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你我都是销售员(上)

时间:2009-07-21     人气:995     来源:机械工业出版社     作者:
概述:      现代社会是一个销售的社会,我们每一个人都需要销售,我们每一个人都在从事销售。我们无时无刻不在销售自己的思想、观点、产品、成就、服务、主张、感情,如此等等。    销售无......
      现代社会是一个销售的社会,我们每一个人都需要销售,我们每一个人都在从事销售。我们无时无刻不在销售自己的思想、观点、产品、成就、服务、主张、感情,如此等等。 
  销售无时不在、无处不在,上至国家元首,下至平民百姓,无一不需要销售。当然,这种意义的销售是广义的销售。 
  我们所讲的销售是狭义的,仅指对商品的销售。 
  一、我是一名销售员 
  销售是勇敢者才能从事的职业。 
  从事销售活动的人,可以说是与“拒绝”打交道的人。 
  在现实生活中,不会有客户见到销售员上门来销售商品时,笑容可掬地出门相迎:“欢迎、欢迎,您来得正好!”“真是雪中送炭!”随后便掏钱购买商品。 
  如果这样的话,就用不着销售员了。 
  销售员从举手敲门、客户开门、与客户的应对进退,一直到成交,每关都是荆棘丛生,没有平坦之路可走。 
  1.销售员要有战士的信念 
  有人把销售比喻为战争,并引用一位参加过战争的军官的话来描述“看不见的敌人”的可怕:“最恐怖的是眼睛看不见的敌人。跟眼睛看得见的敌人作战,心中多少有些充实感;但在密林中作战,看不见敌人,冲进去却没有抵抗,时间5分钟、10分钟地过去,静谧中可怕至极。恐怖成了我们心中的敌人……” 
  销售员也有两大敌人:看得见的敌人——竞争对手;看不见的敌人——自己。 
  销售员在面对一次又一次的拒绝时,如果没有顽强的斗志和必胜的信念,免不了会产生“受不了啦!我再也不想干啦!”的逃避思想,这就是心中看不见的敌人之一。 
  要想战胜这种看不见的敌人,除了销售员自己给自己鼓气外,别无良策。 
  销售员要想获得成功,就要不因艰苦、挫折而屈服。选定好目标,就要一心一意地努力奋斗。必须具有这种坚定的信念。 
  2.销售员牵系企业命运 
  “盛田昭夫”这个名字对普通人来说,也许还很陌生,但提起“索尼”电器恐怕就很少有人不知道了。 
  1986年,盛田昭夫著的《日本·索尼·AKM》一书出版,书中有这样一段话: 
  仅有独特的技术,生产出独特的产品,事业是不能成功的,更重要的是商品的销售。 
  确实,商品的销售对任何一个企业来说,都犹如命脉。 
  大凡效益好的企业,都把产品的销售摆在重要的位置上。只有重视销售,从而重视销售员的企业家,才称得上真正优秀的企业家。 
  如果有谁说瞧不起销售这个职业或者说一些嘲弄的话,那你就要一直盯着那个人的眼睛认真地说:“正是由于我和像我一样的几千个人在从事销售工作,你才能拿你挣的钱买东西,否则你这些东西是从谁那里买的?” 
