品牌联盟：合作共赢 家居业营销突破新探索
共赢：以合进行资源共享
欧派厨柜深圳公司林通告诉记者：“联盟里的企业产品有共性，都是家居装修所需。同时又具有互补性。比如橱柜和陶瓷，业主装修订了橱柜之后一般就需预定瓷砖，之后是卫浴、地板和家具。这种联盟各会员企业没有利益冲突，只会互相带动实现共赢。从某种程度上说，联盟也为消费者提供了一站式购齐的优惠与便利。”
据悉，“冠军联盟”成立后的第一个“五一”黄金周，首战促销6企业营销额涨幅五成以上。欧派橱柜的销售额与去年同期相比增长了70%。红苹果家具更是增长了100%到200%，欧神诺陶瓷增长了50%。购买了欧派橱柜和欧神诺陶瓷的业主李女士告诉记者，“没想到购买这两个品牌的产品还可以享受折上折，这种促销方式，确实很吸引我们这些对这几个品牌有购买意向的客户。希望这种联盟能长期存在。”可以说，深圳家居六大联盟首次联合促销得到了市场的认可，也得到了消费者的口碑。雷士照明董事长吴长江表示，品牌联盟将达到消费者和企业的双赢，联盟企业的强势合作对品牌宣传具有提升作用。另外，联盟企业无论在消费群体、还是流通渠道等领域都有共通之处，此举将为大家资源共享提供良好平台。
功能：企业突围的强力武器
品牌联盟的特点非常显著。广告统一，节省广告费、效果显著、产生叠加效应。店面宣传统一、活动统一、诚信统一、折扣策略统一。品牌资源互补性，绝不雷同，方便消费者一站式采购。以十大品牌联盟为例，就囊括了陶瓷、灯饰、壁纸、卫浴、门窗、电器、布艺等行业。
对于消费者来说，省钱省心省力。对于销售商来讲，节省推广费。消费者置业能做到一站到位, 省钱省心省力。正如十大品牌联盟在广告上为消费者做出的承诺：省钱就这样,选一家可以享受另外九家额外优惠。家居建材销售商也乐于结盟，因为广告费可以大家平摊，取得的效果也更好。乐家卫浴总经理表示，相比单独在媒体上做广告，联盟组团做广告的效果更好，费用也可以平摊，负担得以减轻。
品牌地位更强。一般来讲，只有大品牌才能成立品牌联盟，加入品牌联盟也即代表该商家的身价。美的中央空调郑州公司王伟锋认为，“冠军联盟”挑选品牌有以下几个原则：行业内最具知名度和影响力；销量最大；各品牌的档次接近，市场定位相当；拥有强势的渠道资源；非竞争品牌，客户资源可以共享。家具联盟往往由一家最具号召力的商户牵头各大品牌商户成立。各联盟成员都为各自领域内的引领者，在运作成熟后将会吸纳同一领域内的不同品牌。品牌联盟启动后，将在品牌宣传、市场推广、终端卖场互动及客户服务等层面全面联手，推动家居产业跨界升级。
软肋：难达一致的价值观
在这一点上值得借鉴的是“京派家具俱乐部”，他们每一家的定位都各自不同各有特色。实木、板式、钢木、德国风格、中式气派……各家都选择了某一品类作为主攻方向而且普遍取得了骄人成绩，在消费者心目中赢得了很好的口碑。荣麟世家董事长戚麟表示，北京家具企业最好的一点就是彼此的冲突不是太大，利用产品差异化的优势拧成一股绳。百强家具董事长陈晓太对此也深有感触：“我们的产品线一定是要错位的。我一直主张定位要清楚要明白服务于谁，这样大家才能搂得更紧。”但是在中国家具业抄袭成风的情况下，恐怕大部分企业做不到差异化生存。
另外，据业内人士分析，联盟企业之间的协调和沟通成本会居高不下，同样可能导致联盟的难以为继。俗话说，隔行如隔山。比如“冠军联盟”，其六个企业基本属于家居行业，但渠道操作方式、经销商管理方式、终端活动方式有很多差异。最极端的表现是，美的中央空调和联盟其他五个品牌的营销模式是大相径庭的。美的中央空调基本是BTB，而其他五个联盟品牌基本以BTC为主。说直白点，在中国现有的家居卖场里面，根本找不到美的中央空调的零售店面。空调是在家电卖场销售的，几乎没有在家居卖场销售。很难想象顾客为了可怜的一点折上折的优惠，跑完了家电卖场在不辞辛苦地跑家居卖场。
这些差异会导致联盟企业之间的沟通成本和协调成本居高不下，虽然冠军联盟建立了章程、组织架构和人员职责分工，但绊脚石始终没有搬走。这条路走不走得通？能走多远，我们还需要拭目以待。
