高贵红木遇寒流 家具市场有凉意

    2012年7月22日，中央电视台科学教育频道摄制组一行来到互讯家居信息化研究开发院（以下简称互讯），就互讯在家具行业中的提供的信息化应用展开调查。其中调查项目有无线传播、家居物联网应用、电商应用、以及互讯正在建设的“家居云”公共服务平台。为此央视《科技之光》编导将互讯在家具行业中的应用以科普方式与行业同行一起分享。 
    调查一：为什么家具行业总在信息化的边缘？ 
    据互讯家居研究院调查，在家具行业谈及信息化65%以上第一反应是企业ERP及OA管理软件，25%的认为是企业网站及电子商务，只有不足10%的人认为信息化应该是将管理、传播、营销、服务的综合体。 

越是传统行业越有信息化应用的空间

    中国家具发展的30年来，从原来的手工做坊快速成长为今天的大工业化生产。拿来主义的工业化进程过快发展及家居零售卖场的极度扩张使得行业供需的生态链变过供过于求。 
    行业洗牌的直接表现就是品牌的整合，在当今传统制造行业，企业的竞争力多半停留在成本控制、价格致上以及终端为王的层面上。靠品牌赢得市场、靠产品附加值提升利润的市场PK还有很长一段距离。 
    根本上讲，一个行业的发展快慢，体现在对信息化的理解和应用上。一个行业的信息化发展不仅仅是在企业内容的生产、管理上。目前信息化在传统行业还没有应用在品牌、传播、营销、流通、服务的层面上。这处了传统企业管理者观念改变外还有一个必要的条件没有具备。那就是懂行业需求的不懂得信息化应用；而那些已在其它行业应用的相当成熟的技术应用却迟迟融入不到家具行业。这就像是两条平行线，看似永远找不到结合点。这就必须要有了解行业需求的机构致力于家居行业的信息化应用研究。 
    调查二：家具行业的信息化的普及关键问题。
    互讯近十年来一直深入行业一线，了解家具产业链的各个关节的需求。2012年6月互讯成立家具行业第一个家居信息化应用研究开发院。
1.    企业可操作性强； 

简单易懂的操作让企业快速得以实施，包装车间在为每个产品粘贴防伪码

    对信息化的可操作性，这决定企业的接受度及是否能够得以实施的重要关键。据讯研究院调查，在家具行业凡上了ERP系统的企业，基本上没有应用到其60%以上的应用。分析其原因，关键点还是软件服务商对企业太过理想化，没有把实操性的环节考虑在内。当一个企业内部管理没有标准或是没有规范的时候，任何再高明的工具也会得不到实施。一句话，还是要了解企业需求，把可操作性的条件考虑到极致。可是有哪家服务商把这些当成自己家的事呢？
2.    消费者易接受 
    再好的服务平台无论是软件服务商还是企业，最终都是要服务于消费者。所以消费者对企业采纳信息化的接受度是关系到系统有没有实际价值的重要体现。 

产品标签的良好互动性让企业赢得了不少商机，消费者只需用手机就可以验证防伪、参与活动 

        消费者的体验感、互动性，甚至美工等。这些都是消费者愿不愿主动的响应企业的应用。很多家具企业目前做电商，整个网页的美观、产品图片都模糊不清，想看一些说明或是其它细节更不知如何去找…… 
    如果这些做不到，消费者连体验的热情都没有了。 
    互讯的物联网标签，不但不会影响家具本身的外观，而且大大提升了产品的品牌价值。消费者只会对产品和企业的服务产生兴趣，进而做更进一步的互动。
3.    能够形成行业标准 

