进入国际市场的捷径
北京欧博音响技术公司在1994年初创时，一定没有想到，10年之后，公司居然能够做到中国高端Hi-Fi行业的前几名，毛利润达到50%-60%。而位居山城重庆的隆鑫集团，1999年才开始做出口，在"摩托车之都"是个十足的后来者。仅3年之后，年出口居然超过了一亿美元，在全国摩托车行业位居前列。
无论是欧博还是隆鑫，和世界级对手相比，他们在各自的核心技术领域并不占多少优势：Hi-Fi产品一贯是欧美厂家的天下，而摩托车则是日本品牌最有发言权。欧博和隆鑫的成功表明，中国出口企业的创新，需要明确自己的位置，即使没有领先的核心技术，只要找准突破口，根据市场需求不断调整，并坚持不懈地执行下去，中国出口企业同样能够扬长避短，赢得竞争。
独特定位创新产品
产品创新一定意味着掌握产品核心高端技术？不一定。中国企业在产品研发方面，在核心技术上往往无法领先，至少不占优势。但在自己擅长的领域，如外观设计、功能搭配等方面创新，同样可以取得领先。
欧博从一开始，就避开竞争激烈的传统音响产品，创造性地选择了"缝隙市场"-在北京中关村做了一年的电脑组装、小赚一笔之后，决定进军Hi-Fi行业。欧博独特的市场定位，除了公司创始人个人兴趣爱好的影响之外，更重要的是Hi-Fi在欧美发达国家和港台都很流行，但当时在国内还是凤毛麟角，国内还没有一个叫得响的品牌。该行业潜力大，投资少，进入和退出成本都很低，适合欧博这种刚起步的公司。在经营模式上，欧博创造性地走"零库存"和"准时方式（just in time）"的按单定制销售战略。这种"小批量、高利润"的运作模式为欧博后来的腾飞打下了坚实的基础。
目前的欧博，规模和实力在业内已不可小视。欧博产品在国内高端市场一枝独秀，在国际市场也是耳熟能详。在国内外权威媒体机构，包括中国的《音响世界》、日本的《MJ无线电实验》、德国的STEREO、法国的diapason测评中，欧博的产品各项性能指标和国际品牌比较也毫不逊色。
说起产品创新，欧博有自己的见解。Hi-Fi在国外已经有了上百年的历史，但在国内不过十来年，核心技术都掌握在别人手中，因此欧博从一开始在技术方面就采取了"拿来主义"，而刻意从其他方面寻找突破。
即使在今天，欧博也不觉得技术上的同质化有什么不好。其实，核心的元器件都很容易买到，这方面没什么秘密可言。但产品最怕没有特色。中国产品如果在外观设计和加工工艺上多下工夫，其中包括外观、颜色、图案、形状和搭配等，符合市场的习惯和要求，加上在制造成本上所占的优势，取得成功是迟早的事。
在国外，Hi-Fi产品成为很多音乐爱好者家中必不可少的摆设，并日渐成为家居装饰的重要部分。这类产品的外观和美感设计需要迎合买家的口味，符合他们的消费习惯和居家要求。由于东西方文化的差异，有些在我们看来非常一般的设计，却在国外风靡一时，这就要求厂家对当地的文化、风俗乃至宗教有很深的了解，才能在产品设计上迸发出灵感。重要的是，同样的外形创意，国内依靠低廉的成本来完成，这就产生了竞争优势。
为了在外形设计上满足国外买家需要，欧博在考察Hi-Fi产品本身的同时，对国外的建筑、家具、室内装饰进行全面的了解和研究。在此基础上，聘请工艺美术方面的教授和专家进行设计，然后从技术的角度确定产品开发的可行性，最后再跟国外的合作伙伴进行沟通。三者的结合，使欧博产品"卖点"层出不穷。
欧博的部分产品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者将木头应用在产品上，增加了亲切和温暖的效果。"所有这一切，并不会增加太多的成本。问题是你要想得到，而且要提前一步。"该公司创始人刘朝晖说道。
在工艺上，先进和落后不是绝对的，关键是看如何运用。以Hi-Fi行业的面板为例，在设计和工艺方面，国外多采用自动设备完成，而国内则多是采用手工制作。虽然速度和准确度稍差，但灵活度更大，风格上更趋人性化，很多细节地方是自动设备无法达到的。而且，手工的成本比自动设备便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造领域。
在技术同质竞争的环境中，Hi-Fi领域更多的是比外观设计和文化底蕴，在这方面，北京具有其他地方无法比拟的优势。欧博产品设计的领先，和公司地处北京、管理层较高的文化背景有着密不可分的关系。
