不动质量“歪脑筋” 橱柜企业成本控制有学问

    笔者在顾问和咨询家居建材行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。

    导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限;二是家居建材行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在家居建材行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。

    笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在家居建材企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国家居建材企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国家居建材企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。

    第一：企业文化落不了地

    越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。

    导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至瓦相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。

    第二：企业离开亲戚就玩不转

    有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。家居建材行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题。所以，绝大多数的家居建材企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。

    但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑，而中国恰恰相反，是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情，有没有道理，最后才是符不符合制度、规章。

    即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平，其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的：只要有亲戚，就没有公平!不管老板喊得口号震天响，没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处：创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了，佩服!但只能是成功的个案，没有代表性和普遍性。现实的做法是，随着企业的发展壮大，老板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业，至于如何淡出，不在本文的讨论范围之内。

    第三：铁打的营盘冲水的兵

    之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多家居建材老板心中抹不去的痛。大部分家居建材的企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。

    人，特别是老员工一走，带走了大批技术骨干，企业的技术和方法也就失传了，很多好的东西和方法就流失了，成为员工自己争取高薪的手段，而企业落了个竹篮子打水一场空。留住人，特别是留住人才，是每个老板必须处心积虑的去考虑和应对的。员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。

    第四：薪酬员工不提，我就不涨

    老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。等员工提出涨薪的要求，就等于让员工找好了下家之后再与老板谈判，多半是这种情况。到了老板被“逼宫”的时候，员工一般都是“狮子大开口”，让老板们进退两难，非常被动。

    与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。

    第五：不用空降兵等死，用了找死

    中国最成功的职业经理人不管是李开复也好、唐骏也罢，虽然有令人眼热心跳的高薪可拿，但不断地跳槽估计也不是他们的本意。风光背后的酸楚只有他们心里最清楚。目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。

    一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都是走短线的急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限;

    二是中国本身的职业经理人队伍成熟度也不高，并且也是鱼龙混杂，泥沙俱下，也多被老板们不屑与诟病;

    三是老板与职业经理人山于出身、视野、定位、性格、思维模式等等的巨大反差，往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，不等磨合完毕就有可能一拍两散了。老板清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”(职业经理人)回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水(出好业绩、好销量)的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”(职业经理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。

    第六：没大企业的命却有大企业的病

    大企业病是什么病?多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。

    大象(大企业)虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。家居建材企业的老板多是麻雀(中、小企业)，本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。但很多家居建材企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了不该得的大企业富贵病。

    家居建材企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。

    第七：“小脚穿大鞋”

    坦白地讲，大多数的中国家居建材企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。

    很佩服很多老板勇于把自己的企业当试验的“小白鼠”的精神，把自认为或别人推销给自己的所谓先进的理论、制度、模式、方法，不结合自己企业的发展阶段和企业资源现状，盲目上马和推广，偏偏让自己的小脚穿一双不合适的大鞋。不合脚是肯定的，当员工理解不了、执行不下去、怨声载道、半途而废的时候，老板们才偃旗息鼓，弃之如敝履。家居建材老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场!

    第八：“品牌多动症”

    现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的家居建材企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，家居建材企业品牌建设还有很长的路要走。

    但很多家居建材企业老板对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”吧，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢?

    脑子里浮现的可能就是脑白金。家居建材老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产，得了“品牌多动症”，可能获得的是负资产。白花花的银子真得打水漂了，心痛啊。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。

    第九:“快就是慢，慢就是快”

    很多家居建材的老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。看到全国地图上每个地方者B插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。争取一个新顾客的成本是获得一个老顾客成本的四倍：做烂了一个市场重新再起炉灶的投入是重新开拓一个新市场投入的就不止四倍了，隐性成本可能大得多。做不好，宁肯不做;准备不充分，宁肯不做，很多时候是老板们明智的选择。没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。

    第十:“不会做人的做事老板”

    老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人?关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事;中老板即会做事又要会做人;大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。

    一些老板经常的误区是把自己当成了冲锋陷阵的“做事先锋”，员工反倒在旁边袖手旁观、评头论足。老板们，请扪心自问，如果还需要你亲自做事，你还请那么多人干嘛?把人性琢磨透，把人情搞练达，把人心凝聚死，对于想做大的家居建材老板来讲，可能比自己做事更重要、更关键，更能决定企业的发展，甚至生死!

    死穴并不可怕，可怕的是没有打通死穴的方法。上述总结的家居建材老板经营的十大“死穴”，可能会以偏概全，抽章断义，家居建材企业的老板们只要结合自己的企业实际状况，对症下药，定能打通自己的任督二脉，解开死穴，强身健体，武功猛进!