  这种事情对于任何人来说都是确凿的事实,不管对方是邮递员还是邮政官员,是士兵还是将军,或者是教师还是校长也好,都无法否认这个事实。 
  3.销售员相对自由 
  销售是最自由的职业,它的自由主要表现在时间上,没有人规定你上下班的时间,没有人规定你今天必须去销售。 
  在相对自由的空间里,如何最大可能利用好这个自由很关键。实际上,相对自由的前提是需要销售员有自我控制和能够合理安排利用时间的能力。之所以没有人来限制你的行动,是因为销售本身有随机性,灵活性的特点,关键在于销售员自身怎么把握。如能充分发挥主观能动性,自己合理地安排好时间,这才是相对自由的空间的最好利用。 
  二、顶尖销售员要学会自我管理和教育 
  1.销售员要有坚定的信念 
  销售能力的优劣,销售的质与量,具有决定性的影响力。 
  销售员没有所谓的先天资质,销售员要自己去创造、塑造!而最重要的条件就是销售员工作时要具有高昂的士气。士气高昂的销售员比士气低落的销售员能发挥数倍的效率。人体内隐藏着巨大的潜能,如果掌握了正确的运用方法,就能将潜能激发出来,取得令任何人都大吃一惊的成绩。 
  有一家小纺织公司推行扩大销售计划,每6个月雇用一名销售员,新雇用的销售员必须先在办公室学习商品知识和谈判方法,然后跟着销售教练到现场学习,最后才能得到该公司总经理接见的机会。当总经理对他讲一些带有鼓励性的话时,他就等于领到了“销售技术的毕业证书”。 
  有一年,该公司雇用了一名不成熟而且缺乏信心的年轻销售员,这名销售员在经过前两个阶段的学习后,对自己能否胜任工作一点儿也没有把握,正担心总经理不发给他“毕业证书”呢。 
  可是,那位总经理在对他讲了“你能干好的”之类的鼓励性的话后,说道: 
  “你听着,我打算让你到大街对面的住处去销售,以往我也总是把新来的销售员派到那里去销售。理由很简单,因为那里有位老先生,他是个买主,什么时候都买我们的东西。但是,我要预先警告你,他是一个厚脸皮、令人讨厌、爱吵嘴而且满口粗话的人。你如果去见他,他肯定会对你大吼大叫,仿佛要把你吃掉似的。不过,你放心,他只是叫嚷一阵而已。所以,无论他说什么,你都不要介意。我希望你默不作声地听着,然后说:‘是的,我明白了。我带来了本市最好的纺织业务的商谈说明,我想这个说明也一定是您想要得到的东西。’总而言之,他说什么都没关系,你要坚持你的立场,然后讲你要说的话。可不要忘记啊,他在什么时候,都会向我们的销售员订货的。” 
  这位被打足了气的年轻销售员冲过大街叫开门进入屋里,报了自己公司的名字。 
  在前5分钟里,他没有机会讲上一句话。因为那位老先生不停地给他讲一些无关紧要的事情,一会儿教他某种菜的吃法,一会儿又教他一些莫名其妙的词汇。好在这名销售员事先得到过忠告,他耐心地等待暴风雨的过去。 
  最后他拿出商品说明书说:“是的,先生,我明白了。那么,这是本市最好的纺织业务的商品说明,这样的商品说明,一定是您想要得到的东西。” 
  这样一进一退的“进攻”和“防御”大约持续了半个小时。 
  半小时后,那个年轻的销售员终于得到了该纺织公司有史以来最多的订货。 
  当他喜滋滋地把订单交给总经理时,他说:“您说的关于那位老先生的话没错。他是一个厚脸皮、令人讨厌、爱吵嘴、满口粗话的人。可是他真是个可爱的买主!这是我在公司任职以来获得的最大的一批订货。” 
  总经理看了一下订单,满脸惊讶地说:“你搞错人了吧?那个老先生在我们遇到的客户中,是最吝啬、最讨厌、最好吵架,而且是最爱说粗话的。我们这20年来总想让他买点儿什么东西,可是他连1元钱的东西也没有买,总之,他从来没从我们这儿买过一件东西。” 
  那这个 “新手”为什么能成功呢? 
