最佳CEO如何炼成？

“做餐饮加盟的，有哪家是很成功的呢？”针对《经理人》关于加盟促进扩张的问题，味千拉面董事长兼CEO潘慰却说：“反而听到更多的是打官司、管理不好等诸多问题。”

    潘慰，这位将“标准化餐饮”引进国内的行业领导者，一直坚持走自营连锁的道路，她自信自己选择的模式是稳健有效的扩张方式。截至2010年9月，味千拉面年内新增大约60余间自营连锁店，连锁餐厅总数达到459间。至今为止，其收入同比增长近30%，净利润同比增长约45%。

强化成本管理

    对于这样的增长速度，潘慰更多地归结于经济恢复所带来的行业自然增长，以及自身连锁餐厅的增加。

    自营店的增长计划，是味千拉面每年必做的事情，潘慰将其形容成“常规化”。潘慰表示：“这些都是按照计划在执行、落实。譬如，年初就做好计划，全年将开多少店，开在什么地方，怎么样去开，等等。”

    相对于增加自营店的挑战，更大压力来自于通胀。餐饮是一个对通胀很敏感的行业，而面对今年愈演愈烈的通胀形势，租金、人工、原材料餐饮业的成本在全面上升。由于食品价格上涨是本轮通胀主力，因而餐饮业的原材料成本受到了直接的冲击。

    和其他一些餐饮企业选择加价—把成本上涨转嫁给消费者—不同的是，潘慰选择了通过在内部“强化管理”来消化成本的上升。她说：“我们正在密切关注物价的上涨情况，这是我们无法控制的。由于我们的产品线比较多，大概有100个产品。有四大类：面类、饭类、小吃、饮料。面类占销量的69%，而面粉是所有原材料成本中价格较低的一部分，所以是可以用其他的部分去平衡它的。譬如肉价涨得比较高，我就用海鲜，海鲜涨价我就采用其他东西来平?衡。”

    正是通过这种强化成本管理的方式，味千拉面本年度的净利润非但没有较往年下降，反而得到了较大提高。

利润率比市场份额更重要

    “标准化”是味千拉面首先在餐饮业中推广的一种经营方式，产品的标准化有效地促进了其餐饮连锁的扩张。潘慰表示：“如果没有标准化的经营，开几十个店或许很容易，但是开到一定的规模是很难的。”

    在潘慰的带动下，标准化经营在整个餐饮行业推广开来，许多餐饮连锁开始模仿味千拉面。比如，一个菜品，配料的搭配、佐料的多少、烹制的时间等等，皆严格按照标准进行。一些餐饮品牌完成标准化之后，便开始了大规模的加盟扩张。小肥羊、真功夫这些后来者，连锁店的数量大有超越味千拉面之势。

    面对后来者的赶超，潘慰显得一点也不在意，她仍然在坚持自己“只走自营扩张，不走加盟扩张”的道路。她认为，一方面，加盟者可能经营不规范，不便于管理，也可能损害品牌声誉；另一方面，加盟者要分走自己的利润，使得自身的利润率下降。

    “加盟的人，他们都是不懂得怎样去做的，我们需要一步步去教，管理这样一群人是一件比较难的事情。而我们自身的获利情况很好，系统也很完善，公司整个体系像个大机器在正常的运作，又有钱赚。这个钱为什么自己不赚而要分给别人赚呢？”

    面对竞争者在数量上可能超越味千拉面，潘慰认为，在数量上超过不是重要的，最重要的是质量。“对于一个企业来说，利润率是关键。有些餐饮业做得很大以后，慢慢的毛利率在往下走，利润率在往下走，这样越来越低的话，企业的生命力就很有限了。利润率决定企业的生命力，一家企业就算有几千家店面，但是没有利润率那也是没用的。”她说。

谨慎多元化

    今年1月，味千拉面在香港推出了另一个品牌“和歌山”—这是一个取自日本地名的品牌—开始了其品牌多元化之路。

    与“味千”不同，“和歌山”定位更加高端。对于推出这个新品牌的初衷，潘慰表示：“香港经济发展很快，市场非常成熟，所以很多商场都在进行转型，力求做具有独自个性的商常所以就发展出高端、中端、大众化等各种层次的商常而这些高端的商场场所，是我们味千拉面空缺的一个市场，我就在想怎么样能有一个和这样的商业场所配合的品牌。所以"和歌山"是针对更高端的消费者的。”

    目前这个新品牌在香港只开设了一家旗舰店。未来，它将主攻五星级酒店等经营场所，并计划在明年下半年布局国内市常

    几乎在推出“和歌山”的同时，潘慰还进行了另外一项重大投资—出资2亿新台币入股台湾咖啡蛋糕烘焙专卖店品牌85度C。虽然这次投资不是由味千拉面出资，而是由潘慰个人出资，但是味千拉面和85度C还是可以在经营层面实现协同。比如，双方可以一起和物业谈判，以最好的价钱拿下商场入口最好的店面，而且双方在产品层面不是竞争而是互补。

    对于入股85度C，潘慰表示：“我很看好85度C，它占地不是很大，但是产出很高。今后的租金、人力势必都是要往上走的，那么谁将来能在市场上立于不败之地，这就要看你每个平方的产出有多高。所以，我认为这个企业是有生命力的。”

内柔外刚的领导力

    在经营味千拉面之前，潘慰从事了近二十年的外贸生意。后因外贸行业通常是先赊销给对方后收货款，因而压资金非常厉害，而且货款收回非常不容易。于是潘慰决定从事一个“马上能收到款”的行业，因而开始了味千拉面的“征途”。

