民企老板的病根
时间：2010-03-04 人气：841 来源：致信网 作者：
概述： 民营企业创建得快，倒得更快；民营企业招人难，留人更难……一时间想数落民营企业的困境还真有点难，民营企业的困境究竟在哪里？我想我的答案和大多数的人是一样，民营企业的最大困境在于老板，成也老板，败......
民营企业创建得快，倒得更快；民营企业招人难，留人更难……一时间想数落民营企业的困境还真有点难，民营企业的困境究竟在哪里？我想我的答案和大多数的人是一样，民营企业的最大困境在于老板，成也老板，败也老板。原因何在？我们来看看民营企业的老板的病根。中国国际模具网
“自我中心，底气不足”，是民营企业尤其是陷入困境民营企业老板的根本病根。自我中心表现在：自傲自大，自满自负、自私自利、自闭自欺，往往还隐含着另外一层：不自信，显得底气不足。民营企业老板，在这里我非常愿意用企业家的称号来称呼，但不能。真正民营企业家是自谦、自省、自律、自信。之所以写这边文章也就是希望看到更多的民营企业家。
还是言归正题，先来看看民营企业老板的自我中心。
自傲自大：“老子就是这么干出来的，企业的今天都是我一手弄起来的。”当然，大多的老板们不可能像我写得这么直接，可骨子里面差不多就是这么想的。看看在决策上老板一手遮天，对下属呼来喝去的，不是自傲是什么。在看看他们对管理的理解：老子经验第一，那些学者就知道糊弄人，懂个x。不是自大是什么。自傲自大直接后果就是民营企业的员工的忠诚度下降和人才缺失。不可排除很多民营老板认为企业是他个人的成绩。但是很多时候不少民营企业老板“自傲自大”的形象更多的来自一种不知觉的习惯，
自满自负：“就这么做了！没错！”民营企业老板的自满自负不是来自于对企业的自满，而是对自己经验和能力自满自负。一手打拼的江上，差不多属于“空手套白狼”，没有点本事是不行的，往往就是这些本事成为了民营企业老板成功的起点和终点。自满自负另外一个表现就是，是我老板“养活”你们的。我“养活”你们，你们教要听我的。这往往使企业走向了老板个人式的人治，企业渐渐的偏离发展的轨迹，员工的能力和能动性因为不能得以培养/发挥而弱化/退化。
自私自利：这是很多人想送给民营老板的头衔。“公司赚那么多，我们…”“老板的大舅、小姨、女婿、外甥……”这应该式不少民营企业的写照。不可否认民营企业是民营老板个人的企业，但绝对不是他一人创办起来的，他的发展更不是他一人能鼎立的，民营企业老板要舍得口袋里面的钱，给那些该给的人。这往往让企业走向老板一个人忙的企业。
自封自闭：“这是我的心血，一定要守好这片江山。”这是很多老板的想法。慢慢地，企业的员工再也听不到老板的心声，老板对员工的防备心理也越发严重了。典型的x理论成为老板们管理的出发点，“胡萝卜加大棒”加之“用人必疑”，使企业走向没有生机的死胡同。
自欺自足：“要是照他们说的那样干，也许就不会这样了”不知道老板们有这样想法的时候多不多。“我是老板就该我说了算，错了也是我的；企业的今天已经很不容易了”。这是一部分老板们的想法。自欺让自己企业不停的重复错误着，自足让企业停滞不前。而往往老板都信誓旦旦的，何苦！
之所以出现了自我中心，更多的是因为老板们底气不足。老板们的成功因素（或者说事业的成功因素）无非就是能力、性格、人际关系。企业的成功无非来自技术（包括生产）、市场、资金、管理（包括人才）、公关等。而民营企业老板们往往个人和企业都会存在一定的不足，这就让老板们不能大气起来。
其一，民营企业老板能力不足；管理企业具备的基本能力不足、人际关系能力不足、性格能力不足。前两者的问题并不大，充电只是时间和精力的问题，而性格能力的不足，在企业的成长过程中，老板需要不断突破自己的性格，这是你能成为老板的一个重要因素。性格是老板们成功真正的起点，不能突破将变成为企业的终点。
其二，民营企业老板不自信；个人的能力毕竟是有限了，老板们当心自己对企业的掌控能力，怕企业失控，怕员工谋“福利”，怕别人抢江山…所以多数时间显示一种高的、孤独的姿态，同时做到“面面俱到，事事皆管”高度集权模式，企业真正的成为一个人的企业。
其三，企业能力不足；简单的说这样的企业谁都可以做，无非是一些简单的钱财物的投入，其实这并不是问题，因为这样的企业已经起步，这就是优势，要说劣势就在于老板们不知道怎么样发展。
“自我中心、底气不足”成就了老板们“自谋、自管、自营”的个人企业，最让人难受的是忙的人、操心的人只有一个：老板。对此我只能说自讨苦吃，自食其果，没有多少同情可言。
以上的言词或许过于激烈了一点，其实在我们的身边有许多“自谦、自省、自律、自信”的民营企业家们。
“自我中心，底气不足”，是民营企业尤其是陷入困境民营企业老板的根本病根。自我中心表现在：自傲自大，自满自负、自私自利、自闭自欺，往往还隐含着另外一层：不自信，显得底气不足。民营企业老板，在这里我非常愿意用企业家的称号来称呼，但不能。真正民营企业家是自谦、自省、自律、自信。之所以写这边文章也就是希望看到更多的民营企业家。
还是言归正题，先来看看民营企业老板的自我中心。
自傲自大：“老子就是这么干出来的，企业的今天都是我一手弄起来的。”当然，大多的老板们不可能像我写得这么直接，可骨子里面差不多就是这么想的。看看在决策上老板一手遮天，对下属呼来喝去的，不是自傲是什么。在看看他们对管理的理解：老子经验第一，那些学者就知道糊弄人，懂个x。不是自大是什么。自傲自大直接后果就是民营企业的员工的忠诚度下降和人才缺失。不可排除很多民营老板认为企业是他个人的成绩。但是很多时候不少民营企业老板“自傲自大”的形象更多的来自一种不知觉的习惯，