  毫无疑问,是总经理的话使他充满了信心。 
  全力以赴地去搞销售,就一定能达到目标。 
  要有无论如何也要完成任务的坚定信念。 
  唯有如此,你才会想尽一切办法去与客户接触,说服客户购买自己的商品。 
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  •    销售很难吗?许多时候,我们都可能这样想。其实不然,在你具有一定经验之后,你会发现,销售有它自身的规律性。想要成功销售,就要分析以一下它的规律。这种规律被掌握得越清晰有力,对成功销售的秘密我们也就掌握得越充分。

         一、战略决定成败
        每一个品牌,在如今强手如林的竞争背景下,要想取得市场操作的成功,取得品牌发展的突破,首先面对的是如何设计发展战略。确定企业的资源与投入,确定导入市场的基本策略,确定品牌发展的阶段性规划目标,均极为重要。对任何一家企业而言,其前期的战略设计与宏观掌控能力,基本决定了发展的基本状态。因为战略决策本身出了问题而导致其后的市场操作出现各种问题,无法实现有效增长的企业,举不胜举。在出色的战略设计之后,加上专业化的操作手法,则取胜终端就变得相对容易。

         二、渠道销售的基本法则
    渠道销售的基本法则很简单:
        第一,搞清谁是我们的客户
        目标客户有那些特点?对其生活形态、活动范畴等特点做出分析。
        第二,搞清怎样找到我们的客户
        用什么样的方法找到真正属于我们的客户,应当心理清楚。
        第三,明白怎样与目标客户接触
        与客户的接触方式决定了客户对我们的基本态度。
        第四,明白怎样说服目标客户接受我们的产品
        成功说服客户有如下要点:
         1、对客户情况的深入了解,并据此设计说服的针对性策略。
         2、我们的产品好在什么地方。
         3、我们的通路政策好在什么地方。
         4、我们的市场管理、人员协助是怎么样的。
         5、我们怎么进行品牌传播与空中支持。
         6、我们对经销渠道的规范化销售主张是什么。
         7、我们的产品对客户的核心价值表现在哪里。是强化了他的竞争能力,还是带来了良好的利润,还是弥补了他的产品线的不足,还是使客户获得了良好的发展空间,还是其他的好处?必须结合产品进行具体分析,呈现给客户。
        第五,搞明白怎样让客户把我们的产品作为主推产品
        即让我们的产品顺利实现稳定而持续增长的销售。我们应做的工作是:
        1、积极协助并监督客户的经销活动。
        2、适当表达对客户的重视。
        3、给予必要的压力,而且要时常这样做。
        4、想办法让客户适当备货。对某些产品来说,库存量很关键。
        5、让客户形成比较,即从他所认识到的方面,使他对我们与竞争对手的不同有清晰的认识。
        6、以规范性、做事的效率、服务态度、对客户的体贴对客户的经销心态进行管理。
        7、对具体的市场进行具体的支持。
        8、具体评估客户的成长性并让客户参与进来,以便共同改善。
        9、掌握客户不同时期的经销情绪,对其进行渗透与调整。
        10、适当宣传我们的品牌与主张。
        第六,怎样保证产品销量的稳定增长
        1、对经销商情绪管理的水平要高。
        2、按时兑现我们对经销商的承诺。
        3、深入探讨业务开拓的空间,与经销商共同努力发现并创造机会。
        4、夯实利于增长的各项基础工作,对各项资源进行整合。

       三、实施专业化的市场操作
        1、给市场以明确的操作手法
        让我们的渠道明白怎么操作你这个品牌,包括渠道的所有成员,尤其是我们的经销商或代理商。
        2、用投资分析的精确性引导代理商或经销商合理、准确、大胆地投入。
        把市场操作中的不确定性努力进行化解,用投资分析的精确、良好的系统性论证、对操作模式的精细化说明引导代理商或经销商从投入产出、风险控制、市场操作的支撑体系等方面进行考虑,以明确的数据和结论引导经销商按照公司的规划进行有效投入。
        3、以友好型通路策略与先期的增量策略鼓励经销渠道前期工作的积极主动。
        4、专业化销售团队以其专业属性,高效、快捷、充分、认真、及时地解决客户与市场操作中的问题。
        5、建立密集、可靠、高质量的产品分销体系。
        6、关注经销商的适合性、增量潜力、增量速度与对品牌的维护能力。
        7、在市场拓展之初即对销售促进的各种办法进行筛选并进行设计。
        8、对市场保持足够的敏感。

       四、渠道销售的一般阶段
        凡是以经销商或代理商形式操作市场的企业,其销售过程一般地有如下阶段:
        第一阶段,建立渠道阶段。
        这一阶段的特点是:建立渠道,确立销售体系。
        第二阶段,推动销售量,逐步树立品牌。
        第三阶段,建立更系统的销售格局,确立企业的系统竞争优势。

       五、在什么情况下,产品能够实现理想的销售
        1、产品本身的先进性、独创性、唯一性,产品的价格优势。
        2、产品的销售模式好,对市场的支持到位。
        3、销售人员精干,富有经验,工作积极。
        4、企业实力较强,投入的规划性良好。
        5、企业通过对渠道的良好管理与推动,使渠道本身的积极因素得到发挥。

        六、塑造品牌发展的良好基因
        在市场操作过程中,始终致力于塑造品牌成长的良好基因,逐步找到精确的、贴身的、能够引导销量增长与品牌成长的密码,或者说寻找到最佳的销售策略与通路政策组合。
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  • 1、考核政策制订了,考核目标也有了,具体实施比较难,怎么办?
