艰难时世下家具企业如何变革?

    这是个最好的时代，这是个最坏的时代; 这是个光明的季节，这是个黑暗的季节; 我们面前应有尽有，我们面前一无所有; 我们正踏上天堂之路，我们正走向地狱之门。

    英国作家狄更斯的诗生动写照了当前家具产业冰火两重天的现实：一面是索菲亚、林氏木业、尚品宅配等依托新技术或新模式的数字时代弄潮儿异军突起、风驰电掣，一面是皇朝、华源轩、富之岛等传统家具名牌企业纷纷陷入困境，甚至破产跑路。对于大多数传统家具企业来说，日子虽不至于过成皇朝那般尴尬，但也难言景气。

    时代的锐变正在深刻重构着今天的家居产业，它将深刻改变家具产业的增长轨迹，终结家具企业依赖资源的野蛮扩张形成的粗暴增长，对家具企业的资源利用、价值定位、商业模式、组织管理提出全方位的精细化、极致化、创新化要求。

    一、艰难时世要求企业形成“资源利用效率极致化”的“内生性增长模式”

    过去20年无疑是家具企业的幸福时代，一方面中国经济的高速增长和居民收入的持续增长，刚性的房地产市场持续繁荣，形成了“全球家居看中国”的独特风景，大量第一次买房买家具的消费者涌入市场，需求的同质化使得简单照搬国际流行款式，大胆粗暴的扩张产能规模、分销网络规模和品牌知名度就能形成产业的龙头企业，另一方面中国在工业起飞阶段的良好资源禀赋给中国家具企业的粗暴扩张模式以良好的环境条件，政府超前投入的大量工业基础设施，各个地方政府对于做大工业经济、提升地方GDP的渴望和财政税收优惠政策的相互竞争，成本低廉的劳动力和工业用地资源，低廉的原材料成本，快速形成的完善产业配套，几乎为零的外部性成本(污染、环保等)，都使得家具企业依托廉价资源的凶猛“外延扩张”成为现实。

    接踵而至的变革使得家具企业面临着一个全新的“艰难时世”：

    房地产市场趋于平稳使得家具产业的高增长时代已经终结，整体市场规模的个位数增长成为未来市场发展的主旋律，家具将进入彼此间虎口夺食的市场新常态;

    劳动力市场刘易斯拐点的到来和国内市场各项要素资源的价格持续高涨使得家具企业成本不断攀高，盈利越来越艰难，利润不断下滑甚至亏损成为未来一段时间家具企业必须直面的现实;

    越南、印尼等东南亚国家依托低成本劳动力、充沛的原材料资源和TPP贸易圈的制度红利，已经逐渐形成相对中国家具制造业的产业转移和分流效应，中低端家具走出中国成为必然趋势。

    雾霾、干旱、沙化、全流域的水污染等一系列严重的生态环境灾难使得国家越来越重视工业发展的外部性代价，新任环保部长陈吉宁“环保执法不能成为纸老虎”的表态已经成为中国新的执政层的共识，家具企业未来必将面临更严格的环保监管和比目前多得多的环境治理支出成本。

    在中国经济整体转型的大背景下，家具产业环境的系列变革也必将迫使家具企业重新思考增长和盈利来源，培育提升企业资源利用效率的“内生性增长能力”。

    首先是要探讨如何从追求“李嘉图利润”转向追求“熊彼特利润”。

    过去30年，中国领先的家具企业通过提前进入区域市场、提前抢位家具卖场好的终端位置、提前获取政府的支持、提前圈占工业用地形成规模产能、提前与银行搞好关系获取规模银行贷款、提前进入资本市场获得超额社会资本等一系列有一定政策门槛或隐形关系壁垒的资源扩张获得了这些资源的垄断收益(又叫李嘉图利润)。随着改革的深度推进，政府减政放权，各项要素资源进一步市场化，隐形关系交易逐渐阳光化，各项要素资源的争夺日趋剧烈，企业的垄断收益逐渐递减，盈利能力逐渐衰竭，家具企业必须要转向追求发扬全员企业家精神和创新意识的“熊彼特利润”，如何在日趋开放和自由的市场竞争中，通过更系统化、更精细化、更高效、更创新的战略布局和管理升级实现企业的丰沛收益，是中国家具企业直面未来的重要议题。

    其次是要思考如何从关注“同质资源的数量扩充和规模增长”转型为关注“异质性资源的重构和改造”。

    过去家具企业关注更多的是土地产房设备问题、原料控制、融资规模、仓储货运能力、门店面积与位置等一系列无法产生差异化竞争力的同质性资源，其与对手的差别在于投入时间的迟早(所谓先发效应)或者规模大小(所谓规模经济)，随着社会资本的大量过剩、资本市场的自由化，以及技术创新推动的替代物的不断涌现(比如随时随地可以购物的数字网络对好卖场好位置的替代)，一切由资本规模决定的同质化资源越来越难以产生优势，君不见还不能盈利的互联网零售企业凭借少数股权就能融得远超传统零售企业百倍以上的现金。决胜的核心越来越取决于企业对人才、管理架构、流程与信息技术、组织治理机制等一系列异质性资源的改造。比如，宜家商品体系的买手就属于异质资源，他们具有其他家具企业的采购人员不具备的能力，他们既熟悉企业自身的要求，又熟悉他们所采购产品的那个行业，同时，他们还是涵盖材料、生产、仓储物流等全流程的成本核算专家。又比如，美克美家的销售就不是一般家具企业的销售人员可以胜任的，他们不仅要精通销售，还要是家具美学专家，要能够为挑剔的顾客提供家居整体设计方案的建议。