    曾经的外贸生意，使得潘慰几乎担当了经营企业的所有角色，这也为她后来掌舵味千拉面带来了莫大帮助。潘慰说道：“我觉得我以前做的角色相当于现在市场的好几个角色。一个是做了HR，我要把货放心地给当地经销商，就要对人进行判断；二个是做了Marketing，了解对方的市场，并且知道自己能够卖给对方什么东西，他们会赚到什么钱；三是做了个销售员，因为我要向他推销，我要向国外推销；四是做了采购员，在国内我要进行采购，要看什么东西卖出去能赚钱。这个过程对我来说是个学习也是锻炼。”

    过往的经历，使得潘慰形成了“内柔外刚”的领导风格。“刚”的一面是，在下属面前她总是能够很好地控制自己的真实情绪，“我遇事不慌，大家会觉得我遇事很冷静、成熟”；而柔的一面是，下属常常觉得她很随和，没有架子，“下属也是敢讲话的，敢和我交心”，甚至有意见分歧也敢于讲出来。

    潘慰认为自己身上兼具男性领导者的宏观视野，以及女性领导者的耐力与韧性。“把这两点中和，对于经营企业可能会更好一点吧。”她说。

    目前，是大衰退之后房屋市场最糟糕的时候。大量的房屋都在以让人沮丧的价格挂牌出售。现在人们越来越难从银行获得住房贷款或者其他形式的财务支持。尽管形势不乐观，我们还是在2008年建立了自己的公司，用史上最激动人心，最先进的技术建造房屋。 

    即使你找到了买家，让这些买家真的掏钱购买，转化成实际销售也很困难，因为我们的销售合同通常建立在信贷的基础上，在这个时候，银行不愿意放贷。那么，我们应该怎样在目前的市场中生存下来呢？我们的策略是双管齐下：我们采取了激进的市场推广手段，我们使用了创新性的生产工艺快速建造我们的绿色家园——只要我们发现了买家，就立刻生产。 

    Albert Einstein表示，“在困难中，存在着机遇。”我们希望把房地产市场面临的挑战当做一场机遇，让世界知道未来的住宅应该是什么样子的。 

    我们在市场营销上“士兵突击” 

    我知道在过度饱和的住宅市场中，市场营销是至关重要的，能够让我们的产品被大家知道。我们决定把公司资金的三分之一左右投放在市场营销和公共关系上，到目前为止，这种做法奏效了。 

    2008年，我们在《Country Living》杂志上投放了10页夹页广告。在广告中，我们用模块化的方式在90天内建造了一栋房屋，我们抓住机遇，同Hearst建立了合作伙伴关系，Hearst拥有《Country Living》，双方在2010年初共创了合作品牌Country Living Green Modular Homes。在那之后，我们很快被评为Country Living 2010年度房屋，并且在纽约的中心搭建了一所临时的房屋。在短短两周内，有将近10000人参观了这套房子。我们的电话都快被打爆了，看过展览的人蜂拥而至，打电话进来咨询。 

    我们采用了模块化建造的方式，这种方式节省了时间，而且让我们能够造出更好的房子。 

    也许，我们的商业计划中最重要的部分就是我们建设模块化的房子。我们在公司里建造这些房子，然后再将它们运到目的地，通常房屋的装配只需要花一天的时间。这意味着房屋建造的环境是可控的。很多露天建造的房屋在建筑过程中总是受到不断变化的天气的影响。我自己的房子就是在潮湿天气里建造的，我的木地板因此变形翘起，而且再也无法修复。 

    模块化建造还意味着我们可以按照订单生产，我们可以更快地生产。我们的很多潜在客户和联系人都是拥有小块空闲土地的开发者或者大型机构，他们希望在这些土地上盖房子。人们从银行获得大笔贷款，精益求精地打造自己的房屋的日子已经一去不返。模块化建造的方式让我们可以在计划确定后的90天内把房子生产出来。我们可以只为那些已有的买家生产房子，这样，我们就没有太多的风险，开发者也是如此。在这种情况下，双方都更容易获得它们需要的财务支持。 

    从长期看，我们的房子可以帮助业主省钱 

    我们的房子价格在20万美元到数百万美元之间，所以我们的目标市场非常大。我们试图同那些类似，但却没有绿色功能的房子的价格拉开距离，保持在3%到5%的价差。 

    很多人没有意识到的是，多花一点点的钱买一套更节能的房子其实从经济上来说更划算。我们所有的房子都比传统的房子具有更好的隔热性能。水只有在使用的时候才被加热，这样房子就不会浪费能源，不断地给热水器加热了。 

    我们生产的房屋超出普通房屋的溢价物有所值，我们生产的房屋运行成本更低，而且因为生产过程中采用了很多技术建筑手段，因此能够有效地帮助业主省钱。绿色产品更昂贵，这其实是个错误观念：从短期来看，绿色产品确实更贵，但是从长期来看，绿色产品物有所值，其实更省钱。 

    一旦购买了我们房屋的业主开始从我们的绿色房屋中获得了财务上的收益——事实上他们已经开始获得这样的好处了——就会推动我们公司增长的势头。 

    未来看起来很光明 

    在2009年，我们的公司还处于创建阶段，我们没有任何收入。今年，我们赢得了一些富有战略意义的收入。按照目前的形势估计，在2011年，我们的销售收入将达到3250万美元。到目前为止，我们已经建造完成，或者已经建造到最后阶段的房屋有11套，我们还有20多个合同在手，以及亚特兰大的一个经济适用房项目。 

    ——摘自Harper Willis发言