营销不只是简单的降价
近年来，降价已经成为汽车企业最常见的营销策略，而目前中国汽车业也正经历着新一轮的降价大战，但很多企业的产品在大幅降价之后，销量和品牌与降价之前同样默默无闻，毫无效果。一些企业只看到汽车降价的现象和结果，而没有认真地从本质和原理上分析降价策略与降价对消费者购买的影响程度，营销理论从产生到今天已经发展到第五代的水平，中国汽车业在激烈竞争的背景下，单一的营销手段已经很难发挥作用。汽车降价最终的目标是提升产品的销售，但是在进行产品价格调整之前，首先需要认真分析与研究在当前竞争激烈降价频繁的背景之下，如何降价才能够真正提升汽车的销售。
同样的降价，不同的含义
企业在进行产品价格调整时，会引起以下几个方面的变化：
第一，降价后的产品目标市场的变化。降价后扩大销售的目标有两种：一是原来目标消费者，在产品降价后，认为物有所值，产品有竞争力而购买；另一种是产品降价后，使产品的目标市场下移，原来购买不起该产品的消费者由于价格的下降，而开始购买。其中后者是企业在进行价格决策时必须首先考虑的，但很多企业在进行价格调整后，并没有意识到目标市场的变化，而仍然采取针对原有目标市场的营销策略与方法，造成越降销售越差的结果。
第二，降价后竞争品牌的变化及竞争品牌可能的营销策略的变化。汽车降价后，其竞争环境可能会形成两种变化，一种是由于降价，目标市场发生了重大的调整与变化，直接导致竞争对手发生了变化，这时候企业必须充分研究新的竞争品牌的营销策略和营销动态；另一种是目标市场和竞争对手没有发生根本变化，而由于自己的降价策略可能会导致竞争对手的营销策略发生变化，如竞争对手可能会跟进降价，或者开展促销，或者采取其他措施。
第三，降价本身所能够形成的对市场影响力的变化。由于降价频繁，尤其是近年来，一些品牌的产品在持续不断进行小同谋的降价，消费者已经认为汽车产品具有不断降价的趋势，对每款产品都有很大的降价预期，所以降价本身对市场的影响力已经是非常微弱的，尤其是在竞争对手降价的逼迫之下，被动的小幅降价行为与措施，在当前降价叫卖声音不断的汽车市场上，更显得微不足道。
第四，降价前后成本与利润的变化。降价以后，对企业利润的影响是非常大的，但是企业不能够单纯以牺牲利润为前提，必须根据降价前后的销量情况，进行采购成本、生产成本和销售费用等方面的重新核算，制定相应的价格调整决策。
战略性降价，长期的选择
通过对汽车产品降价后会发生的几个方面变化及分析，可以将汽车产品的降价分为战略性降价和战术性降价。所谓战略性降价，是指通过降价能够开拓出新目标市场，形成对竞争品牌的强有力的竞争优势，并通过整合营销手段特别是战略性宣传手段的配合，形成品牌价值优势。而战术性降价，则是一般的被动的小幅度降价，往往是由于竞争对手的降价对自己的品牌产生影响而被迫采取的行为。
由于经过几年的持续不断的降价，弱势品牌尤其是自主品牌汽车的降价空间已经非常有限，而且随着强势合资品牌中档车的价格不断下移，弱势品牌的降价与生存空间将进一步压缩。因此，当前弱势品牌企业必须通过战略性降价，同时树立与塑造品牌价值，形成中长期的突破，才可能在将来的中国汽车产业中形成自己的立足之地。
第一，科学决策降价幅度。必须从市场的角度对降价幅度进行科学的调整，即降低多少会对既定的目标消费者以及下一阶层的目标消费者产生影响。
第二，预测分析竞争对手的反应策略，制定降价时机与策略，避免竞争对手跟进之后，对企业销售产生的冲击与影响。一般可以考虑在竞争对手销售压力不大或库存量较小的时候，进行自己产品价格的调整，竞争对手跟进的可能性较小，而这样的降价效果也是最为有效的。
第三，结合战略性公关，以降价为契机，提升品牌价值，塑造品牌价值形象。产品在降价后能否最终被消费者接受和认可，形成有效的销售突破，最重要的还是在于有没有进行有效的品牌塑造与宣传，有没有形成能够支持产品长期销售的品牌价值。
随着汽车的逐渐普及，消费者在消费的过程中越来越看重汽车为其带来的社会地位价值和社交方面的价值，而不仅仅是凭价格挑选。中国经济型轿车今年销售价格不断下降，而销售量也在同步不断下滑的事实，已经充分说明了这个问题。
以公关塑造品牌
在中国自主品牌整体弱势和降价对市场影响力越来越小的背景之下，弱势品牌企业就必须借助战略性公关，将企业降价的行为从中国整个汽车产业发展角度、自主品牌汽车塑造角度和企业整个发展战略角度进行重新策划、设计，包装成企业提升品牌价值的战役行动，争取以较小的市场投入，产生较大的市场影响力，通过对品牌价值的提升持续推动产品销售量的提高。
战略性公关有两个立足点是与一般的公关截然不同的：第一个就是挖掘、设计企业营销行为所包含的社会主流价值，将企业的公关事件包装成为社会主流事件，塑造品牌价值，带来品牌战略的根本性突破。
今年的8月份夏利150万辆汽车下线，天津一汽仅从自身产品角度出发举行了简单的发布仪式，而14天后少了50万辆的奇瑞汽车百万辆下线，却以中国自主品牌进军世界汽车市场为主题运作了一场战略公关活动，从而获得了更多的关注。
第二个则是持续性传播，即把一个社会活动，同品牌价值深层次联系在一起，围绕这样一个主题持续展开，持续推进，多层次、多角度地强化和巩固现在消费者对产品的信心，吸引和争取未来消费者、潜在消费者对产品的重视和注意。这些宣传的手段和方法，都可能对整个市场产生巨大的影响，只要坚持不断的宣传就能够从根本上改变消费者对这个品牌的认识和看法，这正是战略性公关操作的一个基本特征。
1、深入思考和制定重建客户体验信心的计划。思考这些问题：此次危机的早期预兆是什么？公司里哪些人适合组成“客户重建团队”，想出解决危机的办法？你公司能够在一天之内快速地对此危机做计划并成功实施计划吗？几个小时呢？
2、谦卑地向客户道歉。道歉之前，要在情绪上做好恭恭敬敬、谦逊、感恩的准备。道歉过程中要体现出这些情绪。
3、展现同理心，站在客户的角度设身处地地为他们着想，确保他们知道你很在乎他们，很在乎这次危机。
4、把此次“重建”转化为向客户征求改善意见的机会。积极主动地登门拜访，认真倾听客户的意见，以便正确地采取下一步的行动。公司高层领导者要参与到这样的过程当中。
5、如果给你们带来最多利润的那些客户受到了此次危机的影响，你们需要优先采取行动重建他们对你们的信心。
6、经常地、积极地、热情地和客户进行直接的沟通，让他们知道危机发生的情况，他们可以从哪个地方获得帮助，以及你们将采取什么措施解决危机。
7、断然采取必要的变革措施，确保此类危机不会再次发生。
有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
“3C”原则 这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。
遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
重在业绩 在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在三十秒之内就能获得过去六个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
掌握力度 作为一名项目经理所必须作出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制订合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。