    绩效管理中,企业普遍遇到的一个问题是执行难,这其中又包括管理者不执行、绩效面谈难、绩效管理推行慢等。下面是笔者对这些问题的思考:
    绩效考核是绩效管理系统的一部分,这个系统包括四个大的环节,分别是绩效计划,制定绩效指标;绩效辅导;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。绩效考核要想取得实效,投资是必须的,所谓投资是指,管理者要投入时间和员工一起定指标,定目标,这是绩效计划环节的工作,这个工作需要管理者的专心投入,考核指标和目标必须由经理和员工双方共同完成;然后,管理者在绩效周期内还要投入时间对员工的工作进行观察和记录,适时地提醒员工绩效目标的存在,并且把员工表现好的方面反馈给员工,给员工增加动力,同时也要发现一些绩效偏差,并帮助员工及时纠正,对员工进行绩效辅导,这是绩效辅导环节的投入;再次,在绩效考核的时候的,管理者也要投入时间,认真回顾员工的绩效表现,并分析相关资料和数据,对员工的绩效进行打分,打分之后还要把员工的考核结果反馈给员工,这是绩效考核和反馈环节的投入;最后,在绩效考核结束后,经理还要对员工的绩效问题进行诊断,从知识、经验、技能、体制四个层面寻找问题的根源,帮助员工制定绩效改进计划,帮助员工改善业绩。
    从上面的分析,我们可以发现,绩效考核办法制定了,绩效目标确定了,绩效结果却并不能自动产生,要想使确定好的绩效目标得到实施,管理者必须在各个环节投入时间和精力,真正地去做绩效管理,而非最后一刻的绩效填表。这就要求做到:一,管理者的观念要转变,不能按老的办法做新的事情,这肯定行不通;二、公司高层要投入时间和精力做好推动和鼓舞工作,把管理者推向绩效管理的轨道;三、人力资源部做好专业监督和辅导工作,帮助管理者转变观念,真正做绩效管理,而非绩效考核。
    最后,要说明一点,要做好绩效考核工作需要时间,前期实施的时候,流于形式,存在应付现象是正常的,关键是我们要走在正确的方向上,这个正确的方向就是绩效管理,不是绩效填表,这一点必须明确且坚持!
    关于奖少罚多的现象,这和公司的绩效考核政策设计有关系,比如,在设计考核指标的时候,标准过高,另外,有些考核项目罚则太多,很多考核项目没有抓住关键,只是列了一些罚款细则,这对于改进员工的帮助作用是不明显的,建议盘点考核项目,按照关键绩效指标的原则设计考核项目,奖罚对等。
    2、绩效沟通怎么做?
    绩效沟通是绩效管理的关键词,绩效沟通贯穿于绩效管理的整个环节,在设计指标的时候要沟通,在绩效周期内要沟通,考核的时候要沟通,考核之后还需要沟通。
    所以,绩效沟通存在问题,有观念的问题,也有技术的问题。所谓观念的问题,很多管理者认为所谓绩效考核就是填表打分,所以经常忽视沟通,直接打分,这显然对绩效考核政策的推行是不利的。所谓技术的问题,这个问题就比较复杂,关于绩效沟通,可以专门讲一门课,这里只做简单的解答,绩效沟通包括正面沟通和负面沟通,正面沟通重点在于把员工的积极表现告诉员工,核心点式具体,关于正面反馈,举个例子:小王的市场分析报告:
    背景是,公司要召开市场工作会议,小王连续加了一周的班,赶市场分析报告,终于在市场工作会议前两天完成市场分析报告,这时候,经理要对小王做正面反馈,就是表扬,我们听一下两种说法:
    1、小王不错,非常敬业,最近连续加班,工作很卖力,辛苦了,接下来好好休息一下,调整调整。
    2、小王,最近工作很投入,为了编写市场分析报告,连续加了一周班,现在你的报告在开会之前完成了,而且质量相当高,整个报告思路清楚,框架清晰,结构完整,特别市场分析和市场展望部分,紧密联系公司的实际,提出了相当棒的分析思路和解决办法,而且使用了几个比较实用有效的分析工具,这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用,我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的,最近两天,别闲着,写个总结,提高一下自己。
    第一种说法,会有一些效果,小王会感激领导对他的关心,觉得领导不错,但这种感觉不会持久,过了就忘记了。
    第二种说法,才是小王期待的,对工作本身的反馈才是员工愿意听到的,也是对员工最有帮助的,员工愿意听到概括性的表扬,更愿意了解经理对自己的工作的看法,当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法的时候,员工才会真正受到激励,毕竟贡献不能停留在表面,所以正面反馈的时候,具体是一个关键词。
    负面的反馈:描述而不判断
    很多经理喜欢判断而不喜欢描述,比如,小王,最近您的工作很糟糕,态度有问题。这就是判断而不是描述,对小王的改进没有任何帮助,是无意义的废话。
    这里我也准备了两种说法,大家听一下,哪一种更好?
