老板为什么不相信员工
为什么很多企业老板在经营管理中会形成总是不相信员工的情形呢？主要有以下方面的原因：
一是，这个企业是老板一手创建并经历了艰苦奋斗而打拼出来的，它就是老板的一个儿子，甚至比儿子还亲，眼里容不得员工有一丝丝的破坏或妄为。而员工通常是无法总是与老板“一条心”的，于是角色不同而导致的显性或隐性行为冲突让老板逐渐心生不满，逐渐变成对员工的不信任感。
二是，企业在老板的领导下，抓住机会“不经意”间，竟然一下子把企业规模做大了，这连老板自己都想不到。锐哲顾问在与很多老板聊天时，经常听到这样的感叹，当初创业的时候真是没有想到能做今天这种程度。刚开始创业的时候，老板都是亲历亲为的，这样慢慢就养成了自己的行为习惯，喜欢什么事情都冲到战斗一线，通过这样的方式把控企业全局，这是一种人治。企业中所谓的人治其实就是就是老板一个人的治理。
然而，企业规模大了，员工数多了，老板想继续管到每一个人，每一件事已经成为不可能，毕竟大家只有一个脑袋、一双手，两只脚。于是老板通过增加工作时间来加强对企业亲历亲为的掌控。然而即使一天24小时全部用来工作，也还是达不到内心的目的。
企业规模扩大，事态日趋复杂，老板越来越觉得鞭长莫及。因为不能亲自掌控，鞭长莫及对老板而言就是不确定性增加，当不确定增加的时候就是开始怀疑，就开始不相信了。老板总是在怀疑员工是不是在努力干活，是不是在背着他干些对公司不利的事，如此等等。当老板面对员工表现出这样的心态甚至行为的时候，员工则显得非常郁闷、伤心、气愤，老板怎么这么不信任我。
出现这样的情形，根本原因自然还在老板身上。老板们必须让自己的“手”伸长一点，老板的这只“手”是什么？说到底是人与制度。企业做大了，老板鞭长莫及这是非常正常的，问题是老板应该在这个过程中培养一批德才兼备的核心骨干帮助自己管理公司，自己主要把握大方向。当然，人了还不够，因为还是处于人治状态。还需要根据企业的发展阶段通过制订不同的制度来约束员工的行为，确保大家在规定的轨道上做事，而不能越轨。
缺乏制度的保障，不能让员工通过制度来开展工作，不能按老板所需要的轨道上来做事并检查效果，只能靠人治。
“自我中心，底气不足”，是民营企业尤其是陷入困境民营企业老板的根本病根。自我中心表现在：自傲自大，自满自负、自私自利、自闭自欺，往往还隐含着另外一层：不自信，显得底气不足。民营企业老板，在这里我非常愿意用企业家的称号来称呼，但不能。真正民营企业家是自谦、自省、自律、自信。之所以写这边文章也就是希望看到更多的民营企业家。
还是言归正题，先来看看民营企业老板的自我中心。
自傲自大：“老子就是这么干出来的，企业的今天都是我一手弄起来的。”当然，大多的老板们不可能像我写得这么直接，可骨子里面差不多就是这么想的。看看在决策上老板一手遮天，对下属呼来喝去的，不是自傲是什么。在看看他们对管理的理解：老子经验第一，那些学者就知道糊弄人，懂个x。不是自大是什么。自傲自大直接后果就是民营企业的员工的忠诚度下降和人才缺失。不可排除很多民营老板认为企业是他个人的成绩。但是很多时候不少民营企业老板“自傲自大”的形象更多的来自一种不知觉的习惯，
自满自负：“就这么做了！没错！”民营企业老板的自满自负不是来自于对企业的自满，而是对自己经验和能力自满自负。一手打拼的江上，差不多属于“空手套白狼”，没有点本事是不行的，往往就是这些本事成为了民营企业老板成功的起点和终点。自满自负另外一个表现就是，是我老板“养活”你们的。我“养活”你们，你们教要听我的。这往往使企业走向了老板个人式的人治，企业渐渐的偏离发展的轨迹，员工的能力和能动性因为不能得以培养/发挥而弱化/退化。
自私自利：这是很多人想送给民营老板的头衔。“公司赚那么多，我们…”“老板的大舅、小姨、女婿、外甥……”这应该式不少民营企业的写照。不可否认民营企业是民营老板个人的企业，但绝对不是他一人创办起来的，他的发展更不是他一人能鼎立的，民营企业老板要舍得口袋里面的钱，给那些该给的人。这往往让企业走向老板一个人忙的企业。
