HR管理世界专访扬子石化-巴斯夫人力资源总监Dr. Hans-Christian Marxen

      扬子石化—巴斯夫有限责任公司是中国石化和德国巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出资设立的大型石油化工企业，总投资约29亿美元，占地220公顷。公司于2000年12月成立， 2005年6月投入商业运营。扬子石化-巴斯夫有限责任公司斥资10亿美元用于现有基地的扩建以及新的下游基地的引进,扩建基地计划于2011年建成投产，目前，扬子石化-巴斯夫有限责任公司有1,500多名员工。 

      HR管理世界：2008年以来的金融危机为全球经济带来重创，很多跨国公司都开始裁员或者进行战略收缩来降低成本，但是我们注意到扬子石化-巴斯夫却采取了逆势扩张的战略，比如进一步扩大南京的二期工程，同时也扩大员工招募的数量，采用这样一种策略的初衷是什么？ 

      Marxen：早在金融危机之前，扬子石化-巴斯夫的母公司巴斯夫和中国石化就决定进一步扩大南京的Verbund基地，也就是一体化石化生产基地。基于公司的长期发展战略，双方决定实施这项投资，投资金额达14亿美元。这项投资的每一步计划都是巴斯夫和中国石化基于公司未来长期持续发展而制定的，以未来十年的发展为基点来制定投资规划。 

      同时，中国的经济发展状况表明中国政府成功地应对了金融危机对经济产生的巨大负面影响。因此，对于公司未来的发展我们也满怀信心与期待。新的生产基地将于2011年开始建成投产。这意味着，在2011年我们需要雇佣大量的有经验的员工，从而在维持现有生产基地正常运转的基础上，确保新生产基地的顺利和安全的运转。因此，我们需要及时招募合适的员工，同时开始对他们进行大量密集的深度培训。 

      从人力资源管理者的角度讲，我们非常幸运在金融危机开始的最初阶段招募到100名左右的员工。这项招募举措也有利于公司保留现有员工，因为员工从中看出扬子石化-巴斯夫一直专注于长期发展而非像某些公司一样仅仅关注短期利益。最为重要的是，2009年公司员工流动率维持在1%左右，从中可以看出这项举措的积极影响。 

      HR管理世界：跨国公司在跨文化的管理运营方面有很高的要求，扬子石化—巴斯夫有限责任公司是中国石化和德国巴斯夫（BASF）各50%的股比共同出资设立的大型石油化工企业,在企业文化建设实践中,对如何更好地实现合资合作企业中西方文化的融合与管理方面有什么具体的措施？实施的过程中是如何去处理东西方的文化差异的？ 

      Marxen：面对文化差异给跨国公司经营带来的挑战，我们选择积极应对而非消极忽视的态度。这种处理方法大大有助于公司的良性运转。除此之外，作为扬子石化-巴斯夫的员工，必须严格遵守合资公司的管理规定。 

      在加入扬子石化-巴斯夫之前，德国员工必须接受相关的培训。同样，中国员工也必须接受关于欧洲公司相关知识的培训。针对中国员工，我们实施了一项“自上而下的员工对话”的沟通方式，就是指上司与下属之间每年一次、一对一的正式会谈，其内容涉及对期望的确定和业绩评估的核心成分。这项措施从高层管理者开始。由于这项措施在公司内部取得了良好的沟通效果，我们将其推广到公司内部所有需要与外籍员工或者母公司巴斯夫进行密切沟通的员工上。 

      除此之外，为了提高沟通效果，我们还增加了针对外籍新进员工沟通效果进行监测的项目，诸如在参与具体工作团队、聘用外籍实习生来增强中国年轻员工（大学毕业生）和德国年轻员工之间的沟通与交流，组织活动以及双方互访等等。 

      在股比为50：50的合资公司，要想取得管理上的成功，首先要信任双方合伙人。在信任别人之前，你需要对他进行了解，这对于企业的长期发展来说是至关重要的。因此，以上所提及的所有措施的共同目标就是达成双方的理解和信任，这是跨国企业沟通与交流的法宝。 

