德国厨房家具业期待下半年稳定发展

    　颜面尽失

　　那个1998年才真正起步，在2005年前，还被广东家具 人看作是讨厌“盗贼”的四川家具 ，通过三年的时间，一路攻城略地，全占了中国几乎全部的二三级以下的城市。年营业额做到数亿十多亿，有的几十亿。2005年后，他们不在低眉顺眼，他们傲视着中国的家具界。

　　一些曾经服务于四川企业的经理人，那个曾经被广东家具经理人根本瞧不起，与他们打交道怕掉了身价，不愿意与他们打交道的经理人，扛着四川企业骄人的业绩，来到广东，搞培训、开咨询公司、开策划公司。

　　所有这些，让广东家具一些曾笑傲江湖的企业的掌门人，丢尽颜面，他们不愿意再面对媒体，或减少了面对媒体的机会。曾指点江山的广东家具经理人，也跟随低调了起来。老板都感觉没面子了，你还能叫什么呢？

　　三年来，广东家具界一片迷茫。上面有京津高端产品强势的扩张，下面有四川产品，铺天盖地。广东家具的出路在哪里？广东家具已被边缘化？广东家具是否还可以夺回失去的领地？

　　痛定思痛

　　在广东，叫了多年的“营销为王”、“终端为王”，都是些狗屁不值的“王”。四川企业为我们树起了“赢利为王”，怎么说都是人家赚钱了，就得听人家的，就得与人家学习。

　　我觉得这一点，广东的企业做的非常好。痛定思痛，而不是放弃。学习并不是什么丢人的事，孔子曰：不耻下问嘛，况且人家现在做的的确是比我们强哩。

　　今天，我在展会上遇到一个老板，以前与朋友一起去拜访过他，当时他问我是做什么的，我说是做策划的，他说：策划是什么啊？我们企业不需要策划。今天遇到了，他还记得我：你是做策划的，哎，策划太重要了，有时间一定到我公司来坐坐。

　　这就是广东企业大多数老板的写照，他们虽然不一定有先见之明，但他们能痛定思痛，勇于承认自己的不足。他们将四川的企业经理人请来培训、请来咨询，这不容易，这需要勇气。认清自己的错误是需要付出很大勇气的。

　　再度发力

　　从三月份的广东三地展会到今天的广州秋季家具展，我们可以明显的感觉到，广东家具正在暗暗发力，大有叫板四川家具夺回失去的尊严的味道。

　　大家常说：商场如战场。也常说：胜败乃兵家常事。是的，在这场没有硝烟的战争中，谁也不敢说他可以永远的站在胜利者的位置上。

　　广东家具界，率先唱响反攻号角的可惜并不是广东家具传统的板木家具，而是软体家具。新科技的运用、新材料的运用、新的营销模式的运用、培训的引进、终端营销的策划，正将广东家具界的优势与四川家具的优势整合，再度发力。四川的企业，也在向这方面走，但其有限的资源注定在这一场战争中，将无功而返，掉在广东家具的后面。

　　打得正是时候

　　为什么说打的正是时候呢？

　　二年前我看到广东家具界的衰败，就有这样一个观点：市场留给广东企业的时间大概只有五年多的时间。四川企业占领的二级下流至三级市场，京津企业占领一级市场的上流，留给广东企业的空间虽然很小，但京津企业也好，四川企业也好，他们都没办法也没能力继续向中间层发展。商场如战场一样，一场战争下来，赢家也要有一个休整的过程。中国家具界的那一场战争也是一样，四川企业与京津企业都需要有一个休整、消化的过程。等他们消化完了，准备了充足的资源，广东企业将会被彻底地边缘化。那这一个消化的过程，大概需要多长时间呢？我个人认为，大概需要至少五年的时间。

　　然而今天，广东家具企业在短短的三年里就发起了反攻，这是多么令人兴奋的事啊！四川企业想一统天下的梦想将彻底破灭。这对四川企业来说是天时没有占尽的。

　　地缘优势

　　中国人讲：天时、地利、人和，广东家具业天时未尽失，占尽地利，只缺人和。

　　广东家具业与四川家具相比，在地缘上占有绝对的优势。到目前为止，在中国家具业中，广东三大展：深圳展、东莞展、广州展，仍是中国家具业最具影响力、最具有权威性的展览。中国家具业最顶尖级的卖场也都纷纷挥师南下，把广东当作必争之地。红星美凯龙的深圳店、琶洲店，吉盛伟邦琶洲店店，大到都可以起到展览功能。

