如何衡量CEO价值？
“企业治理--或更深一层的政府对企业的管理--在美国是彻底失败了。这是本次金融危机的深刻教训。当然，这也体现在美国之外的其它国家，瑞银的恶梦就是一个例子。不过，美国金融机构的公司治理机制存在严重缺陷是不争的事实。当前美国政府及银行业极力展开亡羊补牢行动。
过去20年来，美国市场的虚假繁荣造就了金融机构强盛雄厚的假像。现在看来，美国金融业的增长很大程度上得益于美国政府注资市场（特别是布什政府的减税政策）带来的股票需求上涨……而金融机构的价值在股票需求量增大下水涨船高，实际上这些金融机构并没有创造真正的价值。” 凡德尔?海登说。
“美国的薪酬制度过度强调公司的市场价值，即公司股价越高，公司创造的价值也就越大，其实这种导向是错误的。此外，美国企业治理不力的另一个原因是其治理模式不当：公司董事长一般由CEO兼任；因此，企业治理相当于掌控在既是公司CEO又是董事会主席的同一人手里，这就难免CEO为了自身或小团体利益的最大化而舍弃了公司的长远利益。”
凡德尔?海登称，对这些CEO来说，即使表现不佳也没有后顾之忧。“在刚性的高管激励机制下，即便CEO由于公司运营不佳而必须离职，他们仍可领取巨额的离职金，这种待遇我相信美国一般的经理人是没有的。”
INSEAD 企业治理研究的首要议题是CEO的薪酬机制。凡德尔?海登介绍道：“我们认真地探讨了CEO的薪酬机制，并制定了一套以原则为准则而不是单纯以金融市场为准则的薪酬制定方案。我认为CEO带来的价值增长不是他一个人的功劳，而是整个团队的功劳，那为什么所有功劳都由CEO一个人领呢？又为什么CEO的薪酬比团队其它成员高得多？”
然而，如果不用市场机制来评估CEO的薪酬，那应该用什么衡量呢？INSEAD会计与控制学教授戴维?扬（S. David Young）与薪酬顾问斯蒂芬?奥博恩（Stephen O’Byrne）合作，创建了一套薪酬评估模式。
戴维?扬解释道：“我们称之为‘高管财富杠杆’，它是由基本工资、奖金、长期激励方案、退休金、限制性股权奖励等一系列因素组成的薪酬组合，从一个比较综合的角度来把高管个人财富增长和股东的财富增长联系在一起。目前，大多数高管的个人财富与公司的销售额及销售增长紧密挂钩，这就是说，大多数公司的CEO奖励机制是与业务的增长而不是价值的创造为基准。”
“高管财富杠杆”指数越高，他们的薪酬与股东收益的联系越强。“如果杠杆指数为‘零’，就说明高管的个人收入与股东收益脱节。也就是说，股东收益的上下浮动对高管的个人收入没有太大影响。另一方面看，如果财富杠杆指数为“一”，就说明高管的个人收入与股东收益紧密联系，是一种成正比的关系。”
换句话说，如果股东亏本，CEO也得赔钱；他们不能带着丰厚的离职金离职。“因此，作为一家上市公司领取丰厚薪酬的CEO， 应该心甘情愿在经济衰退时期股东利益遭受打击的时候也分担一定的损失。”
戴维?扬的研究目前集中在美国公司。他说：“美国公司高级管理人员的薪酬比较透明，有数据可循。”他指出，美国公司的高管财富杠杆指数在0.4左右。数据显示，欧洲的指数与美国颇为相近。
戴维?扬重申道：“这个量度模式不着重于公司赚多少钱，也不着重于市场份额或销售量，而是参照预期现金流按资本成本率贴现后公司的价值，也就是参照公司的内在价值来评估。我们旨在创建一种奖励机制，以激励高层管理人员为公司实现内在价值的最大化。”
戴维?扬指出，企业的董事会设计了各种薪酬激励方案，诸如把CEO的薪酬与公司的销售或其它财务指标挂钩。“董事会总是每年调整薪酬方案。不过，他们往往没有认识到这一点。”
戴维?扬认为，金融危机及其所暴露的高管巨额薪酬及奖金方案所引起的公愤足以敲响警钟，促使董事会更加谨慎地审视薪酬制度。“公愤还将持续一段时间。我认为从根本上化解危机的唯一办法是董事会更加严谨地审视薪酬制度，全面评估激励机制，实施有效的管治。”
文章
发布时间:2009-07-09 作者：李雪松 推荐RSS订阅
企业人力资源管理体系建设过程中出了问题，往往需要经过系统的人力资源管理体系诊断来找到问题所在，并通过分析研究，提出初步解决思路。就如一名医生给患者看病一样，通过“望闻问切”等诊断方式，了解清楚患者的病情背景、发病原因、症结所在，然后开出药方和医嘱。企业人力资源管理体系诊断是咨询公司为企业提供人力资源管理咨询的第一个关键环节，是人力资源管理咨询方案设计的重要基础。
人力资源管理体系诊断的内容
对企业人力资源管理体系的诊断主要是对企业内部的人力资源管理机制和系统，包括组织结构、职位体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、招聘选拔体系、培训管理体系、员工职业发展体系进行分析和判断。通过诊断，了解企业现有人力资源管理体系的实际状况，判断这些体系是否合理，是否适应组织的发展需要，是否能够适应组织未来发展的需要，能否有效地激励和督促员工，发挥每一个员工的能力，为企业发展贡献力量。
