九型人格：自我管理与洞悉他人
“九型人格”的教义所强调的，就是要走出自己的固有观念，去感受他人的思想。它帮助你对他人的处境有更多了解，从而设身处地为他人着想。当你能够透过其他性格类型人的眼睛来看待这个世界时，你立刻就会发现，没有哪一种性格是完美无缺的。不仅你本身对于其他性格的人是存在偏见的，不同性格的人因为自身观念的不同，也会有着这样那样的局限性。
性格决定命运!当我们被性格认知的盲点蒙住双眼时，我们永远无法360°正确的看待世界。是什么狭隘了我们的视野?是什么局限了我们的自我?九型人格作为一门识人利器、用人宝典的有效领导力工具，是目前在全球500强企业普遍采用的提升效能课程，并以此培训领袖，建立团队，改善人际关系，提高执行力。《九型人格与领导力》助您快速成为一名卓越的领导者!
首先，我们要了解九型人格是什么?九型人格是一个有2000多年历史的古老学问，古阿拉伯苏菲宗派的师父用它来帮助弟子们了解、转化自己、与他人沟通。一九九三年，美国史丹福大学商学院开办了“人格、自我认知与领导”的课程，把九型人格应用于企业管理与领导力提升的领域上。
从此之后，九型人格就成了欧美各大企业管理人才的“策略性伙伴”，全球500强企业的管理阶层均运用九型人格学进行自我提升、决策管理、人际沟通、员工培训(人际关系及个人成长等方面)以及高效团队建设等等。利用九型人格学的核心性格分析技术，从现代心理学的角度来剖析人的性格，使学员完成培训后，真正做到知己知彼──了解自己，理解他人。著名企管专家谭小芳老师(官网www.tanxiaofang.com)表示，九型人格是一门讲求实践效益的应用心理学，它按照人们惯性的思维模式，情绪反应和行为习惯等性格特质，将人分为九种。
1、我有我的标准--------完美型
〖主要特征〗：有极强的原则性、不易妥协、常说“应该”及“不应该”、黑白分明、对自己和别人要求甚高、追求完美、不断改进、感情世界薄弱;希望把每件事都做得尽善尽美，希望自己或是这个世界都更进步。时时刻刻反省自己是否犯错，也会纠正别人的错。
2、我要帮助所有的人----助人型
〖主要九型人格特征〗：渴望别人的爱或良好关系、甘愿迁就他人、以人为本、要别人觉得需要自己、常忽略自己;很在意别人的感情和需要，十分热心，愿意付出爱给别人，看到别人满足地接受他们的爱，才会觉得自己活得有价值。
3、我要出人头地--------成就型
〖主要特征〗：强烈好胜心，喜欢认威，常与别人比较，以成就衡量自己的价值高低，着重形象，工作狂，惧怕表达内心感受;希望能够得到大家的肯定。是个野心家，不断地追求有效，希望与众不同，受到别人的注目、羡慕，成为众人的焦点。
4、我是独一无二的------自我型
〖主要特征〗：情绪化，追求浪漫，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，占有欲强，我行我素生活风格：爱讲不开心的事，易忧郁、妒忌，生活追寻感觉好;很珍惜自己的爱和情感，所以想好好地滋养它们，并用最美、最特殊的方式来表达。他们想创造出独一无二、与众不同的形象和作品，所以不停地自我察觉、自我反省，以及自我探索。
5、我要了解世界--------理智型
〖主要特征〗：冷眼看世界，抽离情感，喜欢思考分析，要知很多，但缺乏行动，对物质生活要求不高，喜欢精神生活，不善表达内心感受;想藉由获取更多的知识，来了解环境，面对周遭的事物。他们想找出事情的脉络与原理，做为行动的准则。有了知识，他们才敢行动，也才会有安全感。
6、我很小心谨慎--------忠诚型
〖主要特征〗：做事小心谨慎，不轻易相信别人，多疑虑，喜欢群体生活，为别人做事尽心尽力，不喜欢受人注视，安于现状，不喜转换新环境;相信权威、跟随权威的引导行事，然而另一方面又容易反权威，性格充满矛盾。他们的团体意识很强，需要亲密感，需要被喜爱、被接纳并得到安全的保障。
7、我是充满欢乐的------活跃型
〖主要特征〗：乐观，要新鲜感，追上潮流，不喜承受压力，怕负面情绪;想过愉快的生活，想创新、自娱娱人，渴望过比较享受的生活，把人间的不美好化为乌有。他们喜欢投入经验快乐及情绪高昂的世界，所以他们总是不断地寻找快乐、经验快乐。
8、让我来支配----------领袖型
〖主要特征〗：追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感。要话事(说的算)，喜欢做大事;是绝对的行动派，一碰到问题便马上采取行动去解决。想要独立自主，一切靠自己，依照自己的能力做事，要建设前不惜先破坏，想带领大家走向公平、正义。
9、我宁愿息事宁人------平和型
〖主要特征〗：须花长时间作决定，难于拒绝他人，不懂宣泄愤怒;显得十分温和，不喜欢与人起冲突，不自夸、不爱出风头，个性淡薄。想要和人和谐相处，避开所有的冲突与紧张，希望事物能维持美好的现状。忽视会让自己不愉快的事物，并尽可能让自己保持平稳、平静。
九型人格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响，揭示的是人们内在最深层的价值观和注意力焦点。知晓自己的真性格，知晓个性的优势与局限，做到扬长避短，增强对人的洞察力，做到人尽其才，知人善任，提升管理效能，建立优胜团队。是一个易学易懂、知人善用的企业管理工具。
二十一世纪是知识产业的世纪，是一个全球化、多元化的世纪，当前社会组织需要变革，文化素质需要提高。变革让员工不安，竞争让一切变得不确定，因此，组织需要一群能掌握方向感和成就感的优秀领导者。这就要求领导者要有实现愿景的策略，要懂得沟通与倾听，唤起参与变革的热忱，认同组织开创的文化，并具有敏锐的思考能力，以应变快速变动的环境。并且要有一颗不断学习的心，接受新的观念，信任并尊重部属的专业，不断在分工整合中，促进团队协作，激发工作潜能。对内建立高效工作团队，对外建立良好合作关系，进而了解多元的文化，培养世界观等工作职责。
讨论的是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越的成就;讨论的是领导者如何通过实际行动，把理念化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为革新，把分裂化为团结，把风险化为奖赏;讨论的是领导者要创造一种氛围，让人们在此氛围下抓住极富挑战性的机会，取得非凡的成功。
今天的确不乏挑战性的机会。在这个特殊的时代，无论从数量看还是从复杂程度看，挑战似乎越来越多。每一代人都会面临他们自己的问题和情况。挑战多本身并不是一个问题，通过我们的努力，我们有能力改变我们生活和工作的这个世界。通过25年多的研究，我们找到了各种卓越的领导实践，使我们坚信我们能改变这个世界。
员工是公司最重要的资产，而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。
职场中人按结果共分四类。都有哪四类人呢?
