专访中智上海经济技术合作公司总经理石磊先生

　　易才集团拉萨办事处成立 国内首家人力资源外包企业进驻西藏

　　4月23日，易才集团西藏办事处在拉萨市举行揭牌仪式，这让易才集团成为国内首家进驻西藏的人力资源外包企业。拉萨作为易才集团最后一个行政省级办事处，成立之后易才集团正式实现了在中国市场所有省及直辖市的服务网络全覆盖。

　　易才集团在成立之初就确定了独具特色的“易才模式”：整合最大服务网络的一站式标准服务，同时注重地区人力资源政策差异，为客户提供最适合本地化的区域性执行。在成立之后的短短几年中，就在全国200多个城市、地区建立了全国一体化的服务网络。

　　成立仪式发布会上，易才集团副总裁郝永泉表示，易才始终坚持以客户需求为导向的原则。此次在西藏成立办事处，正是因为随着西藏经济的不断发展，越来越多的客户开始重视西藏市场，在西藏设立自己的分支机构及办事处。易才看到了客户需求，也看到了西藏巨大的市场潜力，在09年末的时候就开始筹划成立拉萨办事处。西藏由于特殊的地理及人文环境，人力政策较之内地有着巨大的差异性， 易才集团拥有中国最大网络的服务优势，拉萨办事处成立之后，集团将整合以往的经验并充分考虑西藏地区经济及市场的特殊性，为西藏本地客户及全国客户做好服务。随着西藏经济的发展，越来越多的社会保障体系及区域性人力资源政策将会出台，易才希望能够为西藏人力资源体系建设尽一份力。

　　西藏自治区人力资源和社会保障厅副厅长黄未来也在节目仪式上致辞，他说道，一直以来，西藏对中小企业的支持力度都比较大，也出台了很多针对企业的扶持政策。直到2008年，西藏为了进一步支持当地中小企业的发展，使西藏中小企业发展壮大，西藏的财政厅将5亿元的众多专项基金进行了整合，改名为产业与企业改革发展资金。同时，积极申请国家资金支持，2004年至2009年向国家申请中小企业发展专项资金5510万元，项目70个。也正是因为上述资金的扶持，为西藏的中小企业改革和发展、产业结构调整、及发展壮大起到了一定的积极作用。我们也希望能够借助政府和资金的扶持，吸引更多的企业能够来到西藏进行发展，尤其是像易才这样的国内知名企业。这些企业的到来不仅能够为西藏当地的企业发展引进新的管理经验和技术，还能借助市场的良性竞争提升当地企业的自主创新和自我发展能力，促使当地企业树立品牌意识，加强自我造血功能。所以，我们欢迎像易才这样的“新鲜血液”到西藏来给当地市场进行“换血”。

　　西藏办事处事易才集团在全国省级行政市布点的最后一站，自此，易才集团在全国所有行政省均设有分公司及服务机构，成为国内首家完成二线以上行政市服务网络覆盖的人力资源公司。

　　关于易才：易才集团立足本土，致力成为具有国际领先水平的人力资源及相关流程外包服务供应商。以客户需求为导向，以共赢为目标，汇集业内精英，依托全国范围的服务网络、先进的互联网服务平台和强大的计算机技术支持，为客户提供全方位、多层次、高效率的人力资源服务。为外商投资企业、国有企业、民营企业、私营企业等各类企业事业单位及政府部门提供人事代理、人才派用、人才招聘、人力资源软件应用服务、薪酬福利管理、劳动关系管理、社会保险住房公积金服务、企业补充商业保险、劳务纠纷、企业内训等各类人力资源外包服务。

　　最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度才算完美……

　　案例

　　某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目就占据所有工作的90，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

　　该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

　　1、目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作目标；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

　　2、目标的实施。目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

　　3、目标结果的评定与运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

　　在最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，而且在执行过程中，很多部门员工根本不能够了解到本月自己应该完成的项目，每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门）。如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……，可是部门领导却根本不愿意作目标管理这一块，而且有一定数量的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么？

　　问题的提出

　　针对以上存在的问题，公司人力资源部应该怎样处理？

　　分析

　　观点一

　　企业的问题因各部门任务和使命的不同，处理、考核或管理的手段和方法也不能一样，在不同的企业发展时期管理也不同，面对所有的管理思想和方法，要适当以自己的体会处理问题，切不能照搬照抄。