自封自闭：“这是我的心血，一定要守好这片江山。”这是很多老板的想法。慢慢地，企业的员工再也听不到老板的心声，老板对员工的防备心理也越发严重了。典型的x理论成为老板们管理的出发点，“胡萝卜加大棒”加之“用人必疑”，使企业走向没有生机的死胡同。
自欺自足：“要是照他们说的那样干，也许就不会这样了”不知道老板们有这样想法的时候多不多。“我是老板就该我说了算，错了也是我的；企业的今天已经很不容易了”。这是一部分老板们的想法。自欺让自己企业不停的重复错误着，自足让企业停滞不前。而往往老板都信誓旦旦的，何苦！
之所以出现了自我中心，更多的是因为老板们底气不足。老板们的成功因素（或者说事业的成功因素）无非就是能力、性格、人际关系。企业的成功无非来自技术（包括生产）、市场、资金、管理（包括人才）、公关等。而民营企业老板们往往个人和企业都会存在一定的不足，这就让老板们不能大气起来。
其一，民营企业老板能力不足；管理企业具备的基本能力不足、人际关系能力不足、性格能力不足。前两者的问题并不大，充电只是时间和精力的问题，而性格能力的不足，在企业的成长过程中，老板需要不断突破自己的性格，这是你能成为老板的一个重要因素。性格是老板们成功真正的起点，不能突破将变成为企业的终点。
其二，民营企业老板不自信；个人的能力毕竟是有限了，老板们当心自己对企业的掌控能力，怕企业失控，怕员工谋“福利”，怕别人抢江山…所以多数时间显示一种高的、孤独的姿态，同时做到“面面俱到，事事皆管”高度集权模式，企业真正的成为一个人的企业。
其三，企业能力不足；简单的说这样的企业谁都可以做，无非是一些简单的钱财物的投入，其实这并不是问题，因为这样的企业已经起步，这就是优势，要说劣势就在于老板们不知道怎么样发展。
“自我中心、底气不足”成就了老板们“自谋、自管、自营”的个人企业，最让人难受的是忙的人、操心的人只有一个：老板。对此我只能说自讨苦吃，自食其果，没有多少同情可言。
以上的言词或许过于激烈了一点，其实在我们的身边有许多“自谦、自省、自律、自信”的民营企业家们。
管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
层次一：生意关系。咨询成果：方案
在这个层次，咨询公司和客户之间是生意上的关系。从形式上看，为了保证生意的公平、公正，可以看到采用采购有形产品常用的招投标形式。买方在评标会上多人参与评判，卖方尽量给未来的产品描述出一个可衡量的东西。买方也尽力需要一个可以“看到”的东西。而此时的卖方并没有真正进入企业，即使两三天的诊断也难以看到企业中真正的问题，尤其是实施方面的问题。于是大家的注意力都集中在方案的内容概括和量上面。方案是双方关注的焦点，也是唯一可衡量的成果。
(续致信网上一页内容)>此时，客户取舍咨询公司的标准有：咨询公司品牌、顾问个人品牌、方案涵盖范围及逻辑是否合理。而目前管理咨询公司的品牌还停留在知名度阶段，还没有看到任何具有美誉度的管理咨询公司。
层次二：伙伴关系。咨询成果：方法论
张总咨询项目中接到客户联络人的电话：
“你让他们写方案，他们说没有时间。”
“如果他们晚上两点以前睡觉，就不算忙，因为我两点睡觉。”
客户老板的电话一会儿到了：
“张总，为什么我们出钱，却要我们自己写文案？”
“你不是要转变他们的心理架构吗？首先要从行为开始。再说我写的文案他们能执行吗？”
“那我们请你来干什么？”
“教方法啊！我教他们做方案的方法。他们写，我再来改。”