市场导向后来居上
隆鑫集团在出口创新上，选择了一条和其他企业不一样的战略，即先有市场，再做产品。在充分调研目标市场具体需求的基础上，有的放矢，推出适合当地用户的产品。
隆鑫集团自1993年成立以来，一直致力于摩托车发动机的研发和生产，产品全部供应国内市场，经济效益不错，所以也就没有考虑出口的问题。直到1999年，由于国内市场的竞争愈演愈烈，利润持续下降，公司才开始将目光转向国外。
在摩托车行业中，日本品牌是一枝独大。尽管中国企业在技术领域的研发不断改进，但在核心技术领域仍无法和日本产品抗衡，日本产品成为世界范围的强势品牌。除日本企业之外，中国诸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫进出口公司总经理程健回忆，当时重庆的几个摩托车巨头，如嘉陵、力帆等企业，凭借自己强大的国际营销能力，早已成功进军国外，在越南、中东和非洲等地都已占有相当的市场份额和知名度。作为后来者的隆鑫，要在当地市场分得一杯羹，困难程度可想而知。
但后来者同样具备自己的优势。隆鑫可以从先行者处学到宝贵的经验，力求少走弯路。更为重要的是，隆鑫启动了一套全新的销售模式：市场导向，产品后行。
摩托车行业在出口时大多采用的战略是，将自己在国内的产品直接向国际市场推销，这样可利用现有资源，但很多产品不符合当地的实际需求，导致货不对路。隆鑫在汲取同行教训的基础上，启用了以市场为导向的全新出口战略。在出口到目标市场之前，隆鑫对当地市场进行全面的了解和分析，根据当地市场需求的独特之处，开发适销对路的产品，或对现有产品在外观、局部设计上进行一定的调整，制定出全新的产品创新战略。
缅因纸制品和食品服务公司（Maines Paper & Food Services）的经理们被难住了：他们的对标数据显示，公司内两个区域的运营表现差异明显，但两地的业务非常相似。他们的客户都是一样的，成本和利润的相关数字却差之千里。
“其中一个看上去比另一个差很多，”公司CFO威廉·马斯楚赛门（William A. Mastrosimone）回忆道，“我们困惑了很长时间。”
当马斯楚赛门和他的同事们发现在对标中没有考虑到年龄这个因素时，谜底总算揭开了。两个工厂，一个已经运行了20年，另一个才开了3年。年头长的工厂里，20年工龄的职员占了相当比例，他们的收入“已经升到顶了” 。在较年轻的工厂里，工龄长的职员很少，因此人员费用也就较少。
当对标中包括了能体现老职工增值利益的指标，比如，和生产力和客户服务相关的指标，两个区域工厂的表现就不相上下了。
不要满足于表面解释，尽管人们总这样做。马斯楚赛门从这件事得到的教训是：“单纯的数字是危险的。”在对标的过程中，产生数据的背景最重要。
这只是对标中要引起警惕的一个故事。对标，已经有二十多年历史，是最受欢迎和最有生命力的管理工具之一。它通过系统比较两个或两个以上企业，两个或两个以上企业内单位的流程和做法，来评价一个组织或单位的相对表现。应用得当，一个企业能从对标中得知相对于标杆企业（通常是“表现最佳者”）的差距，如何才能缩短差距。
对标中，分析其他企业的最佳做法时必须非常谨慎和全面，要考虑到自己的文化和环境，否则对标带来的坏处比好处还多。一个企业在进行对标之前，必须非常明确自己打算从结果中学习什么，为什么需要学习这些内容，如何利用所得到的信息来改进工作。准备不足的对标就好像去参观名胜古迹，却不知道要看什么，去什么地方，为什么要去。用休斯顿美国生产力和质量中心（American Productivity & Quality）客户解决方案总监辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的话说，一个错误定义的对标只不过是“工业旅行”。最好的情况是没有任何帮助，最糟的情况就是把你引向错误的方向。
一些优秀从业者和顾问提出了一些方法，根据这些方法，我们能够进行成功的对标，避免常见的陷阱和弯路。
不要停留在数字表面
本文开头的例子告诉我们，如果只停留在数字表面，对标毫无帮助。数字背后的含义才是对标的核心：它会告诉你所比较的是不是对等的问题；如何改变方法以适应自己特定的文化和运营；它还会告诉你，做到最好可能是不经济的；而正在进行对标的活动可能正是需要外包出去的。