    这是个最好的时代，这是个最坏的时代; 这是个光明的季节，这是个黑暗的季节; 我们面前应有尽有，我们面前一无所有; 我们正踏上天堂之路，我们正走向地狱之门。

    英国作家狄更斯的诗生动写照了当前家具产业冰火两重天的现实：一面是索菲亚、林氏木业、尚品宅配等依托新技术或新模式的数字时代弄潮儿异军突起、风驰电掣，一面是皇朝、华源轩、富之岛等传统家具名牌企业纷纷陷入困境，甚至破产跑路。对于大多数传统家具企业来说，日子虽不至于过成皇朝那般尴尬，但也难言景气。

    时代的锐变正在深刻重构着今天的家居产业，它将深刻改变家具产业的增长轨迹，终结家具企业依赖资源的野蛮扩张形成的粗暴增长，对家具企业的资源利用、价值定位、商业模式、组织管理提出全方位的精细化、极致化、创新化要求。

    一、艰难时世要求企业形成“资源利用效率极致化”的“内生性增长模式”

    过去20年无疑是家具企业的幸福时代，一方面中国经济的高速增长和居民收入的持续增长，刚性的房地产市场持续繁荣，形成了“全球家居看中国”的独特风景，大量第一次买房买家具的消费者涌入市场，需求的同质化使得简单照搬国际流行款式，大胆粗暴的扩张产能规模、分销网络规模和品牌知名度就能形成产业的龙头企业，另一方面中国在工业起飞阶段的良好资源禀赋给中国家具企业的粗暴扩张模式以良好的环境条件，政府超前投入的大量工业基础设施，各个地方政府对于做大工业经济、提升地方GDP的渴望和财政税收优惠政策的相互竞争，成本低廉的劳动力和工业用地资源，低廉的原材料成本，快速形成的完善产业配套，几乎为零的外部性成本(污染、环保等)，都使得家具企业依托廉价资源的凶猛“外延扩张”成为现实。

    接踵而至的变革使得家具企业面临着一个全新的“艰难时世”：

    房地产市场趋于平稳使得家具产业的高增长时代已经终结，整体市场规模的个位数增长成为未来市场发展的主旋律，家具将进入彼此间虎口夺食的市场新常态;

    劳动力市场刘易斯拐点的到来和国内市场各项要素资源的价格持续高涨使得家具企业成本不断攀高，盈利越来越艰难，利润不断下滑甚至亏损成为未来一段时间家具企业必须直面的现实;

    越南、印尼等东南亚国家依托低成本劳动力、充沛的原材料资源和TPP贸易圈的制度红利，已经逐渐形成相对中国家具制造业的产业转移和分流效应，中低端家具走出中国成为必然趋势。

    雾霾、干旱、沙化、全流域的水污染等一系列严重的生态环境灾难使得国家越来越重视工业发展的外部性代价，新任环保部长陈吉宁“环保执法不能成为纸老虎”的表态已经成为中国新的执政层的共识，家具企业未来必将面临更严格的环保监管和比目前多得多的环境治理支出成本。

    在中国经济整体转型的大背景下，家具产业环境的系列变革也必将迫使家具企业重新思考增长和盈利来源，培育提升企业资源利用效率的“内生性增长能力”。

    首先是要探讨如何从追求“李嘉图利润”转向追求“熊彼特利润”。

    过去30年，中国领先的家具企业通过提前进入区域市场、提前抢位家具卖场好的终端位置、提前获取政府的支持、提前圈占工业用地形成规模产能、提前与银行搞好关系获取规模银行贷款、提前进入资本市场获得超额社会资本等一系列有一定政策门槛或隐形关系壁垒的资源扩张获得了这些资源的垄断收益(又叫李嘉图利润)。随着改革的深度推进，政府减政放权，各项要素资源进一步市场化，隐形关系交易逐渐阳光化，各项要素资源的争夺日趋剧烈，企业的垄断收益逐渐递减，盈利能力逐渐衰竭，家具企业必须要转向追求发扬全员企业家精神和创新意识的“熊彼特利润”，如何在日趋开放和自由的市场竞争中，通过更系统化、更精细化、更高效、更创新的战略布局和管理升级实现企业的丰沛收益，是中国家具企业直面未来的重要议题。

    其次是要思考如何从关注“同质资源的数量扩充和规模增长”转型为关注“异质性资源的重构和改造”。

    过去家具企业关注更多的是土地产房设备问题、原料控制、融资规模、仓储货运能力、门店面积与位置等一系列无法产生差异化竞争力的同质性资源，其与对手的差别在于投入时间的迟早(所谓先发效应)或者规模大小(所谓规模经济)，随着社会资本的大量过剩、资本市场的自由化，以及技术创新推动的替代物的不断涌现(比如随时随地可以购物的数字网络对好卖场好位置的替代)，一切由资本规模决定的同质化资源越来越难以产生优势，君不见还不能盈利的互联网零售企业凭借少数股权就能融得远超传统零售企业百倍以上的现金。决胜的核心越来越取决于企业对人才、管理架构、流程与信息技术、组织治理机制等一系列异质性资源的改造。比如，宜家商品体系的买手就属于异质资源，他们具有其他家具企业的采购人员不具备的能力，他们既熟悉企业自身的要求，又熟悉他们所采购产品的那个行业，同时，他们还是涵盖材料、生产、仓储物流等全流程的成本核算专家。又比如，美克美家的销售就不是一般家具企业的销售人员可以胜任的，他们不仅要精通销售，还要是家具美学专家，要能够为挑剔的顾客提供家居整体设计方案的建议。

