销售谈判技巧:转移压力

前几天和几个朋友聊天侃大山时，谈到了一个现象：在一个二级市场里总有那么几个厉害的导购能使你品牌的产品在商场占有率第一，甚至在当地市场占有率第一，可是这种导购只在乎个人利益、待遇、福利、保险、付出和收获成正比，别的一概置之不理，管理、约束对他来讲简直是无稽之谈，同他们谈职业生涯规划、个人发展蓝图，他把你当傻子看。这些人又能力极强，但对任何企业都没有忠诚度，什么产品到旺季做什么产品，而且从来不做强势品牌的产品，因为强势品牌底薪低，提成不高，各种考核制度太多，付出往往和收获难成正比。在他们眼里仿佛有一种魄力能使杂牌成为品牌，同类名牌在他所在商场仿佛难成气候。面对这种现实，许多销售代表也无可奈何，因为考核指标就象一座大山压的业务们无法顾及什么是短期行为，什么是长期效益，一切都是用数字讲话，销量和回款才是硬道理啊。于是各个厂家纷纷抬高砝码想占为己有，无形之中又助长这些人的嚣张气焰，使他们成为了香饽饽，而商场老板对这些人更是另眼相待，给他们创造利润总是高高在上，所以无论大会小会受表扬也总是他们。他们仿佛成为了一面旗帜，带来了无数的“马太效应”，使强者俞强，弱者俞弱，造成了部分优秀导购纷纷效颦，导致了厂家们辛辛苦苦培养成功的优秀导购，最后却是为他人做嫁衣裳。 

反过头来仔细想想，在二十一世纪最缺少人才的不是我们这些所谓的业务人士，而是那些优秀的导购，业务员可以遍地抓，好的导购却千里难寻。一个优质导购可能是产品专家、品牌大使、财务高手、营销能手、心理医生、甚至是交际大师。如果在二级市场的某个商场出现这种人才，那些所谓的大堂经理们都惧他们三分，只要是他们从事的品牌，他们能里里外外、上上下下都能打点的井井有条、头头是道，你想不到的，他们能想到，你放不下的架子，他们能放下。他们的终极目标就是为厂家创造销量，为商场创造利润，为自己创造高薪。他们没有太多无理要求，只要求公平、合理`、尊重、为他们着想，不要动不动以领导压制他们。一旦他们得到了不公平的对待，或者做的不开心，又面对别的品牌的利益诱惑，他们的忠诚不由由得打起了折扣，最后造成了这些本来优秀的人才成为了流动性最大的季节性产物，也蜕变为只认识钱的产物，商家无所伤害，受伤就是那些辛辛苦苦培养他们的厂家“伯乐”了。但是从所谓这群优秀的导购口中得晓，他们居然很欣赏三国刘备的“管理模式”，即使刘备仅仅“会哭”！这究竟是厂家的错，使他们无法融合自己企业文化，还是一个不称职销售代表造成的偏差，还是时代的另类人群影响了她们呢？还是他们成熟了，拥有了这套自己的独特生存之道呢？ 

面对这种现象的发生，作为厂家的代表们又有何良策来经营这样的“优质导购”呢？避免他们的见异思迁呢？鄙人根据在同各品牌导购沟通交流中总结了厂家必须要经营的几点： 

感情投资经营法则 

强者身上总有一股莫名的傲气，或者说自大吧，总之是不太会唯唯喏喏，任你召唤的。我看到许多销售代表动不动就是吆三喝四，颐指气使的。打个比方一个弱女子在做冰箱的出样工作，本身就已经心力交悴，你不去帮忙，还在一旁指手划脚，怎能让人家不难受啊。虽然你是领导，人家也不是奴隶啊。领导必须以身作则，帮你的导购给予能力范围内的帮助，把他们当作你的朋友、亲人看待，关心他们的生活，了解他们心思，什么事情只要在不违反公司原则的基础上，可以尊重他们的观点，以商谈方式解决问题，不是命令去执行。面对这种朋友、亲人般的关系，，他们即使离开这个团队，也会怀念的、给于暗中帮助或支持的。 

职业提升经营法则 

一个出色销售代表不可害怕你的导购超越你之上，你的目标就是让他们的收入比你高，他们的能力比你强，这样你才能向更高层次要求自己。一个拥有着良好的销售能力、策划能力、公关能力的优秀导购（尤其是二级市场的导购，他们不在天子脚下，无人在意）要不时向公司举荐给于晋升，以实际行动培养他们，（许多销售代表只是喜欢口里讲讲，画个饼给他们充充饥）让他们看到良好的职业提升平台，拥有对企业归属感和成就感，不要使他们感到职业前途的渺茫，最后造成了逆反心理，认为导购们的职业升迁是无稽之谈。 

薪酬阶梯经营法则 

一个出色的销售代表就是要为公司创造更大的价值，为客户产生更多的利润，为导购争取更多利益。对于优秀的导购不管你来公司多久，只要优秀的就是优待的，可以提前享受社会保障福利，可以享受特殊岗位补贴，可以享受当地市场业绩考核奖励等，总之为这些优秀导购争取对它们来讲来之不易的特殊奖励，加强他们的忠诚度和感恩度，同时激励影响其他导购，形成良性循环。 