没有信任，张总是做不到这么强势的。这个信任包括客户对张总的方法论的认可。在这个阶段，变革管理咨询是咨询的主轴。在取得客户信任的基础上，如何协助客户将方案落地是顾问的主要任务，其中价值观的变革是核心的观点已经浮现出来。但能否把价值观变革到位还不是这阶段能够体现出来的，因为这段的重点就是方案在形式上的落地。“落地”的概念不是像过去咨询公司常做的，通过某种考核机制强行推广，而是从上到下自觉主动地执行。在这里，咨询公司卖的方法论包括两个方面：一是做方案的方法论，二是变革的方法论。其中，价值观变革的方法论尤其重要。价值观的改变不可能通过培训沟通取得。上海求势在咨询过程中，基于心理学理论基础及咨询实践研究出价值观变革三段论：震撼——沟通——改变，在企业变革过程中起到了良好的效果。变革的模式本身就像雅各布和莫纳德解答的一个谜：一个受精的鸡蛋是怎样分裂自己，把自己分别变成肌肉细胞、脑细胞、肝脏细胞等各种不同的细胞，从而使自己变成了一个初孵的雏鸡。被激活的基因的不同模式造成了不同类型的细胞。
层次三：信任关系。咨询成果：认识论
当顾问与客户达成基于对管理理念理解基础上的信任时，管理咨询就进入了一个新的阶段：对企业各要素及其关系的看法，即哲学意义上的认识论将成为顾问为客户提供的最大价值。我们在企业中经常看到这样一种现象：第一个破坏制定好的制度往往就是企业家本人。这就是认识问题。另一方面，在一个动荡的时代，任何具体的方法都有不适用的那一天，对问题及其关系的看法，对企业发展的认识论才是永恒不变的。企业管理首先是看待问题的方法，然后才是解决问题的办法。咨询顾问有责任帮助企业家提高其对企业的认识论水平。首先我们企业认识论中的关键要素：
企业家对企业要素的认识
首先要确定企业家要认识哪些要素，其次才是它们的关系。企业的要素很多。
各要素的重要性在每个企业中是不一样的，帮助企业家发现关键要素对顾问来说至为重要。但事实上，当顾问和企业家观点发生分歧时，顾问的妥协往往是没有原则的。
对要素间关系的认识
基于系统论先哲所述：要素间的关系大于要素本身。复杂地交织在一起的正反馈和负反馈关系无法不使事物形成系统。帮助企业家提高对要素间关系的认识是这一阶段顾问的主要任务之一：譬如，如何处理与员工之间的信任关系？不信任是否会导致员工的短期行为？短期行为对公司运营的影响在哪里？信任的风险在哪里？不信任的成本在哪里？等等。在这里，正像诗中所描述：横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。顾问要学好如何帮助企业家跳出其自身观察角度的局限，站在“云中”看“庐山”。数学家吴学谋创立的泛系论毕其数十年之工对事物关系的转化的形式进行了总结，十分有利于咨询顾问指导企业家从第三方的角度看待企业中发生的各种关系转换。以下简要列出泛系论关系转化的种类及掌握方法：
“表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。--五互:互联、互转、互导、互生、互克。八悟：表里、变变（泛导）、机理、集散、观控、生克、供求、因缘。五转：快鸟瞰，深显微，精缩影，优扩形，巧模拟。泛系理论中侧重泛系的相对性的研究即为泛系相对论，特别是研究广义的主体、客体、环境、中介（简称四栏）及它们的关系的相对性。
宏观微观再宏观，整体局部再整体，综合分析再综合，功能结构再功能，外展内析再外展，具体抽象再具体，绝对相对再绝对，认识实践再认识，观测控制再观测，后果前因再后果，缩影扩形再缩影，定性定量再定性，感性理性再感性，简化细化再简化，思辨实证建模再思辨，哲理数理技理再哲理，显生显克再显生，历史逻辑再历史，横贯纵深再横贯，集中分散再集中，求同辨异再求同，异同泛序再异同，背景对象再背景，人理物理再人理等等所谓24再的反复结合。”
重庆打黑过程中，描述黑社会老大和公安局副局长的关系深厚的标志是两个人蹲在街边吃烤肉串，这更多的含义是展示给众人看的，其“心交”多少并不得而知。而顾问和企业家的关系到了深入讨论认识论的阶段却是最高境界，因为企业家个人对企业内部各种现象的看法一般是深藏在心底的。
改变一个人的观点很难，改变企业家的观点更难。然而企业家的作用决定了企业的成败，管理咨询如果忽视了对企业家本人的咨询，就是在舍本求末。管理咨询应该是宁拙勿巧，不能投机取巧回避对企业家的咨询，只满足于方案的提供。