自满自负：“就这么做了！没错！”民营企业老板的自满自负不是来自于对企业的自满，而是对自己经验和能力自满自负。一手打拼的江上，差不多属于“空手套白狼”，没有点本事是不行的，往往就是这些本事成为了民营企业老板成功的起点和终点。自满自负另外一个表现就是，是我老板“养活”你们的。我“养活”你们，你们教要听我的。这往往使企业走向了老板个人式的人治，企业渐渐的偏离发展的轨迹，员工的能力和能动性因为不能得以培养/发挥而弱化/退化。
自私自利：这是很多人想送给民营老板的头衔。“公司赚那么多，我们…”“老板的大舅、小姨、女婿、外甥……”这应该式不少民营企业的写照。不可否认民营企业是民营老板个人的企业，但绝对不是他一人创办起来的，他的发展更不是他一人能鼎立的，民营企业老板要舍得口袋里面的钱，给那些该给的人。这往往让企业走向老板一个人忙的企业。
自封自闭：“这是我的心血，一定要守好这片江山。”这是很多老板的想法。慢慢地，企业的员工再也听不到老板的心声，老板对员工的防备心理也越发严重了。典型的x理论成为老板们管理的出发点，“胡萝卜加大棒”加之“用人必疑”，使企业走向没有生机的死胡同。
自欺自足：“要是照他们说的那样干，也许就不会这样了”不知道老板们有这样想法的时候多不多。“我是老板就该我说了算，错了也是我的；企业的今天已经很不容易了”。这是一部分老板们的想法。自欺让自己企业不停的重复错误着，自足让企业停滞不前。而往往老板都信誓旦旦的，何苦！
之所以出现了自我中心，更多的是因为老板们底气不足。老板们的成功因素（或者说事业的成功因素）无非就是能力、性格、人际关系。企业的成功无非来自技术（包括生产）、市场、资金、管理（包括人才）、公关等。而民营企业老板们往往个人和企业都会存在一定的不足，这就让老板们不能大气起来。
其一，民营企业老板能力不足；管理企业具备的基本能力不足、人际关系能力不足、性格能力不足。前两者的问题并不大，充电只是时间和精力的问题，而性格能力的不足，在企业的成长过程中，老板需要不断突破自己的性格，这是你能成为老板的一个重要因素。性格是老板们成功真正的起点，不能突破将变成为企业的终点。
其二，民营企业老板不自信；个人的能力毕竟是有限了，老板们当心自己对企业的掌控能力，怕企业失控，怕员工谋“福利”，怕别人抢江山…所以多数时间显示一种高的、孤独的姿态，同时做到“面面俱到，事事皆管”高度集权模式，企业真正的成为一个人的企业。
其三，企业能力不足；简单的说这样的企业谁都可以做，无非是一些简单的钱财物的投入，其实这并不是问题，因为这样的企业已经起步，这就是优势，要说劣势就在于老板们不知道怎么样发展。
“自我中心、底气不足”成就了老板们“自谋、自管、自营”的个人企业，最让人难受的是忙的人、操心的人只有一个：老板。对此我只能说自讨苦吃，自食其果，没有多少同情可言。
以上的言词或许过于激烈了一点，其实在我们的身边有许多“自谦、自省、自律、自信”的民营企业家们。
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上一条：外行怎样领导内行
管理之道:刨根问底法
子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。”中国国际模具网
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。
我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。
问：听说喷塑附着力指标不合格？
答：是的。
问：主要原因是什么？
答：工件表面前处理不合格。
问：什么原因？
答：前处理液温度太低。
问：为什么低？
答：环境温度低。
问：为什么环境温度低？
答：临近大门常开关。
问：为什么常开关？
答：人员需要常走动。
问：能不能走其他的门？
答：能。
问：怎么办？
答：这门不再开了。
问：不开以后可以吗？
答：不行。
问：为什么？
答：这门还透风。
问：为什么？
答：门框和门缝隙太大。
问：怎么办？
答：封上。
问：怎么封闭？
答：上胶条。
问：胶条封上就行了吗？
答：不行。
问：为什么？
答：门是铁的，传热快。
问：怎么办？
答：用棉帘子才行。
问：这样行了吗？
答：还不行，温度还是达不到工艺值。
问：为什么原来的环境够了，而现在不行？
答：原来还要辅助电加热。
问：现在呢？
答：坏了。
问：修了吗？
答：修了，两个星期后厂家才能修好。
问：眼前怎么办？
答：用临时电加热管。
问：用了吗？
答：用了。
问：行吗？
答：不行。
问：为什么？
答：临时买的质量差，待几个小时就坏。
问：为什么坏的还买来？
答：没有检测。
问：咱们能检测吗？
答：能，来不及。
问：有原来检测过的吗？
答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。
这时在场的人全都豁然开朗，有人说，怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。
有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！
问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？
答：干！
问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？