第一类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的。
第二类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人。
第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。
第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键。
对于第一类“人材”，很多企业里都有，大家都知道一个20/80法则，那么很有一部分人是这类人材。能力不是问题，态度决定一切。是很多人都信奉的信条，对于想要打造一个优秀的团队的人来说，这类人是必不可少的。大家都知道《西游记》，里面的沙僧就是这种人材，能力或许不行，但人态度好，你说什么我照着做就是了，对整个团队是一个粘合剂。一个一心想打造一流团的人，少了这种人，只会像南非世界杯的巴西一样，“手里拿了俩王，四个二”但就是不出线。
第二类“人裁”呢，就有点没用的感觉，能力没有态度不好那要你基本没什么用，只会给企业带来不必要的内耗，影响团队的氛围，而且，还有可能会找关系，投经理们的所好，搞得乌烟瘴气的。所以，要及早发现，清理出队伍。
第三类呢，就是一个“鸡肋”似的人物，像当年的杨修一样，杀了很多人都觉得遗憾，不杀，又用不了。所以，对这样的人呢，就感觉分外的头疼。这笔者认为就看经理的能力和团队的性质了，如果，是高度的合作性的团队，而且，领导的个人魅力又不够大，那就坚决不要。如果，合作性少一些的话那还可以慢慢留用观察。
对于“人财”是很多企业都想拥有的，对于这样的人企业要注意培养，更重要的是要能留人，这就对企业的人才管理提出了新的挑战。越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。
“跑得了和尚跑不了庙”这句俗话使很多企业家对“庙”的关注超过了“人”。有些企业在形式上将“人事劳资部”更名为“人力资源部”，但在理念上并没有把员工真正视为人力资源，看重的往往是现金与固定资产。在优秀的企业中，公司高管通常对企业员工有着发自内心的激情。这种对员工的激情给员工以极大的感染力，并激发了他们为公司拼命做事的欲望和动力。所有的技术、方法和工具背后，都是活生生的人。如果管理者忽视这些活生生的人，总是试图从技术的角度找什么一招制敌的办法，来赢得企业竞争的成功，从效果上讲则必定是徒劳。
全球领先的企业为何与众不同，是因为他们投资于人才，并竭力发展和挽留人才。著名企管专家老师表示，国内一些优秀企业已经开始了人才管理的实践，例如：中粮集团就设立了组织发展总监的职位，也许未来会出现“人才管理副总裁”的角色，这些新职能，新角色，将是HR工作者新的职业发展机会，最先进入这个领域并掌握人才管理专业技术的人才，职业路径将大为拓宽。
一：人才是为企业所用的。中国长期以来多数都是这个思想。请看当年汉高祖刘邦在总结自己成功用人经验时曾说过话：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房;安国家，抚百姓、给饷银，不绝粮道，吾不如萧何;统百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也!”这番话的潜台词是：人才是为我服务的。
二：人才是态度好的、有奉献精神的人。中国大量的民企是这样看待人才的。只要有人不计代价地给企业干活，他们就是人才。其实，这也是传统封建帝王将相的一种顽固-全球品牌网-的思想。人要不计代价，要牺牲自己，要为他人的幸福而活着。
三：所有人都是人才。他们都有与众不同的能力，都不仅能为服务的组织做贡献，也可以同时为他们自己的生活得到改善而取得收入。他们为企业工作是自由选择，他们完全有权力将他们自己的才能衡量一个他们认为合理的收入来决定自己的命运。
金融危机和经济全球化，使中国企业真正意识到：创新和自主品牌才是未来的突围之路，而这一战略突围的前提是“人才”。我们相信：未来十年，也是中国从人力资源管理向人才管理转变的十年，它改变的将不仅仅是企业的人力资源管理，也将影响到人力资源工作者的职业发展。
大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些甚至比光靠运气来判断还要差。
1、是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。
2、好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。
3、同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
4、是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。 [NextPage]
员工是公司最重要的资产，而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢?
我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了一个聊保颜面的高级“专家”职位，并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为关键人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案例，老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考——
首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度自律，并以结果为导向的人。
其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为关键人才，可以显著提高他们留在公司的意愿，以及他们的生产力。
最后，对关键人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境，都有助于管理者成长。
很多公司认为，入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“关键人才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。