管理咨询的三个层次
管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
层次一：生意关系。咨询成果：方案
在这个层次，咨询公司和客户之间是生意上的关系。从形式上看，为了保证生意的公平、公正，可以看到采用采购有形产品常用的招投标形式。买方在评标会上多人参与评判，卖方尽量给未来的产品描述出一个可衡量的东西。买方也尽力需要一个可以“看到”的东西。而此时的卖方并没有真正进入企业，即使两三天的诊断也难以看到企业中真正的问题，尤其是实施方面的问题。于是大家的注意力都集中在方案的内容概括和量上面。方案是双方关注的焦点，也是唯一可衡量的成果。
(续致信网上一页内容)>此时，客户取舍咨询公司的标准有：咨询公司品牌、顾问个人品牌、方案涵盖范围及逻辑是否合理。而目前管理咨询公司的品牌还停留在知名度阶段，还没有看到任何具有美誉度的管理咨询公司。
层次二：伙伴关系。咨询成果：方法论
张总咨询项目中接到客户联络人的电话：
“你让他们写方案，他们说没有时间。”
“如果他们晚上两点以前睡觉，就不算忙，因为我两点睡觉。”
客户老板的电话一会儿到了：
“张总，为什么我们出钱，却要我们自己写文案？”
“你不是要转变他们的心理架构吗？首先要从行为开始。再说我写的文案他们能执行吗？”
“那我们请你来干什么？”
“教方法啊！我教他们做方案的方法。他们写，我再来改。”
没有信任，张总是做不到这么强势的。这个信任包括客户对张总的方法论的认可。在这个阶段，变革管理咨询是咨询的主轴。在取得客户信任的基础上，如何协助客户将方案落地是顾问的主要任务，其中价值观的变革是核心的观点已经浮现出来。但能否把价值观变革到位还不是这阶段能够体现出来的，因为这段的重点就是方案在形式上的落地。“落地”的概念不是像过去咨询公司常做的，通过某种考核机制强行推广，而是从上到下自觉主动地执行。在这里，咨询公司卖的方法论包括两个方面：一是做方案的方法论，二是变革的方法论。其中，价值观变革的方法论尤其重要。价值观的改变不可能通过培训沟通取得。上海求势在咨询过程中，基于心理学理论基础及咨询实践研究出价值观变革三段论：震撼——沟通——改变，在企业变革过程中起到了良好的效果。变革的模式本身就像雅各布和莫纳德解答的一个谜：一个受精的鸡蛋是怎样分裂自己，把自己分别变成肌肉细胞、脑细胞、肝脏细胞等各种不同的细胞，从而使自己变成了一个初孵的雏鸡。被激活的基因的不同模式造成了不同类型的细胞。
层次三：信任关系。咨询成果：认识论
当顾问与客户达成基于对管理理念理解基础上的信任时，管理咨询就进入了一个新的阶段：对企业各要素及其关系的看法，即哲学意义上的认识论将成为顾问为客户提供的最大价值。我们在企业中经常看到这样一种现象：第一个破坏制定好的制度往往就是企业家本人。这就是认识问题。另一方面，在一个动荡的时代，任何具体的方法都有不适用的那一天，对问题及其关系的看法，对企业发展的认识论才是永恒不变的。企业管理首先是看待问题的方法，然后才是解决问题的办法。咨询顾问有责任帮助企业家提高其对企业的认识论水平。首先我们企业认识论中的关键要素：
企业家对企业要素的认识
首先要确定企业家要认识哪些要素，其次才是它们的关系。企业的要素很多。
各要素的重要性在每个企业中是不一样的，帮助企业家发现关键要素对顾问来说至为重要。但事实上，当顾问和企业家观点发生分歧时，顾问的妥协往往是没有原则的。
对要素间关系的认识
基于系统论先哲所述：要素间的关系大于要素本身。复杂地交织在一起的正反馈和负反馈关系无法不使事物形成系统。帮助企业家提高对要素间关系的认识是这一阶段顾问的主要任务之一：譬如，如何处理与员工之间的信任关系？不信任是否会导致员工的短期行为？短期行为对公司运营的影响在哪里？信任的风险在哪里？不信任的成本在哪里？等等。在这里，正像诗中所描述：横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不识庐山真面目，只缘身在此山中。顾问要学好如何帮助企业家跳出其自身观察角度的局限，站在“云中”看“庐山”。数学家吴学谋创立的泛系论毕其数十年之工对事物关系的转化的形式进行了总结，十分有利于咨询顾问指导企业家从第三方的角度看待企业中发生的各种关系转换。以下简要列出泛系论关系转化的种类及掌握方法：
“表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。--五互:互联、互转、互导、互生、互克。八悟：表里、变变（泛导）、机理、集散、观控、生克、供求、因缘。五转：快鸟瞰，深显微，精缩影，优扩形，巧模拟。泛系理论中侧重泛系的相对性的研究即为泛系相对论，特别是研究广义的主体、客体、环境、中介（简称四栏）及它们的关系的相对性。