通常人力资源管理体系诊断从以下几个角度来考虑：
组织结构：部门设置和人员结构是否与企业的核心业务流程相适应；
职位体系：职位的职责是否明确，职位的设置是否满足企业的需要，并有利于员工的发展；
能力管理体系：企业需要具备什么能力结构的人才，能力的甄别体系是否完善；
绩效管理体系：企业是否具备一套科学、有效的绩效评估体系；
薪酬管理体系：企业的薪酬制度是否公平合理，能否起到激励作用；
招聘选拔体系：企业的招聘渠道是否单一，招聘甄选手段是否有效；
培训管理体系：培训课程体系是否规范，培训评估系统是否健全；
员工职业发展体系：员工职业发展通道是否健全，人才梯队是否完备。
通过人力资源管理体系诊断，一方面可以洞悉企业人力资源管理现状，即“实有情况”，另一方面，可以根据企业的战略目标和发展计划，结合企业自身的特点，现有的软硬件条件和人力资源条件，勾勒出一幅应有的企业人力资源的发展画面，即“应有情况”。诊断的价值体现在：将“实有情况”与“应有情况”进行比较，发现“实有情况”与“应有情况”之间的差距，找到“实有情况”的不足，提出改善和提高的对策。
人力资源管理体系诊断常见的四种方法
一般来讲，企业人力资源管理体系诊断的方法有集中访谈法、问卷调查法、客户资料研究法以及混合法等几种方法，以下就将这几种方法逐一进行介绍，便于企业人力资源管理者能更好地理解人力资源管理体系诊断的方法和价值。
集中访谈法
集中访谈法是指在项目启动初期相对集中的一段时间内，通过咨询师与客户方相关负责人面对面的交谈沟通来获取企业人力资源管理体系的基本信息和资料的方法。在访谈前，咨询师会根据客户性质和管理层级来编制访谈提纲。就好比医生在诊断病人时，会询问病人哪里不舒服、最近饮食如何、睡眠质量如何、以往病史等问题。
根据访谈对象层级和数量的不同，集中访谈法可以分为一对一访谈法和集体座谈法两种。一对一访谈法可以充分利用访谈者的技巧和经验，有针对性的深入了解需要的信息，但是一对一访谈法比较费时，成本较高。集体座谈法可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，从不同角度获取针对一个问题的信息，集体座谈法时间效率高，利于集思广益，达成共识，但由于碍于同事或上下级颜面，座谈对象不便于发表不满、质疑等言论，会有所保留，以致得到的信息不够细致深入。
集中访谈法一般分为三个阶段，分别是准备阶段、访谈阶段和总结分析阶段。在准备阶段，需要做的是确定访谈目标、访谈对象、访谈时间计划、访谈地点，拟定针对不同访谈对象的访谈提纲。访谈提纲包括将要在访谈中提出的所有问题列表，是访谈工作的主要依据，访谈提纲设计得是否准确合理，直接关系到访谈的效果和质量。一般来讲，访谈的问题应当包括多个方面或角度，以便于得到广泛的信息；问题应当简洁直白而不是模棱两可，以便于访谈对象准确理解；问题应当表达轻松，不能过于尖刻或敏感，以免给访谈对象带来压力。在访谈阶段，通常采用一人提问，一人记录的方式，有时根据需要在征得客户同意的情况下可以录音。访谈者的沟通技巧和经验对本阶段能否顺利进行有很大影响，在访谈过程中，访谈者应当努力营造一个友好轻松的访谈气氛，争取获得访谈对象的好感；访谈者应当明确地提出问题，并对问题做出必要的解释，以便于访谈对象准确理解所提问题的意思；访谈者应当专心倾听，同时用表情、眼神与访谈对象进行交流，鼓励访谈对象阐述清楚问题根源；访谈者应当擅于敏锐捕捉重要信息，引导访谈对象更深入地思考和回答，以便于获得更详细、更深入的信息。在总结分析阶段，访谈者应趁热打铁，整理、归纳、提炼访谈要点和关键信息，形成访谈报告。
问卷调查法
问卷调查法是指通过向调查对象发放事先设计好的调查问卷，回收、录入、分析统计结果，以此获得相关信息的诊断方法。
根据问题的结构化程度不同，调查问卷的问题可以分为结构化问题和非结构化问题两种，非结构化问题也叫开放性问题。结构化问题对于答题人而言，发挥余地较小，只需根据提问选择某个相应的选项回答即可，而且答案一般在咨询师可以预料的范围之内。与结构化问题不同，非结构化问题的答案可能千差万别，可能在咨询师预料之内，也可能是咨询师也意想不到的，非结构化问题的设置旨在给答题人更广泛的自由发挥的空间，以便能发现和挖掘结构化问题可能得不到的信息。一般一个调查问卷，应该包括结构化问题，也包括少量非结构化问题。
