是时候结束项目了吗？
是时候减少你的损失了吗？这或许是高层管理者必须作出的最艰难的决定之一。然而，一些企业行动方案对资金、时间、甚至是整个事业是一个令人难以置信的无底洞，而同时似乎没有任何回报。
这些黑洞通过普遍称之为“提升对失败中的做法的承诺”—这个词组经常和越南战争联系在一起—的流程一点点的扩大。管理者的挑战在于知道什么时候大大超出预算的项目应该获得更多的资源以及什么时候应彻底放弃。
在《加州管理评论》一篇已发表的论文中，乔治亚州立大学J.麦克·罗宾逊商学院的马克·基尔教授和斯德哥尔摩经济学院马格纳斯·马哈林教授，讲解了从哪些征兆可以看出一个项目到底是不顺利，还是已经彻底成了一个黑洞。尽管两个人都是信息技术专家，但基尔说：“我毫不保留的说，这些步骤也同样适用于其他类型的项目。”
十多年前，基尔和马哈林管理着对579名信息技术审计员的深入调查和四家大型IT应用已发布的案例研究。利用这一研究，目前的工作描绘了三个“黑洞”项目的警报迹象：
1、漂浮不定的阶段
当一个项目对应该实现什么没有达成任何真正的一致就仓促上马时，漂浮不定就出现了。基尔和马哈林视之为没有一个明确的目的地，或是有目的地但没有地图就开始一段旅行。如果你对下面的任何一个问题得到肯定的回答，你的项目要么会走向漂浮不定，要么就处于漂浮不定的严重危险当中。
考虑到其目标，该项目已经在没有关键利益相关者达成一致的情况下，进行了一段时间。
该项目已经在没有对如何最好地实现项目目标达成一致的情况下，进行了一段时间。
虽然已经花了相当多的时间和金钱，但按期交付的东西少的可怜，如果有的话。
尽管项目章程含糊不清，模棱两可，但工作仍在继续。
和该项目的目标和方向有关的矛盾尚未得到解决。
2、治疗症状阶段
这是人们深陷其中的地方：项目经理基本上在没有认识到这些问题可能是相互关联和无法解决的情况下，开始治疗症状。当然，治疗这些症状耗费了时间和资金，而对将项目向前推进几乎没什么用处。如果你在治疗症状，以下是如何处理应对这些症状：
在以蜻蜓点水的方式处理和项目相关的问题。
只要一个问题得以解决，另一个问题就会马上出现。
每个问题说成是和其他毫无关系，而且被单独的处理。
解决问题所采取的行动构成微小的调整或“权宜之计”。
被视为可以解决的问题不需要对项目的目标或方向进行回顾或重新考虑。
3、合理化的持续期
在这一点上，管理者通常会尝试通过解释消除过去的烦恼，说已经解决的问题和前进的道路现在已经很清楚了。鉴于所有这已经花出去的钱，他们认为，现在退出会是件荒唐的事情。他们还声称，其他任何行动会使情况更糟。以下是你在使之合理化的持续期迹象：
该项目的支持者不断提出为什么必须完成该项目的新理由
专家被征召去对该项目进行‘评估’，但他们可能受到激励主张完成该项目
项目之外有越来越多的人对继续该项目的决定提出质疑
由于预计成本上升，专家们描绘出替代选择，和放弃项目，甚至成本更高或更加不确定
尽管人们日益认识到，该项目处在一个混乱的状态中，但当时的假设是，坚决推进将最终把该项目带出困境。
你在自己的项目中见过这些阶段？你要补充什么阶段吗？
现在，我们已经度过了新年下新决心的幻想阶段；对于2011年来说，有这样一个承诺需要认真对待，它就是：对于带来问题的事情产生愤怒，保持愤怒状态并直接发作。
对于领导力运用来说，一项鲜为人知的秘密就是优秀的领导者总是会利用到自己的黑暗面（想想比尔•克林顿），而无用的领导者就做不到这一点，或者没有可供利用的黑暗面（想想吉米•卡特）。
这里面临的挑战是如何利用黑暗面而不被其控制（想想比尔•克林顿、艾略特•斯皮策（引发性丑闻事件的前纽约州州长）或者达斯•维达）。本文在下面给出的几种方法就可以帮助领导者利用黑暗面来提高领导能力：
1、针对导致问题的事情发火。
小马丁•路德•金就经常发火。林肯，丘吉尔和里根也经常这么做。现在，到了花费一些时间来对公司面临的风险进行调查，找出带来问题的部分了；并且，这也为发火带来了好时机。
2、发火的时间也要思考。
在极度愤怒的时间，人类大脑中负责对于有威胁境况进行本能生理反应的部分将会被理性思考的能力所控制。发火可以带来帮助，但盲目的愤怒就会导致灾难性的后果。为了避免出现不假思索的愤怒，询问自己是什么方面的价值受到侵犯让你这么生气。这样的做法可以强迫自己进行理性思考，降低出现说出一些可能会感到后悔话语情况的可能性。对于缺乏正义和平等的现实社会，金博士非常愤怒。对于有人试图破坏国家统一的局面，林肯也很生气。而对于没有认识到**行动本质的幼稚政治家，丘吉尔感到心烦意乱。当里根说，“戈尔巴乔夫先生，推倒这堵墙，”的时间，你可以从他的脸上看到核心价值观之一的自由受到侵犯时的愤怒激情。
3、就事论事直接发火，而不是沉迷其中或者试图理智化。
愤怒会产生两种主要缺陷：沉迷其中或者试图理智化。沉迷于其中往往会导致人们变得冷漠好斗。换句话说，也就是“ 冷漠好斗”属于“领导力的错误部分”。
在2010年的大部分时间，奥巴马总统就向我们展示了另外一种缺陷：发火，然后在网络上就没有人关心的逻辑原因进行解释。由于它的与众不同，愤怒带来了巨大的效果。因此，回到核心（违反核心价值观），就可以将关注点转移到解决方案上。
向人们宣布拒绝这种情况的最重要方法，就是表达出不满的情绪，因为它破坏了大家共享的价值观。
4、将愤怒引导到可以解决这个问题的承诺上。
为了在短时间内将价值观变成为有效计划，需要一种简单模式来进行处理。网络上提供了大量进行相关工作的资源。其中一个比较优秀的就来自部落领导力研究：九十天战略图制定指南。
5、建立信任关系以保证自己不会迷失在黑暗面。
愤怒是一种有效的工具，但也不能持续使用。无故发火的人不会获得信任，就如同人们对于火神永远没有尊重而总是恐惧一样。这里值得一提的就是，在２０１０年奥巴马花费了大量时间来搜集人们被激怒的事件，从英国石油公司原油泄露、缺乏新的就业机会到赤字状况恶化都被包括进来。因此，对于在年底自己的政党（**党）与共和党就减税措施妥协以获得失业救济延伸的措施，他表示出巨大的愤怒，这为他赢得了立法的进展和声望的上升。确保有值得信赖的朋友可以在发火过于频繁或者无目的的情况出现时，能给与提醒。同样重要的还有，确保朋友不会让自己在生气的状态呆的时间过长。
工作中出现问题时，你会选择怎么进行处理？请在下面留言告诉大家。