加拿大最大的全系列家具零售商Brick集团第二季度销售骤降26.1%，为2.835亿加元。
该季度中，由于公司品牌信誉损害受到了1.335亿加元的非现金亏损；本季度总计亏损为1.464亿加元，去年同期公司盈利为760万加元。
公司新上任一周的总裁兼首席执行官Bill Gregson认为这一结果“十分令人失望”，并承诺在下半年会有更好的表现。
本季度公司和个人采购两大部门同店销售额同比下跌了31.4%。个人部门近几个季度一直是Brick集团的拳头部门，但是本季也下跌了9.2%，为2790万加元。
只有公司销售延保服务和其他现金业务的金融服务部门销售出现了上涨，销售总额1810万加元，涨幅为21.5%。
上半年总亏损为1.751亿加元，平均每股亏损3.24加元。去年同期盈利1190万美元，平均每股盈利0.22加元。
公司官方消息，多伦多的投资机构Fairfax Financial Holdings将向公司额外提供2500万加元的融资。
在价值链体系下，成功的企业将调动整个价值群——包括供应商、合作企业、经销商甚至顾客，重新安排他们的角色和相互关系，共同创造更大价值。
虽然经济复苏的路还很长，但出现企稳回暖，至少让企业家们可以拿出一些时间和精力，坐下来考虑企业今后的发展策略了。
经历过这次金融危机，世界经济发展的模式一定会产生不小的变化，东莞企业当然也不会例外。那么，会有哪些重要的变化？这些变化会对东莞的家具企业造成哪些影响？企业又该做些什么准备，可以尝试哪些转变呢？
全球范围内经济增长的速度将大大放缓，消费者消费信心严重受挫，消费行为将变得理智和谨慎，这是经济学家们比较趋同的判断，以前那种大规模制造、大规模销售的黄金岁月，在相当长的时间将很难见到了。在后危机时代，更多企业会把关注的目光，从对产业链转移到对价值链上来。
大规模制售年代，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价，因此企业关注的是产业链，尽量降低采购成本，提高售价，以达到利润的最大化；后危机时代，企业将更加重视价值链，不是追求采购成本最小，而是追求应对速度更快；不是追求售价最高，而是寻找方式，通过增加经销商出售给顾客的商品数量使双方的利润共同最大化。
在价值链体系下，成功的企业将调动整个价值群——包括供应商、合作企业、经销商甚至顾客，重新安排他们的角色和相互关系，共同创造更大价值。
目前的产业链体系，是供应商提供原材料，制造商完成生产，产品出售给经销商，再由经销商卖给顾客，是一个单线的、递进式的流程。在价值链体系下，将以顾客的需求为中心，关系四方产生互动，成为一个交互式系统。
在交互式系统内，制造商与消费者的联系更为紧密。以宜家为例，这个全球最大的家居用品销售托拉斯，一直坚持着两个传统，一是体验式销售，一切让销售者自己去体验，去感受；二是DIY（“Doit youself”的缩写，即自己动手），在宜家买家具回家需要自己安装。宜家的这两个传统，坚持的其实都是“顾客参与”，它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易，而是视为一种新的劳动分工，即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去完成，公司则专心致志向顾客提供价格合理而质量优良的产品。
同时，交互式体系也非常强调制造商与供应商、经销商的互动，制造商在产品设计阶段就应主动邀请供应商和经销商参与进来，供应商因为知道可以从哪些方面节约成本，提高性能，因此可以加快产品的设计和生产周期，使双方的库存成本最小化；而充分考虑经销商的意见，一方面可以生产出更符合市场需要的产品，能够增强经销商对产品的信心，让他们不自觉地向顾客推荐这种产品；另一方面，可以及时地了解产品准确的销售信息，及时调整生产，减少库存压力。
从产业链关注向价值链关注的调整，将是后危机时代企业发展的重要方向之一。