问卷调查法一般分为三个阶段，分别是问卷设计阶段、问卷的发放回收阶段和问卷的统计分析阶段。在问卷设计阶段，需要明确调查对象、调查背景、调查目标、调查内容和调查流程，针对这些情况来设计问卷中的问题，问卷设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷的设计要完整、科学、合理，问题的指示要明确，避免产生歧义。在问卷的发放回收阶段，在问卷下发前要做好问卷调查的宣传工作，以便员工了解此次问卷调查的背景和意义，从而认真对待调查工作；在问卷填写过程中，对员工遇到的不清楚的地方进行答疑解释。在问卷的统计分析阶段，首先筛选剔除不合格问卷，然后对问卷进行编号，录入调查结果，采用统计分析的方法或工具进行分析，做出相应的统计图表，归纳总结出核心信息和结论，形成问卷调查总结报告。
客户资料研究法
客户资料研究法是指通过查阅客户方的相关资料，如企业简介、发展规划、企业文化、制度流程、员工情况、人力资源管理的各项制度、文件、表单等资料，以此来获得企业信息和人力资源管理信息的方法。
客户资料研究法最大的优点是成本低，可以不费时费力去收集和整理，但也有最大不足是资料的滞后性，即现有的资料不能反映企业管理的现状，同时是否所有的制度都得到了有效执行也是需要着重研究的要点。
客户资料研究法一般也分为三个阶段，分别是资料收集阶段、资料分析阶段和总结归纳阶段。在资料收集阶段，咨询师会根据企业情况和管理提升需求提交资料需求清单，交给客户方进行收集。在资料分析阶段，首先要分析这些文件、制度的系统性和规范性，是否符合企业的发展需要，是否能推动企业的发展，接着分析相关资料间逻辑关系是否一致，是否出现了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的现象，其次再分析这些制度、规定的落实执行情况以及员工对企业制度、规定的认可程度。在总结归纳阶段，咨询师根据资料分析情况，对资料是否系统、规范，是否得到有效执行，是否适合客观实际，是否得到员工认同等方面给出专业意见和建议，形成总结分析报告。
混合法
在人力资源管理体系诊断的实际过程中，根据诊断内容、诊断目的和对象，以及人力、物力、财力的不同，往往需要采用多种诊断和分析方法。比如，对企业的管理者采用访谈法，对基层员工采用问卷调查法。
人力资源管理体系诊断需要客户的高度配合
在做管理诊断过程中，就如病人应当积极配合医生一样，企业的相关负责人（主要包括企业的高层管理者和人力资源管理者）应积极配合咨询师，帮助咨询师深入了解企业的实际情况。
客户方给予的配合工作包括：以口头或文件的方式提供企业的历史资料和现状资料；参与访谈、座谈会或研讨会，对企业的发展和人力资源管理的改善提出意见和建议；委派专人协助咨询师调查和了解企业的运行模式和管理模式；对人力资源管理咨询诊断报告进行评阅和确定。
通过人力资源管理体系诊断，咨询师将会根据诊断发现的问题提出管理改进的意见和建议，并提出方案设计的思路。在接下来的管理咨询工作进程中，咨询师将着手设计、编制人力资源管理体系的咨询方案，形成人力资源管理体系相关的制度、规范等报告。
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你的观点即使再正确，如果不能说服别人让别人接受，都是你自己的问题。
当分歧产生的时候，需要勇敢地表明自己的观点，理智而礼貌地倾听老板的观点，了解支持他观点的那些方面。深入的分析形成差别的原因。
如果劝说，也更需要你站在老板的角度，以他能听得进去的方式来劝说他同意你观点，这才是一个优秀人才的做法。
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北京腾驹达猎头公司董事长景素奇：意见分歧有两种情况，如果确实是自己的意见正确，这种情况下，具体做法应该是在不伤及老板面子的前提下，有理有据有节的陈述自己的看法，最多争论三次，每次用不同的方法来阐述自己的看法。三次以后，老板还坚持己见，就照老板的意见做，在做的过程中采取技术性措施，把损失降到最低，或在做的过程中，寻机让老板认识到正确的方向，记住不要刻意。正常情况下，老板的意见是正确的，所以，和老板意见分歧时，三次陈述自己意见后，老板还不听，说明老板坚持的有道理。记住在组织里，老板是最善于听取他人意见者，如果员工的意见正确，老板肯定会听的，不听，自有不听的道理。
CC-Wise Consulting张皓凡：我们党一贯的组织原则都是“民主集中制”，从操作上讲，就是先民主，再集中。当和老板有意见分歧时，如果你认为自己是正确的，阐明自己的观点，和老板深入地交换意见，把自己的想法、理由讲透，争取事情向好的方向发展。但如果老板坚持不同的看法，在一般情况下我建议还是要先服从的。当事实证明老板的决策是错误的，那么在执行中来慢慢修正吧。