    1、小王喝醉了酒,来上班,还酗酒?事,弄的公司鸡犬不宁。
    2、小王喝了酒,满身酒味,走路东倒西歪,碰倒了桌子,文件撒了一地,说话声音很大,引起了很多人的关注。
    这两种说法是一个意思吗?是。显然第一种是判断,第二种是描述,相比较,第二种比较容易接受。
    关于绩效沟方法和技巧很多,比如提问的技巧、聆听的技巧、正面反馈技巧、负面反馈技巧、分歧处理技巧,特殊情形下问题的处理等等,建议公司组织管理者学习一下。
    3、绩效推行慢怎么办?
    绩效考核的作用是什么?企业必须对这个问题有一个深入的思考并能达成共识,否则,就会演化成了为了考核而考核,所设置的考核项目随意,没有目的性,导致绩效考核工作持续在低水平徘徊。
    绩效考核的目的在于使员工的目标和企业的目标相一致,通过绩效考核改善员工的绩效,进而提升企业的业绩。所以,在设计考核项目的时候,一定是自上而下的,先确定企业的目标,然后分解产生部门的目标,然后是员工的目标,这个目标分解的过程也是帮助企业落实目标的过程,也是员工对企业目标达成共识和承诺的过程,所以,员工的考核指标必须和年度目标紧密联系。
    关于推进速度慢的问题,这里面的原因就比较复杂了,有企业领导人的原因,领导人有没有在绩效考核中扮演支持者和推动者的角色,会对绩效考核的推进工作产生比较大的影响,很多企业的领导人只是偶尔关心一下绩效考核,很少听取汇报,很少主动关心进展,这就会给管理者造成一种印象,“这次做的考核和以前差不多,应付一下就行”。有管理者的原因,绩效管理系统下的绩效考核是个新的工作,并非大家所熟悉的填表打分,但是,很多管理者并没有认识到这一点,或者根本就原因承认这一点,固执地只愿意做填表打分的工作,因为这样做风险最小,也最简单,这就导致绩效考核工作滞缓。有人力资源部的原因,人力资源部是专业的监督部门,同时也是专业的咨询辅导部门,但是,很多企业的人力资源部并没有承担起这个职责,更多的是按照领导的意志办事,领导催的急,就多干一些,领导不催,就不干或少干,浪费了很多推进时机,造成考核工作滞缓。
    所以,要想解决考核工作推行缓慢这个问题,从上倒下都要承担起相关的职责才行。这就需要人力资源部多花费一些时间和精力,多想办法,多“折腾”各级管理者。
    绩效沟通与面谈是管理者必须抵触的,因为这些工作可能让他们面临和员工争吵的尴尬,可能耽误他们原本正在进行的和感兴趣的动作,所以,很多管理者不喜欢绩效沟通,也不愿意和员工进行正式的面谈。
    那么,管理者不愿意做,企业就要放弃绩效沟通与面谈吗?显然不是,非但不能放弃,而且要坚持,因为没有了绩效沟通,绩效考核就没有了灵魂,就成了暗想操作,成为管理者控制员工的工作,绩效考核帮助员工改善绩效的目的就无法体现了。
    所以,企业要通过制度去保障,建立绩效反馈面谈制度,比如,每个月和员工进行一次正式的绩效面谈,之少6次以上的非正式沟通等等,通过细化制度和制度检查,把管理者推向绩效管理的轨道。
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