      HR管理世界：承担社会责任是时代对企业的要求，也是企业保持可持续发展的重要因素。巴斯夫有个“1+3”企业社会责任的项目受到了多方关注，也成为企业探索未来发展的新模式，实施这一项目的初衷是什么？目前来看，这一项目实施的效果如何？ 

      Marxen：从2006年开始，巴斯夫“1+3”企业社会责任团队联合其他一些大公司，率先倡议了“1+3”企业社会责任项目。项目是每个公司带动其供应链中三个业务合作伙伴，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案，从而将企业社会责任原理和经验带给国内企业。之后合作伙伴们致力于向自己的另三家业务合作伙伴传递企业社会责任最佳实践模式，从而产生“雪球”效应 。 

      事实上，我坚信一个有社会责任感的化工企业需要通过不断宣传来加强社会对于化工重要性的认识。化工产业是现代社会健康良性运转的基础，同时也是应对气候保护等全球性问题的有效途径，它为不断增加的世界人口提供粮食供给以及有力对抗不断蔓延的各种传染病。 

      巴斯夫是世界上第一个采取各种措施致力于达到全面碳平衡的化工企业。数据显示我们可以通过现代化学技术来有效的保护气候，与其他化工产品生产和处理过程产生的所有温室气体相比，我们的产品可以减少其三倍的温室气体排放，与此同时，我们也一直致力于保持或者减少更多的温室气体排放量。 

      有效的能源生产以及不断减少的温室气体排放不仅有助于持续不断保护气候，同时也有助于提高巴斯夫的经济效益。每年，巴斯夫投资超过4亿欧元用于产品以及技术的研发，主要致力于提高能源效率、保护气候、节约能源以及可再生原材料等等的研发。除此之外，2008年我们在世界上首次任命一名“气候保护专员”，统筹巴斯夫在全球范围内的相关事务。 

      HR管理世界：员工是企业发展最大的财富，员工的选拔、任用、激励、管理一直是人力资源工作的中心，扬子石化-巴斯夫在员工培养和发展上是如何把握员工自身发展需求，并将其与企业发展战略结合，对关键人才进行系统、全面和有效的培养和发展？ 

      Marxen：今年，我们的员工流动率大约在1%左右，去年员工流动率维持在3%以下，这些数字说明了扬子石化-巴斯夫员工对于公司极大的忠诚度。 [NextPage]

      事实上，我们并未针对特殊群体采取某些特殊的手段来维持其忠诚度。但是，我们知道培训与发展对于员工发展的重要性，同时这对于公司未来的发展也尤为重要。只有那些拥有熟练技能和高度工作热情的员工才能确保公司的永续经营。我们在人力资源部门网站设置了一个培训专栏，作为网络在线学习的平台，同时还设置了许多精心设计的培训课程、增加内部培训师项目（只有内部员工才最了解新进员工的需求）、与其他公司进行经验交流（这一板块没有互相竞争，只为促进交流沟通）等等。
除此之外，员工在母公司巴斯夫和中国石化也有许多发展的机会。扬子石化-巴斯夫已经有某些员工成功地调入巴斯夫和中国石化，开始其另一段职业生涯。这是合资公司由于其母公司成功运作而带来的正面影响之一。 

      HR管理世界：拥有合适的领导人员对企业未来发展至关重要，在扬子石化-巴斯夫，您是如何培养您的管理团队的？在这样一种特殊的企业组织结构下，构建管理团队遇到最大的问题是什么？您又是如何去协调解决这种矛盾的？ 

      Marxen：在构建管理团队的过程中我们遇到的最大的挑战就是在现代公司运营的基础上，合资企业如何能够加速企业内部融合的过程。目前，这仍然是一个需要不断改进和努力的方向。我们采取了如下措施来促进融合的进程： 
      - 重点关注中层管理者，使其成为从员工层面获取信息同时把管理层的意见和想法传达给员工的沟通协调者。 
      - 通过各种不同的方式和机会来促进公司各个层面的直接沟通。 
      - 针对所有新进员工设计和实施为期3天的“新的历程”项目，使其了解公司的愿景、任务、战略、行为规则以及绩效管理系统。 
      - 通过“优秀人才库”项目制定不同的措施和待遇。
在公司建立之初，使一个融合了中国员工和德国员工的管理团队有效工作是一项巨大的挑战。
当时，人力资源部门的主要工作就是在企业内部建立理解和信任，幸运的是去年我们终于达成了这个目标。未来，我们的主要目标就是通过不断的努力来保持这种良性的沟通状态。 