    从资源的粗暴扩张中获利的时代已经一去不复返，家具企业必须深刻意识到，在全新的时代背景下，增长和盈利的来源必须全面转变，大刀阔斧的变革才能赢得未来。

    二、消费者王朝和超限竞争背景要求企业推行“顾客价值极致化”的 “产品价值工程”

    随着出生于80/90后的数字世代成为家居消费的主体，个性化、理性化、专业化成为未来家具消费的主要特征，家具产业将从过去的厂商或渠道商主导时代大踏步进入消费者王朝：

    泛滥的竞争和过剩的选择使得消费者完全掌握了家具产业的主导权，消费者用人民币投票决出能够提供功能、款式、品质、价格等组合价值最大化的赢家。

    互联网推进的信息透明化(大量的家具互联网信息、顾客消费评论和圈子社交的便利化)使得顾客越来越了解产品，了解在广告塑造的迷雾之下，产品或服务的真实水平和价值所在。

    顾客越来越快的家具购买频率和多次购买经验使得顾客越来越明白什么是对自己最有用的产品特征，哪些是厂家为了打广告忽悠消费者而自己并不需要的功能，哪些品牌或产品真正能最高性价比的满足自己需求。市场将被越来越专业化的消费者割裂成越来越多的专业化细分市场。

    在顾客日益细分和理性的消费变革大画卷中，主角除了气焰日盛的消费者帝王们，另一类就是迎合极端苛刻的消费需求的产业变革者和颠覆者。他们往往聚焦一类细分顾客，通过融合数字化等新兴技术，重构商业模式，为这些顾客提供极致化的价值，分割和吞噬传统家具企业的市场份额。比如索菲亚基于收纳空间的高度精细化研究，重组生产运营模式，面向居住空间有限、生活品质要求无限的年轻中产阶级，以低成本提供高度定制化的居家收纳空间解决方案。林氏木业以电子商务为手段，以传统企业难以想象的低价向数字化世代的普通消费者提供大众家具产品。这些快速崛起的价值颠覆者在一片阴霾的产业大背景下犹如皓日当空，其鲜活和充满生机的形象映衬出传统家具企业市场份额不断流失、顾客日益不满、盈利能力日趋下滑、企业竞争力不断衰竭的时代落伍者背影。

    为了挽留变心的顾客，拯救自己未来不确定的命运，传统家具需要抛弃传统的产能中心论、渠道为王论和品牌制胜论，回归到顾客本身，深度研究对自身最具价值的顾客到底有哪些需求没有被满足，明晰定位自身的产品或服务的核心理性价值，通过充分运用电子商务、信息技术和供应链技术，重构企业的价值链布局和每个价值链环节的运营策略，高度精益化和创新性的实现这些价值承诺。

    未来的家具产业，价值清晰极致者拥趸如潮，价值模糊中庸者无人问津，家具企业老板们，如何尽快推进产品和服务的理性价值系统工程成为生存或者毁灭的关键抉择。

    三、管理大变革要求企业实施“组织效率和应变能力极致化” 的“组织能力基因工程”

    一方面环境的剧烈变革使得家具企业基于机遇、资源和关系的传统增长模式已经见顶，必须要依托人才和组织治理模式这一系列可改造的“异质资源“才能产生可持续的竞争优势，另一方面家具产业人才缺乏、流动过度，大部分家具企业缺乏明晰战略指导下，以组织独特的竞争力打造为目标的组织管理和人才培育体系。围绕战略，实现”组织效率极致化和组织的高度弹性化“的“组织能力基因工程”势在必行。

    组织能力基因工程与传统企业的人力资源体系规范化虽然着力的范围基本相同，但目标和方法却截然不同，传统企业的人力管理主要目标在于规范，在于人力成本的降低和风险规避。

    组织能力基因工程的目标在于提升组织相对于对手的竞争能力和作用于顾客的价值。传统人力管理多半善于模仿标杆做法，组织能力基因工程却需要基于每个企业的不同竞争战略、不同的顾客价值承诺定制管理方法。

    通过组织能力基因工程，家具企业才能一方面实现管理效率的极致化，使得企业在常态化的低利润时代生存下去，另一方面将企业对顾客的价值承诺扎扎实实的践行下去，获得目标顾客的绝对拥护，形成一定程度的撇脂利润，超越白热化竞争的红海，赢得未来在地球上生存下去的“球籍”。