公平考核经营法则 

二级市场导购绝对不可等同一级市场导购看待，绝对销量不能代表一切，必须相对当地市场情况而言，甚至缩小到相对商场情况而言。以市场占有率、商场占有率为考核基准，许多公司总喜欢跨区域相比较，总是以销量决定好坏，，造成许多优秀导购心理总是不平衡，总感觉不公平，没有成就感，再加上收入不甚理想。人吗，一旦心理与物质都无法满足自己的时候，就可能想到离开。 

反思一下，哪个企业不是出台了许许多多导购管理方案、导购行为准则，而且不少名家也不止一次谈过、设计过，什么梯队制度，什么分类管理，什么优胜劣汰等等，但是还无法缓解优秀导购流走。万事以人为本，这是刘玄德的治国之本，也是大大小小企业呼喊的口号，但是真正执行的究竟有多少啊！让我们给最下层的导购们多点亲人、朋友般的感觉，让他们真正感受到公平、合理、和谐、竞争的企业精神的时候，看看这些优秀的导购忍心不忍心离开呢？ 

    “没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”所以，要想提高大客户的忠诚度、降低大客户的叛离率，就必须从大客户利益的角度出发，充分运用战略和策略等各种手段来解决这个问题。根据经验来看，在大客户销售中，防止大客户叛离的措施可以总结为：一个沟通，二个一致，四个保证。 

    一个沟通 

    根据我们了解的很多大客户叛离的实例来看，其中相当多的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。因此，由此可以看出，与大客户保持沟通、特别是深度沟通的重要性。一般说来，与大客户保持深度沟通的方式有： 

    1.建立专门的大客户管理部门。由于大客户的特殊性，因此，在企业内部建立一个专门的管理部门，来与大客户进行日常的沟通和交流是非常必要的。 

    2.建立深度沟通制度。企业大客户管理部门中的大客户经理和服务代表要经常性主动上门征求大客户的意见，与大客户进行深度的沟通，及时发现大客户的问题和潜在需求，并及时给予解决和满足。 

    3.在条件允许的前提下，可以向大客户公司派驻专门的服务代表或聘请大客户方人员担任此职。由于这些服务代表整个工作时间都与大客户在一起，因此大客户有什么问题也能随时都可解决，而且大客户有任何风吹草动，企业都一清二楚。更重要的是，由于有企业的代表在，这样一来竞争对手的一举一动，企业也能了如指掌了。  

    二个一致 

    大客户作为一个特殊的客户群体，由于其需求的特殊性，使得大客户具有一般客户所没有的特性：对企业要求更高、对利益更敏感。因此，在企业的日常经营中，要想最大限度的降低大客户的叛离就必须顺从大客户的这两个特性，保持二个一致：与大客户对产品的需求保持一致、与大客户的企业发展战略保持一致。 

    1.与大客户对产品的需求保持一致。随着技术的进步，产品的更新换代的时间越来越短，这使得大客户在不同时期所需要的产品也会发生不断变化。如果企业在与大客户的合作中知足常乐、不思进取，在产品的研发上没有或很少投入，使产品的技术停滞不前，这时候，如果有一天大客户需要的新产品而企业不能提供的话，就会导致大客户的叛离，把生意拱手让给竞争对手。因此，企业要想防止大客户因企业不能提供最新一代的产品而叛离，就必须在经营中，坚持将一定比例的资金投入到新产品的研发中去，根据大客户的需求，为大客户提供最先进、最新的产品，并要根据形势的变化，为大客户提供新产品的定制服务。 

    2.与大客户的企业发展战略保持一致。大客户在自身发展的每个时期都会有不同的经营战略，然而不管大客户采取什么样的经营战略，一定都是以利益为导向的。因此，作为大客户的上游供应商，企业就必须在追求共同利益的前提下，最大限度的将自己的发展战略与大客户的发展战略保持一致。否则就很有可能因为企业不能为大客户提供相应的、具有竞争力的产品和服务，而让大客户投送竞争对手怀抱、白白流失。与大客户的企业发展战略保持一致最好的方法是和大客户结成战略合作伙伴或联盟，双方利益共享、荣辱与共，将企业自己变成大客户的一个生产或服务部门，在大客户整体发展战略的指引下，根据大客户的需求提供产品和服务。  

    四个保证 

根据一份针对大客户的调查结果显示，91%以上的接受调查的大客户认为可以长期合作的供应商应该具备四个最基本的条件：第一是有良好的产品质量；第二是有满意的服务质量；第三是交货及时、足量

(包括紧急需要时)，物流顺畅；第四是产品或服务的让渡价值等于或高于竞争对手，即产品或服务的附加值不能低于竞争对手。因此，要防止大客户叛离、保持长久的合作关系，企业首要的是必须具备这四个基本的条件。 

