要求。
这同样适用于其他所有的无形资产：你的IT系统，你的流程，你的客户关系哲学等等，都是如此。它们的选择和优化应该只针对你的需求，而不是“标杆”或者所谓“世界级”标准，这些所谓基准和标准很可能对你的企业来说毫无意义。
几乎在所有的行业，都有不止一种玩法，这就意味着对竞争优势的定义不止一种——赢家也不是一个。白瑞德也许赢得了斯嘉丽，可是阿什利毕竟得到了梅兰妮，谁能说这两个人谁的结局更欢喜？
斯蒂夫.乔布斯会给花时间给该公司写邮件的客户回一些邮件。当然，他的答复会有些唐突，有时候甚至是侮辱。一些可能会让苹果公司的法律部门的员工面部抽搐，或者让他的公共关系部门神经紧张，气喘吁吁。
下面是一个例子，摘自来自斯蒂夫.乔布斯的电子邮件：
问：在iPad的IOS 4.2中，当机器转向一边的时候，是否可以调整屏幕方向？
答：对。
发送自我的iPhone
问：你是否计划提供可变选项？
答：不。
乔布斯这种做法到底是帮助了苹果还是伤害了苹果呢？这难道是一家公司的CEO在电子邮件上“耍流氓”吗？对这个问题有两种看法，第一种看法来自于BNET的博客作者Jim Edward。他回顾了乔布斯和一位校园记者的交谈，据说后者在苹果公司的公共关系部门未能答复她的情况下，要求乔布斯对iPad作出评价，Jobs写道，“请走开。”
Edwards写道：“乔布斯和他简短的回答证实了他作为一个执行官，对客户或者公众形象毫不关心的名声。教训：如果你的执行官对公众交流毫无耐心，不要让他或者她去负责这个工作。”
经济学教授Joshua Gans则提出了不同的观点，他在HBR.org上发表了题为《斯蒂夫.乔布斯的客户关系理论》（The Steve Jobs Theory of Customer Relations.）的文章。
“这里没什么高层次的内容，乔布斯的回答并不是那种市场营销专家的风格。但是毫无疑问，他的回答包含了有用的信息，当它出现的时候，就会被广泛报道。更不要说收信人收到乔布斯的答复会有多高兴了。”
我的感觉？我认为Edwards说乔布斯完全不关心客户的观点有些言过其实——大量的电子邮件恰恰可以证明他不是毫不关心。我也不赞成Gans的观点，认为乔布斯只是飞快地按按发送键，用这种精心设计的资源机制收集各种高水平的潜在问题。
在这里，我喜欢乔布斯的一点就是他很可靠。他会给你很多时间和信息，只要他认为你值得，就会在有限的时间里尽可能地给你提供。我不知道有多少财富500强公司的CEO会做这样的事，事实上，有很多首席执行官们宁可通过WikiLeak处理事务，也不愿意一对一地同客户进行交流。所以我相信“亲爱的斯蒂夫”能够为苹果公司赢得更多的长期客户，而不是伤害他们。
你怎么认为？CEO是否该回复邮件？是，还是否？
随着联系潜在客户变得越来越困难，你千万不要浪费来之不易的一对一的机会。拥有一次富有成效的销售谈话的关键是问能让潜在客户吐露真情的问题。以下是一个简单的六步骤流程：
步骤1：做好研究。永远不要向潜在客户问一个在互联网上花几分钟就能找到答案的问题。你事先对潜在客户了解的越多，找到有助于你将销售向前推进的内容的可能性就越大。
步骤2：问一个探索性的问题。通过提问一个有助于潜在客户理清他或她的想法和思路的问题，从一开始就增加价值。不要挖掘信息；而是将重点放在理解潜在客户的立场上。
步骤3：细心而有意识的聆听。聆听潜在客户的谈话，不去试图设计你接下来将说些什么。贯穿潜在客户的观点去考虑整个情况，而不是自动尝试创造销售机会。
步骤 4：提供一次主动确认。永远不去打断对方。重新描述潜在客户所说的话，以确认你真的在聆听潜在客户说话（而不是你心里“必须把生意搞定”的对话）而且你理解了潜在客户在向你讲述的内容的方式。
步骤 5：作出适当的反应。清晰有力地向客户返回一个符合其观点的明确回应。这样会建立可信性和一种合作的客户关系，这是协商性销售的核心要素。
步骤 6：回到步骤 2。进行必要的重复，直到你理解了客户脑子里在想些什么以及客户公司的情况。这里最重要的事情是更多的去倾听，而不是侃侃而谈，但适当的回应同样重要。
不用说，这一切更需要实践。顺便说一句，以上的建议来源于对卡鲁国际的CEO，杰弗里·西利的采访，聪明的家伙。