乐从红木家具艺术展 参展作品鉴赏
北京欧博音响技术公司在1994年初创时，一定没有想到，10年之后，公司居然能够做到中国高端Hi-Fi行业的前几名，毛利润达到50%-60%。而位居山城重庆的隆鑫集团，1999年才开始做出口，在"摩托车之都"是个十足的后来者。仅3年之后，年出口居然超过了一亿美元，在全国摩托车行业位居前列。
无论是欧博还是隆鑫，和世界级对手相比，他们在各自的核心技术领域并不占多少优势：Hi-Fi产品一贯是欧美厂家的天下，而摩托车则是日本品牌最有发言权。欧博和隆鑫的成功表明，中国出口企业的创新，需要明确自己的位置，即使没有领先的核心技术，只要找准突破口，根据市场需求不断调整，并坚持不懈地执行下去，中国出口企业同样能够扬长避短，赢得竞争。
独特定位创新产品
产品创新一定意味着掌握产品核心高端技术？不一定。中国企业在产品研发方面，在核心技术上往往无法领先，至少不占优势。但在自己擅长的领域，如外观设计、功能搭配等方面创新，同样可以取得领先。
欧博从一开始，就避开竞争激烈的传统音响产品，创造性地选择了"缝隙市场"-在北京中关村做了一年的电脑组装、小赚一笔之后，决定进军Hi-Fi行业。欧博独特的市场定位，除了公司创始人个人兴趣爱好的影响之外，更重要的是Hi-Fi在欧美发达国家和港台都很流行，但当时在国内还是凤毛麟角，国内还没有一个叫得响的品牌。该行业潜力大，投资少，进入和退出成本都很低，适合欧博这种刚起步的公司。在经营模式上，欧博创造性地走"零库存"和"准时方式（just in time）"的按单定制销售战略。这种"小批量、高利润"的运作模式为欧博后来的腾飞打下了坚实的基础。
目前的欧博，规模和实力在业内已不可小视。欧博产品在国内高端市场一枝独秀，在国际市场也是耳熟能详。在国内外权威媒体机构，包括中国的《音响世界》、日本的《MJ无线电实验》、德国的STEREO、法国的diapason测评中，欧博的产品各项性能指标和国际品牌比较也毫不逊色。
说起产品创新，欧博有自己的见解。Hi-Fi在国外已经有了上百年的历史，但在国内不过十来年，核心技术都掌握在别人手中，因此欧博从一开始在技术方面就采取了"拿来主义"，而刻意从其他方面寻找突破。
即使在今天，欧博也不觉得技术上的同质化有什么不好。其实，核心的元器件都很容易买到，这方面没什么秘密可言。但产品最怕没有特色。中国产品如果在外观设计和加工工艺上多下工夫，其中包括外观、颜色、图案、形状和搭配等，符合市场的习惯和要求，加上在制造成本上所占的优势，取得成功是迟早的事。
在国外，Hi-Fi产品成为很多音乐爱好者家中必不可少的摆设，并日渐成为家居装饰的重要部分。这类产品的外观和美感设计需要迎合买家的口味，符合他们的消费习惯和居家要求。由于东西方文化的差异，有些在我们看来非常一般的设计，却在国外风靡一时，这就要求厂家对当地的文化、风俗乃至宗教有很深的了解，才能在产品设计上迸发出灵感。重要的是，同样的外形创意，国内依靠低廉的成本来完成，这就产生了竞争优势。
为了在外形设计上满足国外买家需要，欧博在考察Hi-Fi产品本身的同时，对国外的建筑、家具、室内装饰进行全面的了解和研究。在此基础上，聘请工艺美术方面的教授和专家进行设计，然后从技术的角度确定产品开发的可行性，最后再跟国外的合作伙伴进行沟通。三者的结合，使欧博产品"卖点"层出不穷。
欧博的部分产品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者将木头应用在产品上，增加了亲切和温暖的效果。"所有这一切，并不会增加太多的成本。问题是你要想得到，而且要提前一步。"该公司创始人刘朝晖说道。
在工艺上，先进和落后不是绝对的，关键是看如何运用。以Hi-Fi行业的面板为例，在设计和工艺方面，国外多采用自动设备完成，而国内则多是采用手工制作。虽然速度和准确度稍差，但灵活度更大，风格上更趋人性化，很多细节地方是自动设备无法达到的。而且，手工的成本比自动设备便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造领域。
在技术同质竞争的环境中，Hi-Fi领域更多的是比外观设计和文化底蕴，在这方面，北京具有其他地方无法比拟的优势。欧博产品设计的领先，和公司地处北京、管理层较高的文化背景有着密不可分的关系。
市场导向后来居上
隆鑫集团在出口创新上，选择了一条和其他企业不一样的战略，即先有市场，再做产品。在充分调研目标市场具体需求的基础上，有的放矢，推出适合当地用户的产品。
隆鑫集团自1993年成立以来，一直致力于摩托车发动机的研发和生产，产品全部供应国内市场，经济效益不错，所以也就没有考虑出口的问题。直到1999年，由于国内市场的竞争愈演愈烈，利润持续下降，公司才开始将目光转向国外。