    从资源的粗暴扩张中获利的时代已经一去不复返，家具企业必须深刻意识到，在全新的时代背景下，增长和盈利的来源必须全面转变，大刀阔斧的变革才能赢得未来。

    二、消费者王朝和超限竞争背景要求企业推行“顾客价值极致化”的 “产品价值工程”

    随着出生于80/90后的数字世代成为家居消费的主体，个性化、理性化、专业化成为未来家具消费的主要特征，家具产业将从过去的厂商或渠道商主导时代大踏步进入消费者王朝：

    泛滥的竞争和过剩的选择使得消费者完全掌握了家具产业的主导权，消费者用人民币投票决出能够提供功能、款式、品质、价格等组合价值最大化的赢家。

    互联网推进的信息透明化(大量的家具互联网信息、顾客消费评论和圈子社交的便利化)使得顾客越来越了解产品，了解在广告塑造的迷雾之下，产品或服务的真实水平和价值所在。

    顾客越来越快的家具购买频率和多次购买经验使得顾客越来越明白什么是对自己最有用的产品特征，哪些是厂家为了打广告忽悠消费者而自己并不需要的功能，哪些品牌或产品真正能最高性价比的满足自己需求。市场将被越来越专业化的消费者割裂成越来越多的专业化细分市场。

    在顾客日益细分和理性的消费变革大画卷中，主角除了气焰日盛的消费者帝王们，另一类就是迎合极端苛刻的消费需求的产业变革者和颠覆者。他们往往聚焦一类细分顾客，通过融合数字化等新兴技术，重构商业模式，为这些顾客提供极致化的价值，分割和吞噬传统家具企业的市场份额。比如索菲亚基于收纳空间的高度精细化研究，重组生产运营模式，面向居住空间有限、生活品质要求无限的年轻中产阶级，以低成本提供高度定制化的居家收纳空间解决方案。林氏木业以电子商务为手段，以传统企业难以想象的低价向数字化世代的普通消费者提供大众家具产品。这些快速崛起的价值颠覆者在一片阴霾的产业大背景下犹如皓日当空，其鲜活和充满生机的形象映衬出传统家具企业市场份额不断流失、顾客日益不满、盈利能力日趋下滑、企业竞争力不断衰竭的时代落伍者背影。

    为了挽留变心的顾客，拯救自己未来不确定的命运，传统家具需要抛弃传统的产能中心论、渠道为王论和品牌制胜论，回归到顾客本身，深度研究对自身最具价值的顾客到底有哪些需求没有被满足，明晰定位自身的产品或服务的核心理性价值，通过充分运用电子商务、信息技术和供应链技术，重构企业的价值链布局和每个价值链环节的运营策略，高度精益化和创新性的实现这些价值承诺。

    未来的家具产业，价值清晰极致者拥趸如潮，价值模糊中庸者无人问津，家具企业老板们，如何尽快推进产品和服务的理性价值系统工程成为生存或者毁灭的关键抉择。

    三、管理大变革要求企业实施“组织效率和应变能力极致化” 的“组织能力基因工程”

    一方面环境的剧烈变革使得家具企业基于机遇、资源和关系的传统增长模式已经见顶，必须要依托人才和组织治理模式这一系列可改造的“异质资源“才能产生可持续的竞争优势，另一方面家具产业人才缺乏、流动过度，大部分家具企业缺乏明晰战略指导下，以组织独特的竞争力打造为目标的组织管理和人才培育体系。围绕战略，实现”组织效率极致化和组织的高度弹性化“的“组织能力基因工程”势在必行。

    组织能力基因工程与传统企业的人力资源体系规范化虽然着力的范围基本相同，但目标和方法却截然不同，传统企业的人力管理主要目标在于规范，在于人力成本的降低和风险规避。

    组织能力基因工程的目标在于提升组织相对于对手的竞争能力和作用于顾客的价值。传统人力管理多半善于模仿标杆做法，组织能力基因工程却需要基于每个企业的不同竞争战略、不同的顾客价值承诺定制管理方法。

    通过组织能力基因工程，家具企业才能一方面实现管理效率的极致化，使得企业在常态化的低利润时代生存下去，另一方面将企业对顾客的价值承诺扎扎实实的践行下去，获得目标顾客的绝对拥护，形成一定程度的撇脂利润，超越白热化竞争的红海，赢得未来在地球上生存下去的“球籍”。