宏观微观再宏观，整体局部再整体，综合分析再综合，功能结构再功能，外展内析再外展，具体抽象再具体，绝对相对再绝对，认识实践再认识，观测控制再观测，后果前因再后果，缩影扩形再缩影，定性定量再定性，感性理性再感性，简化细化再简化，思辨实证建模再思辨，哲理数理技理再哲理，显生显克再显生，历史逻辑再历史，横贯纵深再横贯，集中分散再集中，求同辨异再求同，异同泛序再异同，背景对象再背景，人理物理再人理等等所谓24再的反复结合。”
重庆打黑过程中，描述黑社会老大和公安局副局长的关系深厚的标志是两个人蹲在街边吃烤肉串，这更多的含义是展示给众人看的，其“心交”多少并不得而知。而顾问和企业家的关系到了深入讨论认识论的阶段却是最高境界，因为企业家个人对企业内部各种现象的看法一般是深藏在心底的。
改变一个人的观点很难，改变企业家的观点更难。然而企业家的作用决定了企业的成败，管理咨询如果忽视了对企业家本人的咨询，就是在舍本求末。管理咨询应该是宁拙勿巧，不能投机取巧回避对企业家的咨询，只满足于方案的提供。
即便是全球首席谈判者也会无时无刻地面对压力，他们在重压下也会做出一些错误的决定。如果要评选出世界十大可怕事物，我想“压力”一定名列前茅。压力之所以可怕是因为它们看不见摸不着，其作用在于无形之中，能给人猝不及防的打击。
我始终认为一个人能否成功，最主要的决定因素是他是否有坦然面对压力的勇气和巧妙化解压力的能力，一个轻易就被压力击倒的人不会成功，而一个不懂得分解压力的人恐怕要长期与失败为伴了。
在谈判桌前似乎连空气的流动也会加快，经验丰富的谈判者不仅懂得合理的避免压力还可以巧妙的制造压力，在和他们共事时你会倍感轻松，这些高明的谈判手永远是谈笑风生、一张一弛不紧不慢，你甚至会认为他们根本不是在谈判，而是走走过场而已。事实并不是这样，在谈判中无论是买方还是卖方各有各的压力，他们只不过更善于化解压力，更准确的说是转移压力。那么这些压力到底转移到哪里了，当然不会到中国足球队主教练的头上，一定是到了他的谈判对手身上。如果你不幸遇到了这些人，请看完本节后再去与他们谈判。
首先介绍买家的策略。不要认为买方是最幸福的职业，他们受到方方面面的压力决不比卖方少，比如你所在的企业由于发展的需要，急需迁至更大使用空间的办公场所，你作为行政主管自然当仁不让地承担了这个任务，从表面看你手握支票是一位不折不扣的大买家，其实只有你自己这次任务潜在着多大的压力：
你要挑选的办公场所必须使每一个部门都满意，要知道做一件事能让所有人都皆大欢喜是多么不易；更重要的你要让上司高兴，作为老板肯定希望租金最低而使用面积无限大，最好电话费、停车费、物业管理费全免；还有就是时间限制，公司总不会让你像美国西部淘金一样慢工出细活，目前场地的租金肯定是不交了，在合同到期前如果还找不到合适的场所，那公司这一百多号人只好每天到你家办公了，另外有些同事还得管住。
虽然目前受到的压力的确是不小，但不一定非要自己来扛，你可以将压力转移到卖方的身上。根据本方的具体需求你应该圈定至少三家房产商，随后让他们提供详细的场地介绍与报价。你可以从他们的投标书中看到各自的特点以及同自己要求的差距，同时你会发现他们三家在付款方式、物业管理、相关费用等各不相同，而且相差甚远。所以不必急于做决定，因为一旦你选择出现了偏差就很难改变了，晚做决定对交易结果会有较大的影响，能够将压力转移到对手身上，当然，前提是你首先克服自己面临的压力。
在收到他们的投标书后你即刻约定以上三家的负责人到公司面谈，时间分别为九点、九点半、十点，让他们知道自己只是潜在中标者之一，只有通过更优厚的条件才能赢得此项目，最好能让他们在会客厅里见面。
当他们了解到所面临的竞争时，情况会发生一些微妙的转变。出租方甲会告诉你他们配备了8部三菱高速电梯，可以达到4米/秒，在高档写字楼中绝对算是鹤立鸡群，同时暗示其他两家根本没有竞争力，有很多问题存在。如果双方能够达成协议，他们愿意降低一部分租金。随后与出租方乙会面，他们的特点是拥有500个停车位可供使用，大楼内饰全部采用进口设备，高档尊贵，咖啡厅、西餐厅面面俱到，为了表示合作诚意他们决定免去半年的物业管理费；第三位出租方强调的是地理位置与商圈效益，能够提高企业的形象等云云，在付款条件上也做出了一定的让步。 [NextPage]
