家具板材环保谜局:质量相近价格差却高达80%

    尽管这一下降趋势有所缓解，但仍然暴露出外向型企业所面临的严峻形势。在这样的背景下，很多外销型企业迫不得已纷纷“出口转内销”，进军国内市场。但国内市场竞争激烈、复杂，要成功破茧、蜕变，需要智慧。如何发挥蜕变的智慧? 

　2009年的橱柜行业，“出口转内销”是外销型企业提得最多的话题。外销市场受挫，转战内需市场无疑是化解经营风险、保生存的好办法。但转战内需市场，并不像一些商家想像的那么简单。“出口转内销”要从生产导向到营销导向的转变，是重新拓展一个全新市场的过程。由于外、内销的经营运作过程存在巨大的差别，所以，在转型的过程中面临着种种考验。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言：“外贸企业转内需市场，如果凭借‘短期之勇’ 那就意味着已经失败了一大半，因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。”

　“出口转内销”企业如何改变惯有思维?如何调整产品结构?如何构建市场渠道，打造自主品牌?如何掌控游戏规则?这都是“出口转内销”企业必须考虑的问题。                                        

        

   转内需市场，必须理清五大关系 

　笔者认为，“出口转内销”企业要想成功撬开内需市场，必须理清以下关系。

　1.生产导向与营销导向的战略转变。改变从产品生产赚取“利润差价”的经营思路，向打造自主品牌、获得产品和企业长久利益的经营理念转变。

　2.大企业与小品牌的市场定位关系。切忌盲目开拓市场，必须从企业自身的实际情况出发，市场定位也要“量体裁衣”。盲目铺网，求大求全，很难精耕细作，得不偿失。

　3.贸易型思维与品牌型思维的策略关系。由于外销市场与内销市场运作的迥异，因此，外销企业在转战内需市场时，往往套用外销市场的经营策略，比如简单地把全国市场分解成若干个大区域，这种粗放形的渠道管理是很多外贸企业的通病。这往往导致外销企业在内需市场上“水土不服”。所以，要想在内需市场运作游刃有余，必须要进行渠道创新和终端创新。

    4.生产、加工与研发、营销的关系。外贸运作模式的特点，令多数外贸企业将资源集中在生产和制造等到方面，而在研发和销售环节往往是其短板，而这恰恰是内需市场的重头戏。所以，“出口转内销”的企业要想立足国内市场，必须处理好这种关系。 

　5.外向型人才与内需人才的定位关系。由于外销与内销市场运作有别，所以，二者对人才的要求也不同。因此，必须要调整原有的人力资源结构，培育内销型人才。

　规避风险：勿忽视五个问题

　对于转战内需市场的企业而言，如何开拓国内市场是首要问题。开拓国内市场，降低风险最重要。笔者认为，规避风险应注意以下几点。

　1.重新认识国内市场。外销型企业最容易犯的毛病就是对国内市场的认识不够，甚至不够重视。他们往往错误地认为，既然在外销市场已经取得了成功，那么，“拿下”国内市场自然不成问题?事实上，国际市场认可的产品，在国内市场未必“吃香”。举个简单的例子，如欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款式的服装，企业往往能出口10万件。但在国内市场，同一款式的服装只能卖出七八千件，两者有很大的差别。

　因此，外销企业必须要了解国内消费者的需求，从消费者的需求出发，才能打开国内市场。

　2.精耕细作，夯实根基。外销型企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴，企业只管制造、供货，赚取生产利润。转战内需市场，情况完全改变了，从订单执行型企业转变成了市场导向型企业;从单一的制造功能型企业，转变成了兼备生产管理和市场管理的多功能型企业;从成本管理型企业转变成了价值管理型企业。这些改变，使企业要想盈利，就必须具有培养和开发市场的能力。由于国内市场情况复杂，所以，在开拓时必须精耕细作，夯实根基，比如可先开拓、经营好区域市场，再实施扩张、铺网。

　3.谋长远发展，放弃短线思维。大部分外销型企业运作模式，一般是“接了订单才生产，做一单是一单”。但是，内需市场的培育是个相对漫长的过程，需要投入大量的人力物力，这种操作模式不适合国内市场。目前，“出口转内销”做得比较成功的企业，多数都是在上世纪90年代就已经崛起的企业，对内需市场的培育时间较长。所以，转战内需市场，必须要有长远发展的战略，放弃“短线思维”。

　目前，国市场已经成为全球竞争最激烈的市场之一。北京奥运会之后，众多跨国企业纷纷扩大营销队伍，并且实施渠道下沉。此举进一步加剧了国内市场的竞争。所以，转战内需市场的外销型企业，要想在短时间内立足市场是不现实的。