　　“人力资源部人员不断变动，目标管理卡的填写或制作是累赘，目标管理卡的内容重复性特别的大，工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的管理目标。部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，部门员工对本部门的目标不是很明确，有一定数目的员工也不明白目标管理分解到最后他们那里的应该是什么。”分析原因主要有以下几个方面：一是人力资源部人员不整齐的情况下做绩效考核和目标管理，不利于制度的长期坚持和执行；二是部门考核目标没有和公司的长远目标相结合，因而，目标管理等同于虚设；三是没有完整的岗位说明书，造成员工对自己的职责不清楚；四是沟通不力，当直线经理出现抵制情绪之时，人力资源部门没有及时处理以至于导致大面积抑制目标考核，相当数量的员工不清楚自己的责任也是人力资源部门没有及时沟通导致的结果；五是目标设置不从实际出发，盲目地为考核而考核。财务和行政部分工作属于管理而不是月度考核，导致重复而没有积极性；六是过程控制中反馈不够，考核重的是结果，过程质量不高，其结果就不能保证。

　　整改建议：

　　一、增加人力资源部人员，稳定HR，这是重点。找对人，加以培养，一个人才可以拯救一个企业，何况是绩效管理和目标考核；

　　二、培训工作要跟上；

　　三、建立沟通制度，定期和不定期，定点和不定点的，定人和不定人的进行沟通，对发现的问题及时处理；

　　四、各部门应该建立完整的职务说明书，对员工的岗位职责进行培训；

　　五、合理制定目标，有的就不要月月考核；

　　六、要加强公司整体目标的宣传力度，同时将公司远期目标和近期目标结合起来并分解到各部门；

　　观点二

　　针对不同部门，目标管理方案需要做相应的调整。

　　就拿财务部门来说，之前已经定下了年度目标，实际上可以不按月考核而按季度考核。考核重点不应该是平常事务性工作，考核那些没有实际价值。所谓目标管理法，就是要完成年度目标和战略目标，月度日常事务性工作根本不能写进计划当KPI用。其次还有一点，就是人力资源培训不到位，被考核者，包括作为考核者的领导，对考核认识都不够，培训没到位，考核前没做好充分解释沟通。

　　整改建议：

　　企业的人力资源管理者要做好绩效考核手册，里面用通俗易懂的话说明什么叫绩效管理、绩效管理的目的、考核的程序等等。在发放手册之前，再给大家做个培训，让员工意识到，这个考核不仅仅是和他们月度工资挂钩，还和其他方面挂钩。做绩效考核必须和领导、员工进行充分的沟通，很多人的思想高度和HR不完全一样，HR认为这样管理有必要，有的领导可能就觉得没有必要。就算有的领导觉得可以，但是一个考核方案，谁懂？总而言之一句话：HR，沟通最重要。

　　观点三

　　公司可先对总体目标确定方向，对上一级目标定性，而每一部门及个人可在此基础上根据部门情况、个人能力及进度预计量化后上报汇总。公司对逐级上报后行成的总目标体系进行总体协调修正后（协调修正一定要与相关部门或个人通过沟通达成一致，否则宁可保留），然后作为考核依据文件正式发布确认。

　　目标管理前期的难点在与上下级真正从心理上达成一致，作为上级可以定调子，但不能简单粗暴的压担子。目标的协调修正一定要充分沟通，否则总目标分解不下去。沟通尊重为先，如果分解证明不切实际，总目标也在调整修正考虑之列。总的说，只有目标内化为每一个部门及个人自己的目标，目标管理的真正目的才能达到。在目标真正分解之后，回馈和评估就必须以绩效管理来跟进，这样目标管理就可以贯彻到日常工作的始终，而绩效的考核激励也有助于让大家知道与考核相挂钩的回报不至于太保守。

　　观点四

　　从案例中可以看到，目标制定时就有问题，没有一个上下级共同谈论、协商的过程，才造成了员工对自己目标的不明确。

　　分配任务式的管理模式根本不是目标管理，这个公司的目标管理只是用了这个名，并没有真正体现出目标管理的内涵。从执行过程中来看，目标管理的监督职能应该是由各个部门来具体负责，否则如何来体现层层保障？每个级别的管理者都要对其下级的目标完成情况进行监督、辅导和支持。人力资源部并不应该对全公司的目标执行情况负责，而且也无法负责。人力资源部更多的是了解各部门需要什么样的帮助，并尽可能地给与支持。从这个阶段来看，存在职能错位的问题。在最后一个阶段问题更多，显然，该公司把目标管理结果当成了绩效评定的依据，而且看得出，这个结果才是人力资源部最关注的，而反馈是没有的，从这点也证明该公司根本就没有理解目标管理的精髓，运用效果自然不可能好。所以，不客气的说，这种所谓的目标管理只是徒有其名。由此可见：这个问题可不是单纯一个人力资源部就能解决得了的。要从目标制定开始，强调全员参与。