你一定要与他们见面才能了解到具体情况吗？当然不是，有很多渠道可以获得详细的信息，比如在互联网、媒体广告、宣传资料上，为什么还要花费一上午的时间与他们会面呢？这显然是醉翁之意不在酒，要让他们清楚地知道自己的竞争处境，出租方必须提供更多的优惠条件才能争取到合同，同时也要让对方了解你还没有做出决定，任何一方都有希望拿到合同，这场交易对双方都是公平的，大家都是站在同一条起跑上竞争，至少在会面当天谁也没先迈出一步，大家都有机会，就看谁能开出更好的条件。
这时你在无形中已经占据了优势，无论你和哪一家出租方合作都能得到比较优厚的条件，这样的结果和谈判策略本身是分不开的。假如你没有让卖方相互见面，而是采取单独会面的方式，那么这样的谈判结果是绝对不会出现的，因为在谈判中你没有体现出优势，卖方也没有体会出竞争的压力，在一场旗鼓相当的谈判中，可能在收官阶段你会发现卖方反而占据了优势，在谈判中这是常有的事情。
竞争是商业社会的本质之一，之所以将卖方聚集到一起，其目的就是让他们在竞争下产生紧张和焦虑的心情，使他们认为只要再在努力一点就可以赢得这份合同，相反，如果因为一个让步而丢掉整个合作是十分不明智的。当买方合理地将压力转嫁到卖方的身上，谈判地位发生了转变，在进入谈判阶段后，卖方打算放弃这笔生意就没有一开始那样容易了，他们仍有可能被迫做出较大的让步。买方使用转移压力的策略，决胜在无形之中，有时甚至激化对方的矛盾，但事情的结果没有变化，有的人会愿意通过降价的方式把生意抢过来，有的人则准备退出。无论如何，买家总能占据上风。
使用这种策略不是永远一帆风顺，也会有意想不到的事情发生。比如有些在竞标时做出重大让步的卖方，通常会在拿到合同之后进行复议，如果认为付出的代价与交易收益不成正比，他们会在其他方面进行弥补或者拒不履行合同中约定的条款。所以签订合同书后并不代表万事大吉，要充分考虑到合作中可能出现的问题，事前设计好备选方案，在对方发生变化时能够在第一时间做好应对的准备。
应对压力
如果你作为卖方，在谈判中忽然发现对方正在使用这个策略，怎么办，只能束手就擒吗？答案一定是否定的，卖方只要抓住事情的重点，坚持几点必要的原则，在交易中就不会落于下风，有时还会反败为胜，获得相对有利的合同条款。
卖方首先要非常清楚自己的优势，即独特的比较竞争优势，主要是指企业经过长年积累而具备的，短时间（2—3年）内不容易被其他企业复制的及特有的“专长”和“特点”，这里有管理方面的、也有技术方面的，同时还有市场方面和人才方面的。无论你掌握是哪一方面的优势，要让买方清楚地了解到，在这一点上花费再多的时间和精力都是值得的。你只有强化你的优势才能更好的抵消劣势所带来的影响。另外向对方推销自己的优势在谈判中会起到决定性的作用，通常买方在权衡一桩生意时主要是比较对方的优势和劣势，如果你的优势远远多于劣势，那么你存在的劣势也就无足轻重了。所以当你发现买方在使用转移压力策略时，你需要立即调整谈判策略，把优势介绍提到第一谈判议题，并且不断地强化它的力量，在买方心智中留下深刻的印象。
如果你的优势不够强大，不足以取胜于其他的竞争者时，也并不是无计可施，你马上要做的是研究自己的弱点，想办法立即改善它。在谈判中对方可能会对你的优势不屑一顾，接下来他们一定会谈论你方的弱点，因为只有这样才能迫使你让步，这就是他们的目的所在。为了避免被动局面，你要准备好应对方案，对本方弱点有一个客观的评估，积极寻找短期内可以解决的方案，如果涉及面较大无法在近期内解决，你至少应该有一套改善的想法，并形成正式的文字提交给买家，否则对方会揪住你的劣势不放，那时只有两条路可以选择，即要么出局要么让步。
在进入谈判前要对交易结果做好充分的评估，设计好自己的最低底线。买家会无时无刻地利用所有的手段逼迫你让步，甚至可能有些理由连你自己都认为很有道理。不要被买家的言语所困扰，也不要屈服于眼前的压力，对你而言有一个竞争者和有一百个没什么区别，不该让步之处决不让步，严格遵守自己设定的底线。
这里要说明一点，拒绝让步和谈判出局没有因果关系，也不存在任何的必然性，买方不会因为你的坚持而终止谈判，相反卖方也不会因为让步而必然拿到合同。
如果是涉及比较专业或复杂的交易，建议你带领一位此领域中的专业人士共同参与谈判。在买方眼里专业与高价的概念是对等的，如果他们认为你方的专业化程度要高人一筹，那么在交易过程中你会比较轻松，他们不会过分地逼迫你让步。专业人士还能使对方在开始阶段就充满了对你的信赖。
自古以来谈判双方从来都是互不信任，如果你能使对方多一分信任，交易就能多一分达成的机会。希望大家能灵活掌握其中的方法，在交易中拿到应该属于你的东西。