    1.保证产品质量。众所周知，产品好的质量是任何一个大客户与企业合作的基石。没有好的产品质量，再好的客户关系也只能望洋兴叹、无能为力。然而，虽然产品质量一直以来都是一个老生常谈的问题，但要企业无论任何时候都保证产品质量却不是一件简单的事情。 

    2.保证服务质量。对于大客户管理的核心理念，业内人士有句很经典的话叫“不是管理是服务”。在产品、服务同质化越来越严重的今天，勿庸质疑，更高的服务质量确实是企业制造差异化，并最大限度留住大客户的重量级武器。因此，要有效防止大客户对服务不满而叛离，企业就必要采取多种措施来保证服务的质量。 

    3.保证物流顺畅。大客户消化企业产品的销售量较大，因此，在同等条件下应该优先满足大客户对产品的数量及交货时间的要求，确保足量、准时交货给大客户。顺畅的产品物流，能有效防止大客户因紧急或守时的需要而叛离到竞争对手那里。对于商业系统的大客户，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，企业的大客户管理部门更要随时了解大客户的销售与库存情况，并及时与大客户就市场销售趋势、合适的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致大客户不满的情况。 

    4.保证利益最大化。企业在竞争中为防止竞争对手挖走自己的大客户，并战胜对手，吸引更多的大客户，就可以向大客户提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。这样可以通过实现大客户购买产品利益的最大化，从而提高大客户的满意度来加大双方深入合作的可能性。为此，企业可以从三个方面改进自己的工作：第一是通过改进产品、服务、人员和形象，提高产品的总价值；第二是通过改善服务和促销网络系统，减少大客户购买产品的时间和精力，从而降低大客户的货币和非货币成本；第三是可以对大客户制定适当的奖励政策，生产企业对大客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激大客户的销售积极性和主动性，在实际操作中作用尤其明显。为了保障大客户对整个激励计划的满意度，大客户管理部应负责对这些激励政策的落实。  

    态度决定结果 

    在营销领域，有一个众人皆知的“80：20法则”，即一个公司80%的销售量是由20%的经销商来完成的，这20%的经销商就是公司的大客户，因此，如何拓展及维护经销商中的这20%的大客户是各个厂家向来关注的焦点。 

    不论哪一家公司或营销人员都喜欢大客户销售，为什么呢？那是因为大客户销售可以凭借大经销商雄厚的实力，健全的网络或者社会团体的集体订购，而迅速上量，它的“立竿见影”，让一般的客户“望尘莫及”。当然，任何事物都得从两方面去看待，大客户销售有它的好处，但也自有它的弊端，那就是，对于大客户销售来说，如果厂家的“灵活度”不够或者“指挥失灵”，可能会让你“喜忧参半”，更进一步讲，可能会由“肥肉”变成“鸡肋”，让你弃之可惜，食之无味。那么，大客户销售，厂家应该怎么做？  

    很多营销人员对于大客户的开拓，往往抱着一种“感激涕零”的思想，在这种思想的引导下，很多营销人员往往“仰其鼻息”，丧失原则，有意识无意识地“纵容”客户，从而埋下了不利于厂商合作的“种子”，这粒“种子”一旦萌发，便往往“后患无穷”，在这种情况下，厂家只能“打落牙齿往肚子里吞”，甚至“赔了夫人又折兵”，让人惋惜。

其实，营销人员对待大客户的态度，应和一般客户一样，要抱着一颗平常的心，坦诚相处与面对，而不应该抱着去“求”客户的态度，“死皮赖脸”，让客户“反感”，以致“得寸进尺”，正确的做法应该是抱着去“救”客户的态度，像“上帝”一样，传播“爱心”，为客户“创造财富”。求，是一种“乞讨”，而救则完全相反，它是“施舍”，是“帮助”，是一种物质和精神上的双向升华，因此，对于大客户的开拓，无论是再大的经销商还是大宗团购，都应坚持“有利、有礼、有节”的原则。有利，是一种“双赢”，它是厂商长期合作的根本。有礼，展现的是厂家营销人员良好的精神风貌和气质，代表了厂家深厚的文化内涵及完美形象，它是厂商深入合作的润滑剂，而有节，是一种企业立场、企业原则的体现，它是权衡营销人员执行力水准的标杆，真正优秀和成功的营销人员，能够兼顾厂家和商家的共同利益，能够将公司的原则性与灵活性很好的统一起来，对大客户有“节制”，对厂家有“节省”，游刃有余，从而促使市场“灵活有度”，“长治久安”。 

    对于大客户销售，作为厂家，不仅要“津津乐道”于它所带来的巨大销售量及利润，同时，还要“清醒”地意识到大客户所给厂家带来的“危机”与“紧迫”。挑战与竞争同在，风险与商机并存，厂家只有“拿的起，放的下”、不断调整战略思路，紧紧抓住经销商“最脆弱的一环”，才能改变在竞争中的地位与角色，并“以不变应万变”的营销策略，壮大自己，超越自己，从而在“商海”的滚滚“洪流”中，勇立潮头，成为永不被冲垮的“中流砥柱”。