　　每年超过一百多个国家的买家，频频出现，信息日益畅顺，交流日益频繁，对广东家具业的发展，客观上会起到良性的推动作用。

　　再领风骚

　　家具业的属性有可能让广东家具再领风骚。

　　家具不同任何一个制造业。家具主要是以它的外观吸引消费者的，而不是象麦当劳、可口可乐，一个配方卖百年。它的生命周期性非常短，这就需要有强大的设计队伍不断地创新来支撑，它的生命的延续。一个品牌的诞生，需要的是它的创造力，而不是它拥有的渠道，更不是它的生产能力。在需大于求、普遍抄袭的生产制造年代，四川企业的成功带有一定的机遇性。

　　在这一方面，正是广东家具有界得天独厚的优势，广东，尤其是深圳，在设计领域，遥遥领先于中国任何一个城市与地区。特别是四川企业，对广东（主要是深圳）的设计力量有着非常强的依赖性。只要广东的家具企业正确地使用好这一支力量，中国家具的品牌，依然非常广东莫数。

　　这一点，我们可以从服装领域得到一点启示。广东东莞的服装公司很多，但品牌大都不是他们的，而是深圳的，因为东莞只知道生产，只有深圳的服装公司才知道创造。结果是，深圳的公司拥有品牌，东莞的公司拥有生产。

　　从这一点看，对广东家具品牌 对决四川家具品牌的争战中，是否会有些借鉴作用呢？让我们拭目以待。

　　不久前在上海，在PTC软件公司主办的一个关于产品开发的高层研讨会上，精益管理的研究专家、美国密歇根大学教授莱克（Jeffrey K. Liker） 问了两个问题。他先问：“多少人的工作跟产品开发相关？”有一半的人举起了手。他又问：“多少人了解精益产品？”举手的人就寥寥无几了。

　　精益管理的思想已被广泛用于制造管理，但用于产品开发的实践尚属凤毛麟角。精益，是一种思想，一种哲学，一个方法论，其精髓是拒绝浪费。这种思想，不仅可以用于生产，也可以渗透到产品开发。“如果产品开发是一棵树，树的根源就是丰田哲学—??《丰田之道》中的哲学。”说这话的就是《丰田之道》的作者莱克教授。继《丰田之道》后，他与弟子合著的《丰田产品开发系统》正是研究精益产品开发(Lean Product Development)的成果。在他看来，精益产品开发是下一个前沿领域，并将成为未来十年行业竞争能力中的主导力量。

　　精益产品开发，是一个系统。精益产品开发系统包括三个要素，即人、流程和技术。以丰田为例，丰田的精益产品开发系统，可以为新产品的开发提出一系列的流程，培养自己的工程师队伍，还可以运用最新的技术和工具。同时，丰田又把这三个方面整合在一起，成为一个协调发展的系统。

　　建立顺畅的流程

　　确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。

　　如何创建一种连续、顺畅的产品开发流程？

　　首先，莱克教授和麻省理工学院的产品开发专家埃平格（Steven D. Eppinger）教授都强调“前加载(Front-Load)”。所谓“前加载”，是在早期阶段就探讨可能性范围，同时不预先明确指定任一方案，对多个产品和制造流程选项进行评估，这就为遭遇问题时提供足够灵活性，并增加最终获得一个安全保险的最佳解决方案的机会。

　　对丰田而言，前加载的工作包括：提前建模(建立多个泥塑模型)，围绕汽车子系统的团队的组织，分析数据、设立专门的可衡量目标，产生几百份研究草图，集合并行工程(指通过一个集中式流程形成最佳的可能解决方案)，对策设计(基于项目前的工厂访问)，以检查表与标准指导工作。

　　莱克教授把设计模式归结为循环模式和集中模式两类，丰田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合动力汽车就是一个很好的例子。在接到开发混合动力车型任务后，首席工程师率领4个汽车研发中心用4个月时间完成总体设计。开始时，他们通过各种渠道找到80种不同的混合车动力引擎，去掉很不合理的，再不断讨论、比较，从到10种减少到4种，从4种减到1种，就是现在普瑞斯的引擎。后来在样式设计上，在4个汽车中心产生了20套不同设计方案、5张图纸、4个原物尺寸模型、两个最优秀设计，根据广泛的员工反馈进行修正，挑选出最后的设计。时间越紧急越是不能跳过重要阶段，这成为丰田的一种文化。

