真正认识“互联网+”方能推动橱柜企业发展

    近年来，随着橱柜产品的普及度不断提升，行业的发展逐渐步入正轨。不过，在发展过程中，有一些陷阱也是需要企业注意的。具体而言，橱柜企业不能盲目的服从市场经济，要注重实际的经营理念，调整产销关系等，这些企业需要认真考虑的。

    陷阱一、服从经济盲目屈服

    在许多企业看来，市场经济就是服从经济，市场有什么要求，企业就怎样去做;同时，在充分竞争下，产品由市场定价，企业话语权越来越弱。乍一看，这种认知似乎非常符合市场规律，是尊重市场的典型表现。实际上，细究之下这种认知绝对有失偏颇。诚然，作为商品生产者，无论企业是否强势，最终都无法与市场相悖而行。但是，经济学也告诉我们，产品价格的决定因素有二：一是产品内在价值即制造成本，二是供需关系。在当前供应严重过剩背景下，决定产品价格的往往是后者。显然，橱柜企业要想改变低效率运行局面，必须改善供需关系，实行总量控制;企业如欲改善经营状况，就不能对产量随心所欲。可见，企业不仅要明白市场定价，还要熟稔供需关系，否则就是一叶障目不见泰山，自入陷阱而不察，注定要吃亏。

    陷阱二，经营理念脱离实际

    许多企业认为，只有取得较大生产规模，才能降低单位成本，凭借规模效益获取市场竞争优势。因此，近十年来我们看到了轰轰烈烈的扩能大潮，企业为欲取得所谓的龙头地位而你追我赶。于是，在这种经营理念指导下，脱离实际的过量供应冲击市场，竞争的唯一结果就是价格脱离价值，让企业陷入亏损的泥潭。

    现在，很多企业希望装置负荷高一些，可以多分摊部分固定费用。若从管理会计学角度分析，这是没有问题的。构成产品制造成本的，除了原辅材料、水电汽等可变费用，是与产量没有关系的;另外就是诸如工资及附加、设备厂房折旧等规定费用。在固定费用总额不变的条件下，产量越高分摊到单位产品的固定费用就越少。橱柜企业为摊薄固定费用而竭力提高负荷率，却忽略了过剩产品竞相压价带来的价格损失。或许，后者比前者的损失更大。

    陷阱三，产销倒挂委屈求全

    现在，多数橱柜企业产销倒挂，但却咬着牙硬撑;若问其故，无外乎千篇一律地回答说，是为了维护用户关系和保留市场份额。在这些企业看来，争取用户很难，丢掉客户极易，今天做出点牺牲，是为了明天有生意做。因此，为保证一定的市场份额和不丢失客户，委屈求全就成为常态。

    不管是橱柜市场还是其他产业，大多情况下都存在这几种情况这是万万不可的。虽然说在一定程度上企业需要维护经营关系，但是盲目屈服只怕凶多吉少，一定要根据实际需求进行调整，否则企业发展会很危险。

    美团与大众点评，南北合作，在业务上也是长短互补：美团强于交易，从交易切入O2O，在餐饮、酒店、电影票等领域，势如破竹;大众点评，优于信息沉淀，从决策信息切入O2O,除餐饮、酒店等传统项目外，在婚庆、丽人、会展等高客单价上，铁索横江。

    与滴滴、快的合并后，提出“一站式出行平台”战略，并付诸行动，彻底领跑整个出行市场一样，美团与大众点评合并，类似的市场格局演进，也将重复。马太效应在加剧，原本的市场是一超两强，再加上三四五，O2O领域，却只有一超。

    有了滴滴与快的之前鉴，美团与大众点评的合并，也就自然而然，合情且合理。市场第一、二合并，准巨头，最终是新平台，新巨头。

    看家具企业的合并浪潮

    诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒曾指出：“没有一个美国大家具公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。这话很好地印证了当今社会风起云涌的合并浪潮。随着全球经济一体化加快，市场经济飞速发展，市场竞争更是日益激烈，众多家具企业都在夹缝中成长，为寻求竞争优势，往往选择并购等方式，合并风潮席卷而来。

    从去年开始，家具品牌企业之间的联动与合作开始从以前的形式合作转向深入的实质整合，从小工厂代工走向大品牌之间的代工整合，从制造技术合作转向小范围的资本吞并整合……越来越多的家具企业转换了跑道，从“自己跑”的轨道转到“骑马快跑”的轨道。如今，行业的深入洗牌，给了一些企业压力，但也给了另一些企业机会，而在这种环境与形势的促动下，兼并与整合将比以往任何时候都来得更迅猛一些，更有实质性一些。

    业内人士表示，家具行业下一步的发展趋势是横向合作，甚至会有大规模的吞并现象出现，“未来的趋势是强强联合，不排除可能会有更大的并购整合动作出现”。

    可能出现“吞并”的三类家具企业

    家具业的吞并潮刚刚开始。从目前情况分析，这股吞并潮最先可能从三类企业出现：

    第一类是急需扩张产能的企业

    这类企业通常都是发展状况很好，终端增长速度很快的企业，工厂对终端的供货供不应求，因此它们需要去并购一些小工厂进来，迅速提高工厂产能。目前，行业中一些大型的品牌工厂都在吞并一些小型工厂，例如中至信家具、金富雅家具等。这种吞并的特点是，吞并资金不大，整合不难，被吞并的都是大企业周边的小工厂，生产能力与技术能够达到大工厂的要求，吞并整合后能够即刻加入到产能生产。这有点像大工厂的业务外包，大工厂业绩好的时候，可以把它们网络起来整合生产，大工厂业绩不好的时候，又可以把它们踢出去减轻负担，大工厂的产能伸缩非常灵活。当然，这对小工厂而言，是一场不公平的市场竞争，但它们却没有能力扭转形势。

    第二类是产品品类单一的企业

    例如沙发、床垫等软体家具企业。从终端市场看，大家居产品整合的企业更有竞争力，因此一些品类相对单一的企业在工厂现有产能的情况下，想要拓展终端产品线，要么像喜临门、宜华木业与华日家具这样相互代工合作，这是一种资金付出低、风险相对小的整合模式;要么就是资金实力很雄厚，可以直接收购兼并其他的工厂企业来补齐自己的短板。

    第三类是想要进军一个新细分领域的企业

    例如华南城想要进军家居产业，它就收购好百年家居;喜临门想要进军儿童家具，它就选择与华日家具合作，但未来也不排除它会直接收购一些儿童家具生产厂家进来。进入一个新的或不熟悉的细分领域，自己从头做起需要漫长的时间成本，但如果资金实力足够，很多厂家企业都愿意选择兼并的模式进入这一细分领域，目的就是快速参与这一细分领域的蛋糕分割。

    合并优促使行业生态化

    中国家具行业的集中度偏低，有统计数据显示，整个家具行业企业数量达到7万多个，企业品牌有20多万个，规模相对松散，整体效益偏低，一如当年还没有洗牌整合前的家电行业。

    因此，接下来，在行业洗牌转型的过程中，现代企业管理中频繁出现的兼并重组的经营模式将被引入家具行业，资源整合已经成为各大家具企业突破行业瓶颈的首要任务。家具行业也必定会经历像家电行业一样的洗牌兼并、收购整合的过程，最终留下来的是像以国美苏宁为主的流通主体，以美的海尔与格力为制造主体的寡头主导格局。