在摩托车行业中，日本品牌是一枝独大。尽管中国企业在技术领域的研发不断改进，但在核心技术领域仍无法和日本产品抗衡，日本产品成为世界范围的强势品牌。除日本企业之外，中国诸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫进出口公司总经理程健回忆，当时重庆的几个摩托车巨头，如嘉陵、力帆等企业，凭借自己强大的国际营销能力，早已成功进军国外，在越南、中东和非洲等地都已占有相当的市场份额和知名度。作为后来者的隆鑫，要在当地市场分得一杯羹，困难程度可想而知。
但后来者同样具备自己的优势。隆鑫可以从先行者处学到宝贵的经验，力求少走弯路。更为重要的是，隆鑫启动了一套全新的销售模式：市场导向，产品后行。
摩托车行业在出口时大多采用的战略是，将自己在国内的产品直接向国际市场推销，这样可利用现有资源，但很多产品不符合当地的实际需求，导致货不对路。隆鑫在汲取同行教训的基础上，启用了以市场为导向的全新出口战略。在出口到目标市场之前，隆鑫对当地市场进行全面的了解和分析，根据当地市场需求的独特之处，开发适销对路的产品，或对现有产品在外观、局部设计上进行一定的调整，制定出全新的产品创新战略。
战争和恐怖活动、经济萧条、公司管理不善及倒闭、行情变化不定：这些因素构成了当今脆弱的市场环境。如果说公司在过去没有把足够的注意力放在风险管理上，那么现在他们显然已经这么做了。
那么，目前风险管理的最亮点在哪里？在于高层次的金融、战略及意外风险的管理。例如，大多数公司（特别是金融服务行业）的主管们都采用越来越复杂的计算机工具对金融风险进行监视和管理。
但业务风险的日常管理却并未受到同样的重视，而这些风险却足以导致经营困难甚至破产。在公司努力实现目标的过程中，员工、流程及工具之间的互动通常都会伴随着这种风险。
为缩小这一领域内理论与实践之间的差距，埃森哲公司（Accenture）对运营风险管理进行了跨行业的基准研究。入选为此项研究基准伙伴的公司须提供若干可用于提高风险管理效率的重要的原则、工具及方法。
采用以下三条基本原则可以对业务风险进行有效的管理：培养对风险的预见能力；根据特定目标管理风险；营造"风险管理人人有责"的氛围。
培养对风险的预见能力
一条显而易见的原则是：防止事态的发生，否则至少要在事态发生之前建立起应对的程序。但在涉及业务风险时，这一基本原则却非常容易被忽视。
实际上，接受调查的一家公司的经理们认识到，他们在实践中常常全然忘记了风险管理。比如说，一个团队开展了一个工作项目－－－也许是发布一种新产品，也许是建立一个新的信息系统。每个星期一的上午，团队成员们都要开会讨论上一周的进展－－－出现的问题、采取的措施以及这些问题对预算及交货日期的影响。他们是否对风险进行了有效的管理？实际上并没有：他们管理的是难题或争议，而不是风险。
事实上，大多数公司的确拥有明确、到位的程序，在业务层面上对风险进行识别和追踪。以下就是他们通常所采用的做法：
根据标准分类或已知风险清单对可能的风险进行识别；为其可能性及严重性指定一个数值；指定具体负责管理各个风险的职位、部门或者人员。
看上去很棒，对吧？但是，在实际工作中，这种方法常常不能取得显著成效。为什么呢？部分原因来自于日常工作的压力：人们常常习惯于灭火而不是防火。同时，这也是由于对运营风险的预期能力有自己的发展模式，和其他能力一样，这种能力也必须通过培养才能获得。
根据特定目标管理风险
如果公司需要重点培养业务风险管理能力，就必须同时帮助其员工根据明确的对象或目标来考虑风险管理。在这一点上，传统的风险分类系统会在不知不觉中将公司引入歧途。
目标不同，承担的风险相应地也就不同。在考虑目标时遵循风险第一的原则，公司就可以设立风险识别及解决程序，或对其现有程序加以改进，使风险具有更大的关联性和现实性。考虑一下以下三种常见的目标：
执行目标：提供一个项目或程序；开发新产品以及服务。关系目标：与顾客、客户及业务伙伴保持有效的联系。机会目标：开发新业务、开辟新市场、扩张、与顾客或客户的未来前景。
调查表明，在这三类目标中，项目执行阶段的风险管理最不成熟。这一发现有点让人吃惊，但在作为基准伙伴的一家投资银行的身上却得到了很好的证明。当然，这家公司拥有对某些金融风险（例如在净值交易方面）进行实时追踪的非常复杂的工具。但对项目执行构成威胁的因素却并不一定也是有形的。这些因素中既包括项目团队的情感及道德状态，也包括项目背后的业务前景的有效性，还包括对项目的内部运作进行追踪以保证采取正确措施的能力。
市场上的许多工具可以对执行或项目风险进行分析及模拟。但是，这些工具常常会受到风险大小、隐秘程度及严重性等主观输入信息的限制。因此，如果对其过于依赖，那么这些风险工具所固有的主观性本身就是一种风险。
为实现以关系为导向的目标，在相关风险的识别及管理的初期常常需要有关各方的参与。调查发现，一家大型软件公司所采用的做法极佳。对于影响较大的特殊项目，特别是那些与多个客户、公司雇员及零售商有关的特殊项目，该公司将召开一个为期数日的风险管理研讨会。表面上，其目的不过是要明确需要投入主要精力的领域，但其中所隐含的目的却是：克服拥有竞争方案甚至作为实际竞争对手的各方之间在合作初期的不信任感。