他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。
说：我服了。
问：服什么？
说：服你懂装不懂。
问：我要是真不懂呢？
说：不懂的比懂的还厉害。
问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？
说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。
问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？
说：为了消费者。
问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？
答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。
问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？
说：不了。
问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？
说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。
问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。
子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。”中国国际模具网
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。
我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。
问：听说喷塑附着力指标不合格？
答：是的。
问：主要原因是什么？
答：工件表面前处理不合格。
问：什么原因？
答：前处理液温度太低。
问：为什么低？
答：环境温度低。
问：为什么环境温度低？
答：临近大门常开关。
问：为什么常开关？
答：人员需要常走动。
问：能不能走其他的门？
答：能。
问：怎么办？
答：这门不再开了。
问：不开以后可以吗？
答：不行。
问：为什么？
答：这门还透风。
问：为什么？
答：门框和门缝隙太大。
问：怎么办？
答：封上。
问：怎么封闭？
答：上胶条。
问：胶条封上就行了吗？
答：不行。
问：为什么？
答：门是铁的，传热快。
问：怎么办？
答：用棉帘子才行。
问：这样行了吗？
答：还不行，温度还是达不到工艺值。
问：为什么原来的环境够了，而现在不行？
答：原来还要辅助电加热。
问：现在呢？
答：坏了。
问：修了吗？
答：修了，两个星期后厂家才能修好。
问：眼前怎么办？
答：用临时电加热管。
问：用了吗？
答：用了。
问：行吗？
答：不行。
问：为什么？
答：临时买的质量差，待几个小时就坏。
问：为什么坏的还买来？
答：没有检测。
问：咱们能检测吗？
答：能，来不及。
问：有原来检测过的吗？
答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。
这时在场的人全都豁然开朗，有人说，怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。
有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！
问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？
答：干！
问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？
他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。
说：我服了。
问：服什么？
说：服你懂装不懂。
问：我要是真不懂呢？
说：不懂的比懂的还厉害。
问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？
说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。
问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？
说：为了消费者。
问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？
答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。
问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？
说：不了。
问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？
说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。
问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。
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下一条：让员工“服从”管理
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