　4.以人为本，重新整合人才资源。就人才的结构与合理性方面，内销型企业普遍要好于外销型企业。由于市场运作模式不同，所以外销型企业往往对人才不够重视，能减则减，以节约成本为目标。因此，开拓国内市场，必须要敢于在人力资源上投入，整合、扩充人才队伍，特别是要加强市场和营销方面的人才配备，并提升战略和投资管理的能力。

　5.产品经营转品牌经营。外销型企业原来所处的产业层次较低，赚钱相对容易。但要在国内市场经营，仅仅停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，必须从产品经营转品牌营销，走品牌发展之路。

　创建品牌：“要做对事情”

　外销型企业打开内需市场不易，创建品牌就更难。笔者认为，创建品牌应注意以下两点。

　1.品牌的根本是产品。首先，企业必须要解决认知上的问题，即品牌的根本是什么?品牌的根本是产品。没有产品的品牌是难以生存的。所以，创建品牌，必须对产品的重要性有清楚的认识。

　既然产品是品牌的根本，那么，如何开发产品呢?必须有开发导向。产品开发的导向：一是以市场为导向;二是以企业领导者主观的判断为导向。

　哪个才是正确的导向呢?实践证明，企业领导者的主观判断往往产生偏差。因为，仅凭主观判断有“可能”是对的，也有“可能”是错的。在竞争白热化的市场，企业不可以在“可能”的情况下开发产品，必须在“肯定”的情况下做出决定，才能“做正确的事”。

    2.如何创造“肯定”的环境，“做正确的事”呢?开展市场调查、研究必不可少。 

　通过市场研究，了解清楚几个问题，以确保“做对事情”：一是对没有购买产品者，了解他们为什么不买;二是对没有购买产品者，了解他们需要什么;三是对购买竞争对手产品者，了解他们为什么选择这个品牌，而不是自己的产品;对购买自己品牌产品者，了解其满意什么，不满意什么。

　品牌传播：“加深人们对品牌的记忆”

　橱柜行业，仅有好的产品并不代表就有好有销售额，更不代表就可以创建一个有影响力的品牌。如果说产品在创建品牌的过程中所占的比率为70%，那么，剩余的30%就要靠传播了。如果说产品是创建品牌之根本的话，那么，传播则是让品牌腾飞的翅膀。

　如何传播?必须要给品牌准确的定位。根据特劳特的定位理论，人们只会记住一类事物中的“第一”。“第一”投射到人们的记忆体系中，就会将其固化成这一类事物的代表。因此，定位其实就是为品牌找到一个在行业中的“第一”或“唯一”的地位，能够让品牌从众多的竞争者之中突出自己的与众不同。

　如何做到“第一”?首先要从行业着手，做到行业里“销量第一、规模第一”、“第一个进入市场的品牌”等等;二是从市场细分着手，做到如“质量最可靠”、 “最高档、最贵”、“价格最低”、“功能最齐全”、“单一功能最优”、“最有个性”、“服务最好”等等;三是从企业自身着手，做到“创新能力最强”、“经营团队最优秀”、“综合实力最强”等，加深人们对品牌的“记忆”。

　明确品牌定位后，必须将品牌战略上升到经营指导战略的高度上来，资源配置要以品牌定位为核心，包括：价值链配置、组织结构设置、经营观念确定、员工行为规范、产品开发实施、传播开展等等。

　传播的关键是执行。有道是“三分策划，七分执行”。品牌传播，重要的是执行，分为三个阶段。

　第一阶段，品牌创立初期。这一阶段以提高品牌知名度为主要任务，告诉受众“品牌是谁?”“产品优势是什么?”这一阶段，品牌以功能性诉求建立区隔，如乐百氏纯净水的“乐百氏纯净水，27层净化”广告语，就是告诉受众产品的“纯净”。以此推动产品的销售，同时也提升了品牌的知名度;

　第二阶段，品牌成长期。本阶段以提高品牌影响力，尤其是美誉度为主要任务，告诉受众“品牌推崇什么?”这一阶段，品牌以感性诉求赢得受众感情上的认可。如“美的，原来生活可以更美的。”就是告诉受品牌的价值主张，为消费者创造更美好的生活环境，并让其产生共鸣，为提升品牌影响力及行业地位奠定了基础。

　第三阶段，品牌成熟期。这一时期以巩固品牌的影响力，成为区域文化的代表为主要任务，并告诉受众“品牌代表什么文化观念，代表什么样的民族性”。如可口可乐已经成为美国文化的代表——被视为“崇尚个人感受”的美国文化的代表。

　目前，大部分外销型企业的品牌创建还处于第一阶段。在这个阶段，主要的任务就是告诉受众“我的品牌是谁?我的品牌下的产品有什么优势?”。

　在品牌创建初期，最重要的是知名度。没有知名度，美誉度便无从谈起。所以，在品牌创建的初期阶段，一些突破常规的传播，能够快速地提升品牌的知名度。知名度是什么?知名度就是竞争力。

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