　　其次是标准化，这是丰田流程的基础之一。在丰田，当发现瑕疵时，领导者要问的第一个问题是：“有没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领导者会从头到尾观看操作员依照标准化工作说明表的步骤执行一遍，以检查是否有差异。若操作员完全依照标准化工作程序而仍然出现瑕疵，那就表明这些标准步骤必须加以修正。

　　标准化工作的指定包含三个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。

　　此外，埃平格教授还提出，确保高效的产品开发流程的关键在于：降低等待时间(工作流与资源分析)，创建连续性的工作流(降低集中式批量发布，迅速进行产品换代，缩短周期，经常性总结回顾)，采用快速反馈与学习流程。

　　引入首席工程师制度

　　精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。首席工程师系统是丰田在人员安排上的核心。

　　在雷克萨斯问世前，奔驰有三款豪华车在美国市场所向披靡。而雷克萨斯出道后，仅这一款车的年销量就超过奔驰三款车的销量总和，在2002年飙升为美国市场上最畅销的豪华车。

　　这款车的开发团队的领头人，是德高望重的首席工程师铃木一郎。“工程师”前面冠以“首席”字眼，突出了首席工程师的角色和地位。

　　铃木一郎非常清楚，自己的角色不仅仅是负责一辆轿车的研发和设计，实际代表了一个品牌。接手任务之后，他就开始考虑自己的设计哲学，并把这个哲学和团队交流。他的哲学有两部分：一是不能妥协，当遇到挑战时可以这么做，也可以那么做，最终希望能在这些方案中达成平衡，而不是做妥协；二是要找到问题的根源。在他的引领下，雷克萨斯突破性地解决了引擎噪声等问题。

　　首席工程师应该具备三个能力，这也是丰田的标准：首先是很高的技术水平，是一个能力非常出色的总工程师,而且要对产品有整体意识和远见卓识。第二，要有项目管理能力，要代表客户，理解客户的需求。第三，要有出色的领导能力。

　　像首席工程师如此出类拔萃的人才，他的成长需要多久？莱克教授的回答是，至少要15-20年。20年的时间，最初也是像其他工程师一样正常发展。可能10年之后发现现有的工程师有这个潜力，公司就给他做定向培养，转到第二个专业，增加另外一种专业技能。再过几年如果在另外一个工作岗位也做得不错，可能会转作首席工程师助理，作为下一任首席工程师的接班人。

　　对于一个企业来讲，如果需要做精益开发，公司的结构也要做一些改组。

　　丰田采用的是一种矩阵式的组织架构。在这种架构中，团队按照功能和产品来划分，最大程度地使两者的优势结合在一起。比如说，首席工程师整体负责一个车款项目，不同车款有不同的首席工程师，他们组成首席工程师团队；而对于各种车款，又按汽车不同的功能部分分组，负责每个功能小组的是职能部门经理，如车身、设计、引擎等，各职能部门的工程师向该部门的经理报告。

　　工具的作用是支持

　　精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。

　　几年前，莱克教授陪同密歇根大学工程学院院长到日本，负责督导丰田最大的复合式工厂的北野三喜是接待者之一。当院长提出使用信息技术的问题，北野三喜拿出两张流程图，第一张是普通的信息系统设计流程图；第二张是现实丰田汽车的车体、烤漆、组装线等制造流程，同时标有各种信息技术及如何支持汽车制造。这两张图来自丰田的一位信息专家。北野三喜说，当那位专家提出第一张图的提案时，自己告诉他：“丰田公司不是生产技术系统，而是制造汽车，你应该告诉我制造汽车的流程，以及信息系统如何支持此流程。”后一张图是技术专家重新制作的，这张图才能显示信息技术所扮演的正确角色—支持生产线。

　　在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技术，而是使用可靠的、已经过充分测试的技术。工具和技术的意义在于支持流程，而不是驱动它；是加强人的工作，而不是替代人。

　　“大屋”是普锐斯首席工程师想出来的一个工程合作方式。他把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活在一起。在这里，他们把产品开发状态(包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题)的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。当他们在一个房间生活时，他们就更加融洽，交流得更好，更容易做出决定，从而缩短产品开发时间。“大屋”听起来很简单，甚至有点可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正确的工具和技术。

　　埃平格教授也强调，首先正确设计你的流程，然后再去找合适的工具让这个流程开动起来。不管是PTC公司提供的工具，还是别的工具，只要能够支持这个流程，就是合适的工具。