如何与员工沟通薪酬问题
时间：2010-05-07 人气：883 来源：HR管理世界 作者：
概述：王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
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王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。
最后，工程部经理想到了调换岗位。
这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。
那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。
实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。
关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：
一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？
员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。
那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？
主管的头脑中至少有这样一个框架：
1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？
管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。
所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。
2、员工的价值真的与其相符吗？
我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。
实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。
那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。
3、薪酬是其择业的唯一标准吗？
从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。
二、主管的职责有哪些？
发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思考框架：
1、员工离职之前的行为识别
一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。
2、发现第一个离职的应对措施
当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。
3、情感沟通技巧
假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。
三、公司可以提供哪些支持？
最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：
1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。
2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。
3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。
综合以上9个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。
最后，工程部经理想到了调换岗位。
这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。
那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。
实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。
关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：
一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？
员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。
那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？
主管的头脑中至少有这样一个框架：
1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？
管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。
所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。
2、员工的价值真的与其相符吗？
我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。
实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。
那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。
3、薪酬是其择业的唯一标准吗？
从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。
二、主管的职责有哪些？
发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思考框架：
1、员工离职之前的行为识别
一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。
2、发现第一个离职的应对措施
当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。
3、情感沟通技巧
假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。
三、公司可以提供哪些支持？
最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：
1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。
2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。
3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。
综合以上9个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！
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上一条：人才选拔五项管理原则
管理原则，是人力资源从业人员在处理人和事的问题时，要站在公正和开明的立场上，按照统一标准和同一原则办事的职业规范。作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，笔者（佟天佑）以过往做顾问的心得提供以下五项管理原则。
1．高度重视的原则
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
2．按工作岗位特点的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。
3．“得才兼备”的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备”的能人。
4．多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5．运用测评选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。
人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。不扣一格使用人才。
笔者（佟天佑）认为：企业的可持续发展，要求现代企业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。同时，能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果，正是笔者所提炼的人才管理：“争得来、留得住、用得好”的关键所在。
1．高度重视的原则
企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
2．按工作岗位特点的原则
最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。
3．“得才兼备”的原则
人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备”的能人。
4．多渠道选拔人才的原则
信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5．运用测评选拔人才的原则
科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。
人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。不扣一格使用人才。
笔者（佟天佑）认为：企业的可持续发展，要求现代企业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。同时，能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果，正是笔者所提炼的人才管理：“争得来、留得住、用得好”的关键所在。
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下一条：职场抗战必备，减压战粮
现代职场人常用“辛苦”、“压力巨大”来形容自己的生活。他们成长于计划经济之下，吃过不少苦，肩扛各种责任，也正因如此，他们少了很多自我。所以减压成了白领们的常用语。
Officelady在心情欠佳或因压力而胃口大减时，可尝试多摄取富含铁质、钙质、维生素及纤维素的食物，这样才能保证有更健康的身体去应对压力。
1、铁质—肉类
动物性蛋白质的食物含丰富的铁质，可助身心保持精力充沛。提高脑部的专注及集中能力，让你更专心地应付压力。
食物来源：瘦牛肉、猪肉、羊肉、鸡、鸭、鱼及海鲜。
2、钙质—奶类
摄取钙质可坚固牙齿及骨骼，预防骨质疏松症。它同时也是适宜每天食用的营养食品。
食物来源：脱脂奶、豆奶、芝士、豆腐、各种豆类及豆质品。
3、维生素—蔬果
美国癌症研究学院的报告指出，每天吃大量蔬菜和水果，补充充足的维生素和矿物质，可以预防约60的癌症。
食物来源：水果，包括木瓜、橙、苹果及各类草莓；蔬菜，包括菠菜、生菜、椰菜、西兰花、白菜及番茄等。
4、纤维素—五谷
五谷类所含的丰富碳水化合物，能提供每天活动所需的能量，另外它含有大量的纤维素有助肠脏蠕动，帮助消化。
Officelady在心情欠佳或因压力而胃口大减时，可尝试多摄取富含铁质、钙质、维生素及纤维素的食物，这样才能保证有更健康的身体去应对压力。
1、铁质—肉类
动物性蛋白质的食物含丰富的铁质，可助身心保持精力充沛。提高脑部的专注及集中能力，让你更专心地应付压力。
食物来源：瘦牛肉、猪肉、羊肉、鸡、鸭、鱼及海鲜。
2、钙质—奶类
摄取钙质可坚固牙齿及骨骼，预防骨质疏松症。它同时也是适宜每天食用的营养食品。
食物来源：脱脂奶、豆奶、芝士、豆腐、各种豆类及豆质品。
3、维生素—蔬果
美国癌症研究学院的报告指出，每天吃大量蔬菜和水果，补充充足的维生素和矿物质，可以预防约60的癌症。
食物来源：水果，包括木瓜、橙、苹果及各类草莓；蔬菜，包括菠菜、生菜、椰菜、西兰花、白菜及番茄等。
4、纤维素—五谷
五谷类所含的丰富碳水化合物，能提供每天活动所需的能量，另外它含有大量的纤维素有助肠脏蠕动，帮助消化。
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