但是，了解数据背后的原因比了解数据本身要花两倍或更多时间。不去深究最好的为什么是最好的，而满足于表面解释，你会发现“你所试图解决的差异，并不是真正的差异”。美国饮料公司（American Beverage Corp.）总裁兼CEO安东尼奥·巴塔利亚（Antonio Battaglia）如是说。
英特尔（Intel）的采购技术助理史蒂夫·维拉（Steve Viera）介绍：对标之前，英特尔把它的对标调查发给参与的公司，并且附有一个术语表，以便他们提供可比较的数据；对标后期，“我们通过三四个小时的电话会议，或者是实地考察，逐步了解他们是怎么做的。通过他们的解释，有时会有很大的收获，观念完全转过来了。”
寻找最有价值的比较指标
那些评价运营表现的宽泛指标，并不能带给你可操作的结果，也就是不能带来足够详细、能够令管理者改善绩效的信息。的确，你可以比较你的单位每个月运送多少产品，戴尔每月卖出多少电脑，或是同期西南航空公司卖出了多少座位， 但这些信息对改善下阶段的表现没有任何作用。专家认为，真正有价值的指标是那些相对准确，或是不那么明确，但能反映全局表现的关键指标。
某些最有价值的对标结果往往来自于那些核心业务和自己的企业迥然不同的公司。在2000年《哈佛商业评论》的一篇文章《创造性的对标》(Creative Benchmarking）中， 西北大学凯洛格管理学院的道恩·艾科布兹（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·诺德希姆（ Christie Nordhielm）提出，应该从客户的角度进行比较。
开始阶段，“列出你的客户进行购买的每个步骤，从购买前的需求发现，到购买后的行为；然后，确认每一步中哪些因素最大程度地影响客户对价值的认知；最后，找出哪些公司在这些方面表现最出色，不管他们在哪个行业。”
作者继续写道，“把价值传递的过程细分到客户所关注的每一步，可以帮助管理者确定要进行研究的相关公司。”
“你没有必要用太多的指标，”马斯楚赛门说，“只要找出关键指标就可以了。对我们而言，关键指标之一就是客户服务部门（Customer Touch Department）的员工流失率。”
无论采用什么比较指标，都要防止这些指标改善的同时，非对标的指标却在悄悄走下坡路。最显而易见的例子，你可以以降低产品质量为代价来提高产量；一个不那么明显、却更危险的例子是，客户热线中心每小时完成的电话联系提高了，但代价是销售代表进行交叉销售的成本上升。
“你必须比较正确的指标，同时把握平衡，不能让气球的一边凹下去，另一边又突起来。”Cessna Aircraft的供应链管理高级副总裁迈克尔·卡佐克（Michael Katzorke）说。
确定对标的频率
对标不要太少也不要太频繁。仅仅一次对标或者一年一次对标，不足以让管理者产生不断改进工作的持续承诺，他们只会把这种工作当成是赶时髦。但如果每个星期就进行一次，或是每个月一次，则会把管理者们变成数字的奴隶，只关心能不能不断进步，而忽视了其他方面的工作。
Acorn Systems顾问公司的总裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比较喜欢每个季度做一次对标，“因为我们要写季度报告，每季度做一次能够从全局看问题。”
的确，你需要对不同的流程进行不同频率的对标，可能是每个星期，也可能是几年。专家指出，频率通常在增加，因为商务世界的发展越来越快，而优秀企业排名也在不停变化。
“时代在变，去年做对标的企业，今年可能已不是某个流程的佼佼者，”卡佐克说，“没有最好，只有更好。”
今天对速度的需要使得对标的时间也缩短了，进行广泛对标的时间从六个月缩短到了两三个月。
位于纽约州的伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）把他们的短期对标叫做“清淡对标”。“我们的步骤和传统的对标一样，不同的只是资源投入和严格程度的不同，确保投入与产出的匹配。”公司的对标经理谢利·马克特尔（Shelly Marketell）说。