      HR管理世界：核心员工对于企业贡献很大，企业一般采取不同的激励措施来保留核心员工，扬子石化-巴斯夫在这方面有个企业年金计划，被业界誉为“第一个吃螃蟹者”，那从目前来看，这一计划的实际效果如何，未来还有什么地方应当进一步完善？ 

      Marxen： 在扬子石化-巴斯夫，人力资源工作的口号是：着眼于未来！！我们引入了一个新型企业年金计划称为“扬子石化-巴斯夫企业年金计划（BOPS）”。基于以下三个主要原因，未来中国企业将面对退休方面的诸多问题： 
      - 人口老龄化减速意味着未来很长一段时间退休员工没有工作收入，同时，患病的风险大大增加。 
      - 收入所得与养老金之间的比例变化将会加重员工负担（尤其是高收入者）。 
      - 独生子女政策使得年轻一代赡养老人的负担加重
这三项原因中的任何一项都会使另外一项问题恶化。简而言之：人们在很长一段时间需要赡养更多老人，但是收入却越来越少。 

      “着眼于未来”意味着现在就要洞察未来潜在的问题并且在其未形成以前采取相应措施来减少或者解决这些问题。基于这些考虑，扬子石化-巴斯夫决定为员工承担相应的社会责任。在政府和个人的养老金计划之外，制定一种新型的企业年金计划，成为个人养老金第三项重要的支付来源。
尽管员工个人需要支付一定比例的费用（在这个计划中，如果员工需要支付其他额外的费用，公司也会根据具体情况支付一定的补贴。），这个计划仍然受到了员工的广泛欢迎。几乎所有的员工都参与到了这个计划当中。 

      这个计划有待改进的地方就是希望政府能够放宽管制，同时，在企业年金领域引入税收优惠政策。如果政府在企业年金计划中能够提供更多的支持，就会促成政府和企业的双赢。 

      HR管理世界：由于技术、社会和环境不断迅速变化，创新成为企业加强市场竞争的最有效动力，也已经成为企业未来发展的决定因素，在扬子石化-巴斯夫是如何通过什么具体措施来激励员工不断创新？ 

      Marxen：“创新”是员工一项能力素质，但一般来说，这项能力仅仅停留在理论层面。许多人认为创新只是研发部门的事情，并且只有那些具有革命性的发明才称之为创新。但是，那些在细微处的改进同样也是创新，并且只有这个改进可以帮助企业更具竞争力。所以，在企业内部推行创新的最大挑战是如何在日常工作中实施“创新的理念”。 

      推行命令强制员工进行创新是绝对不可行的，同样，培养员工的“创新能力”也不能一蹴而就。我们可以做到的就是在企业内部营造创新的环境。这意味着在企业内部营造这样的环境:鼓励不同的团队之间进行合作、面对问题利用发散思维进行思考、接受错误并从中学习教训、与他们分享自己的经验并且学习跨领域思考。 在这样的环境中，员工就会明白创新是改进工作和生活的一项必不可少的事情。

简介： 

      马汉斯（Hans-Christian Marxen）先生现任扬子石化-巴斯夫有限公司（BASF-YPC）人力资源总监，拥有二十多年人力资源管理的丰富经验。他1955年生于德国的石荷州，后毕业于汉堡联邦国防大学的工商管理专业。1986年，他以上尉军衔退役，同时加入法兰克福一家中型的安全服务公司。1988年，他加入总部位于路德维希港的巴斯夫（BASF）公司，从事多项人力资源方面的工作，包括日常经营以及战略层面的决策等等。此后，他担任位于伦福德的巴斯夫（BASF）全资子公司Elastogran的人力资源总监以及巴斯夫路德维希港总部的人力资源总监等要职。2005年至2008年期间，他担任中国欧盟商会人力资源工作组(EUCCC)南京地区主席，2008年至今担任该工作组南京地区董事长。他同时也是创建于2006年的南京化工企业人力资源俱乐部创始人。