不让客户还价的秘诀——多重报价

　　虽然现在的企业都在大谈特谈自己是如何重视客户服务，但它们当中又有很多在客户服务上犯了五个错误。

　　第一，机械地培训员工为了取悦客户应该怎么做。其实你更应该给员工机会，让他们展开头脑风暴，挖掘更多令客户开心、满意的创意。

　　第二，把糟糕的客户服务归咎于员工缺乏工作积极性。员工工作积极性不高，往往是因为企业设置了太多条条框框限制他们发挥自主权。

　　第三，利用顾客反馈了解员工在哪些地方犯了错，对他们加以惩罚。相反，聪明的企业利用顾客反馈了解员工在哪些地方做得很棒，从而对他们加以嘉奖。

　　第四，仅将最高荣誉授予“力挽狂澜”的员工。当“力挽狂澜”之举成为员工获得嘉奖的惟一理由时，员工可能会期盼在客户服务环节多出现一些难以控制的混乱局面，因为此时便是他们可以大显身手的时候了。

　　第五，不与竞争对手比服务的友善度、真诚度，而是与之比价格。你要知道，只有当一切条件都相同时，价格才会成为顾客购买决策的决定性因素。而现实中不可能出现一切条件都相同的情况。
 

　　绝大多数经理人都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？

　　要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。一般说来，下属可以分为四种：一、爱上司的批评者，二、不爱上司的批评者，三、爱上司的不批评者，四、不爱上司的不批评者。

　　第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，他都不会反对。在组织中，我们不经常见到第二种下属，他们往往很快就被上司开除掉了。但是第三种下属可能很多，因为他们往往能讨得上司的喜欢。

　　IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人，就是第三种下属。老沃森的儿子小沃森曾经这样形容尼科尔：“如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。”尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时甚至还专门有一首歌献给他。

　　第一种下属尽管最有价值，但是在组织中并不多见，因为往往被误认为第二种下属，因而被被冷落、被排挤、被解雇。而第三种下属往往被提拔、被表扬、被重用，所以在组织中，一般是第三种下属过剩，而第一种下属紧缺。

　　经理人要做这样的上司：保护、鼓励第一种下属，警惕、远离第二种和第三种下属。如果在组织里没有第一种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。

　　那么，经理人要做怎样的下属呢，第一种吗？不。要根据自己有怎样的上司，来选择做怎样的下属。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

　　这个故事是领导力大师本尼斯讲的。赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。”

　　上司也有四种：一、爱员工的倾听者，二、不爱员工的倾听者，三、爱员工的不倾听者，四、 不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫当时选择了做第四种下属，因为斯大林是第四种上司。

　　第一种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第一种下属的。第二种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。你尽管不会因此得到奖励，但是也许也不会受到惩罚。

　　第三和第四种上司都听不进去批评，区别在于第三种上司不惩罚批评者，而第四种上司会。在组织中，最为常见的是第三种和第四种上司。

　　经理人面对第一种上司，可以做第一种下属。面对第二种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第三种。面对第三种上司（老沃森），选择做第三种下属（尼科拉）。面对第四种上司（斯大林），则做第四种下属（赫鲁晓夫）。

　　显然，除非你遇上了第一种上司，下属最好的选择是不批评。难怪本尼斯发现：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。”