承认山外有山
一些有几年对标经验的管理者承认，很多人往往会固执地认为，自己所做的是惟一适合自己情况的。即使当他们有其他选择，不熟悉对标的管理者们依然认为这些结果“不适合这里”。或者他们会找出很多理由来说明自己的做法是惟一的，和标杆企业不能相提并论。
为了克服这些问题，我们需要适当地谦虚，不要总说“我们一直都是这么做的”，要有睁眼看世界的决心。 [NextPage]
“我的第一份工作做了13年，那时候，我觉得自己对供应链太了解了。”卡佐克说，“但当我来到摩托罗拉公司（很长时间都是业界的标杆企业）工作的时候，我才发现抛开这些原有的想法自己才能更快地进步。”
之后，卡佐克才更明白高层管理者对对标的抵触。“你怎能让这些人相信，他们需要改变？让他们参与到对标的过程中，让他们参观十几家公司，让他们自己观察和思考，不用到过程结束，他们就会说，‘你知道吗，我们其实可以做得更好。’”
说服标杆公司接受对标
别人不同意被比较，你就没有办法做对标。为什么一个世界级的机构要花时间让别人知道它是如何成为世界第一的？有几个理由可以说服他们，其中一个就是：“你帮我，我也会帮你”。和他们分享你在某些方面成功的经验。如果不行，还可以向他们许诺分享对标的结果，他们会看到自己相对于你和其他参与比较的公司的位置。
史蒂夫·维拉说他们通常会把对标的最终结果和所有参与的公司分享。“我们会很清楚地展示自己的数据和他们的数据，同时还有其他参与的企业的数据，但是隐去名字。”报告还包括英特尔对于结果的描述和解释。尽管如此，维拉说，英特尔邀请40到60家企业，只有10到12家最后同意参加，“邀请到伙伴参加，这个过程是最长的。”
维拉认为，没有对标数据的支持，所有认为你的单位是最棒的说法都是想当然。
无论你提供什么样的条件，都要很清楚地向其他公司说明，你比较的是什么，你为什么要做这个对标，你打算如何利用比较的结果，对标的各个步骤在什么时间进行。同时，了解和严格遵守对标的“行为准则”。很多机构包括美国生产力和质量中心都有这个文件。
马克特尔介绍柯达如何考虑收到的众多对标的邀请，他们要回答一系列问题。“我们和这家公司有无关系？如果开始这种关系对我们有何益处？我们对这个主题有没有兴趣？调查设计得是否合理？他们是否提到了对标的‘行为准则’？我们是否了解参加对标有什么回报？哪些公司也在被邀请之列？”
管理者与执行者全程参与
企业用不同的方式来分配对标的任务。有些公司比如在柯达，有对标中心办公室，也有些公司则是把对标工作当成分支总部的主要责任之一。无论把对标的责任放在哪里，从计划到执行，都必须有相关的高层管理者参与。
“我们已经发现这对最后的成功至关重要。”柯达公司的马克特尔说。“要想把这些发现应用到工作中，最好的方法就是在整个对标过程中，需要应用这些发现的管理人员全程参加。”
执行人员也必须参与到对标中来，这样他们不会觉得其他公司的数据是针对他们的批评。“你不能用对标让别人感到尴尬，来促使他们改变，”贝恩公司（Bain & Company ）的对标专家达雷尔·里格比（Darrell Rigby）说，“一点用都没有。”
一切皆可对标
对标可以完全是公司内部的事务，在各内部单位、工厂或分支机构中间进行；也可能完全是公司外部甚至行业外的事情。大多数优秀企业采用兵分两路的做法：他们一方面进行自己独立的、用户化的对标；同时正式或非正式地参与和其他企业的比较，标准基本不变。
很多商业协会为他们的会员进行对标。他们通常被看做是一个中立的信息收集员和传播员，能够保守商业秘密和保证信息的所有权。
“这是我们的高级会员权益。”金属服务中心协会的主席罗伯特·韦德纳（M. Robert Weidner）说，这家位于芝加哥的协会提供季度和年度的对标报告。报告的主要缺点是缺少细节说明和对变化的指标的解释。
韦德纳建议协会会员把报告当成一个基础，“这不是了解优秀企业的做法的全部。”
在衡量不同业务部门对公司业绩的贡献中，对标变得越来越重要。
“英特尔的管理者必须要证明他们的业务单位能够为企业增加价值。”史蒂夫·维拉说，“没有对标的数据，任何关于自己的业务单位是最好的说法都是站不住脚的。”
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