永远不要和老板称兄弟
千万别和老板称兄弟!这个话题有点尖锐!尤其是在SARS之后，正是需要大家同心同德艰苦奋斗的时候。但是如果不是这样说出来，我们有些职业经理人便不会意识到这一点。为什么要这样讲，这里面自然有一些利害关系需要向大家陈述。
和老板称兄道弟，在工作上和自身的利益上自然会谋一些好处，这是一般职业经理人的通病。也是人之常情，自然无可厚非。但是我要说的断非这些。
普天下的老板有以下三种类型可以概括：
赚钱型。这种人，不管他的生意有多大，都是小生意人。在他们的眼里，赚钱是第一位的，其他的他妈都是扯谈!在这一类型的老板手下谋事，你永远只是一个小工，无论你是做总经理还是执行董事。你的一切能力只为帮他赚钱，偏离了这个轨道，对不起，你只有走人了。跟这类人称兄道弟，只能在酒桌之上，离开了酒桌，你千万别以为你就是老板的兄弟了，你要沉下心来，研究老板刚才的说话，哪一句是真哪一句是假？否则，你被人耍了还不知道!
凡事都有潜规则，不写在条例里，不挂在嘴边上，只有在行为表现中体现。常说新人“涉水太浅”，其实就是对其不懂潜规则的一种评判。人情是职场中的一门必修课，不懂人情世故则不可能在职场中逢缘，没有贵人就没有升迁。两颗重磅炸弹——“人情”与“潜规则”的组合——人情潜规则，你了解多少，是否有触雷的可能呢?
为什么人情一定要还
为什么人情一定要还?你敢不还吗?
又有同事要结婚，今年办事的太多，存折一直在大出血，我心疼的辗转难眠，想了万种逃避的理由，但却是有心无胆，谁让我一个月前收了他一个人情呢。人情是债，不还，便要遭到自己内心的谴责。即便能找个不错的理由使自己内心开脱，但怕事情一传出，只是换了另一种更惨烈的“死法”——被别人的唾沫淹死。要明白，出来混，迟早是要还的。所以，不要轻易地接受人情。
还真有个同事“人没去，礼没到”，说当事人告知的太晚，他已有安排。不到两个月，他找我聊天时大吐苦水：“得罪人了，项目审核卡在他哪了。”
专家提点：无人可游离于人情之外，所以不是不能接受人情，而是要有选择的接受。
一直任劳任怨干得最苦最累，但升职的希望却不见有，对公司这种在工作中分工不公的情况小胡苦不堪言。
小胡是公司的基层员工，他一直觉得工作只要努力，听领导话才能留下好印象，才能升职加薪。但近两年来小胡越来越被堆积如山的工作压得“吃不消”了。每天总有一大堆不是自己份内的工作杂活等着他，而且还总是有一些越级、跨界的领导将一些工作指派给他。与小胡现状相悖的是，他观察到，公司里的不少人在上班时间悄悄聊QQ、玩游戏、网上购物，没多少事做，很清闲。他也曾向上级领导反映过这些情况，但领导却说，“能者多劳嘛，这是给你锻炼的机会……”。一直任劳任怨干得最苦最累，但升职的希望却不见有，对公司这种在工作中分工不公的情况小胡苦不堪言。
分析：分工不均怨声四起
在不少企业和部门中，常常会不绝于耳的听到员工私下抱怨，“这工作干的真郁闷，累的累死，闲的闲死，也不知这领导是咋分的工。”现在不少企业的领导就是抓住有些人任劳任怨的特点，故意把一些吃力不讨好的工作给那些人，第一，省事，反正你不会有情绪；第二，不会引起你与他之间的争吵，反正你是任劳任怨；第三，事情办砸了也有你给他垫背，你还敢怒而不敢言。
调查和试验的结果表明，员工工作不公平感的产生与个人的主观判断有关，也与绩效的评定有关。不同的评定办法会得到不同的结果。而最好的是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感。
应对：重设计巧分配
企业的任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：由谁管？管什么？为何而管？在什么情况下管？如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理应该是反映管理活动的一般的、本质的特征，即追求效率。而企业管理中，领导对工作的“分工不公”则直接影响甚至危害到“管理效率”。因此，企业化解管理中“分工不公，分配不均”的现象是顺势而为，时不我待。
要“忠诚”先“公平”
由于人通常都站在自己的角度、用自己所持的公平标准去评判，自然就会影响评判结果的公平性，进而常常会产成不公平感。所以，很多企业的员工产生不公平感是很正常的。当对于公司整体来说是相对公平时，就需要有一定的胸怀，换位思考，不要盲目攀比，不要过高估算自己的贡献和作用，压低他人的付出，要有全局观。
员工是否对公司忠诚，首先公司要从自身找问题，自己是否给员工良好的发展空间，是否让员工感到公平。企业应始终相信技能是靠人来培养的。给员工公平感，公司也要用相关的制度来实现。例如无论是什么职位，只要是一个员工到公司来都要从零开始，这种制度自然就让人感觉公平。特别是对待员工的承诺是否能兑现，当员工看到公司的这种公平，他自然就会对公司忠诚。
重设计巧分配
由于公平是相对的，但企业也应力求做到相对公平，注重在分配工作上结构设计的科学性、公正性和透明性，使公平的等式在客观上是成立的。工作内容要考虑到员工的爱好和特长。要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，管理者要注意观察员工的工作情况，通过工作轮换，了解其才能结构，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短。
工作的目标应具有一定的挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神。根据“成就激励的三种需要理论”判断，人的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降。正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标。而这种机巧的工作管理分配设计，则是必要的管理运用手段。
疏导与报酬并重
管理者工作中是否公平，直接影响员工的公平心理和工作积极性。有效地对员工疏导，平等地对待每一个员工，公正地处理每一件事情，是管理者必须遵循的原则。员工的情绪与企业的效率息息相关，只有了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。开设畅通无阻、无处不在、安全有效的对话管道，是让员工贴近企业的有效方式。在工作中运用这些策略，可以增强员工的荣誉感，不伤害员工的自尊心，使员工心服口服，并起到激励、鞭策员工的作用。
同时，企业应建立科学的薪资体系和激励机制，建议薪资保密、激励公开。因为薪资通常是根据岗位、技能、学历、资历等客观因素设定的，只能是相对公平，但应多运用奖励措施。一是奖品必须能在一定程度上满足员工的需求；二是奖励的多少应与员工的工作业绩相挂钩，可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等。
放大认同培训
员工是否感到工作中的公平，不仅来自于对领导和管理的认同，最终取决于他对企业是否认同。重视企业文化的教育，新入职的员工、老员工和中高层人员，无论这个人才处在什么地位，企业文化课程都是不可缺少的。将企业文化也利用制度延伸下去，表现在每个员工的每件事情上就是对认同感的放大。
此外，通过教育培训，增强员工自我激励的能力。一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强，比较注重高层次的追求，因此，他们比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作热情。通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德，可以帮助员工正确地认识自身的价值，从而积极工作，勇于进取；而专业的技能培训，可提高员工的工作能力。进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力去掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上升到新的高度。