 物联网不仅可以产品防伪更将物流的监控及产品溯源变得有章可寻

    家具企业的信息化需求，即有共性又各不相同。比如同是家具却有材质、风格、功能的不同。所以这些属性的不同，就决定了信息化的应用或表现形式要灵活改变。比如物联网的防伪标签在板木类家具上是以粘贴的形式，而在软体（沙发、软床）中只能用悬挂的形式。而无论是粘贴还是悬挂我们都要解决不可以随意取走或是做假的目的。 
    总之，要服务于行业的应用，就要在了解行业总体需求时求变。 
    调查三：行业整合时期如何提升企业的竞争力？ 
    在全球经济拥堵的今天，传统行业都在面临着残酷的整合。几乎做家具行业的人都知道在这个时代是同质化竞争，材料同质化、设计同质化，甚者企业间的营销方式、招商政策都是同质化，那么这种竞争必然会走向产品间的价格血拼。 
    而唯一不同的就是品牌、文化和服务。在家具行业中这些恰恰是短板，在部份企业领导人心中想着只要花钱就可以做到，花钱买到的只是广告和传播的载体，而载体中的策略、智慧是买不到也不可能被复制的。 
    科技和信息化已给传统行业带来很多方式，这些方法能高性价比的在短时间内帮助企业完成传统方式达不到的效果。这些方式已深入到家具行业中的品牌传播、招商加盟、产品防伪、售后服务体系、终端导购等，并且已有相当多的企业从中获益。
    在国家“十二五”发展规划中，传统行业的转型升级如何解读？那就是用科技、信息化整合产业链资源，以多方位、一体的解决方案助力企业在所属行业内的品牌传播、招商以及流程过程中减少成本、提升效率，让企业把剩余资金和精力投入到大众品牌及服务中去。只有这些才真正做到品牌和产品附加值的提升。

　　许多企业都将速度作为招聘环节的一个关键要素。原因主要有三个。第一个原因是为了获得抢手的人才。一家大型会计事务所发现，如果在22天之内他们没有“采取行动”，获取抢手人才的机会就只剩下一成了。一家大型电子企业也对此进行了研究，发现业内顶尖人才(最出色的10%)不出10天就会被别的企业抢走。 

　　“闪聘”背后的逻辑其实很简单：如果伍兹(Tiger Woods)决定要离开他的高尔夫团队，他会像一块香饽饽一样，“空窗”不到几个小时，就又会被抢走了。 

　　第二个原因是职位空缺给公司带来的经济损失。显然，假如一个航空公司不能为每架飞机配备足够的飞行员，就势必要取消一些航班，这就会造成收入损失。 

　　制药与化学公司默克(Merck)发现，其研究和发展部门的职位如果有空缺，会直接且明显拖长其开发新产品的时间。 

　　在金融机构也出现了类似的情况，如果在诸如信贷员这样的创收性职位上出现空缺，企业每天都会遭受损失，因为这些空缺职位直接导致公司错失了发放贷款并从中获利的机会。 

　　第三就是现就职于其他企业的人才突如其来的“工作空窗期”。优秀的人力资源部门会主动寻找现在在其他企业就职的人才，尝试慢慢说服他们离开现有公司加入自己的团队。这个过程被称为“关系招聘”或是“需求前招聘”。 

　　这个概念很好理解。企业先确定自己的理想人选，然后在他们身上下功夫使对方最终加入自己的企业。与普通的招聘不同，一旦对方决定了离开原有企业的时间，这种招聘流程将促使他们更快做出决定是否加入你的公司。 

　　但这个过程需要一段时间，并且我们也很难准确预计什么时候会成功。然而，一旦该人选准备离开原来的企业，招聘者就一定要迅速采取行动。 

　　幸运的是，因为你的下手最早，所以很有可能你是惟一一家直接“盯上”他的公司。不过，如果你没有迅速将他纳入麾下，他很有可能又开始考虑其他公司了。 

　　如果你拖拖拉拉，他们原来的老板就有机会开出更优惠的条件留住这个人，这就更加降低了你成功“挖墙角”的可能性。 

　　关键是，一旦我们“盯上”的人选决定更换工作的时候，你就要能马上为他们“创造”一个职位并制定一个评估流程。这样一旦他们决定离开原有企业，你就能在短短几天之内为他们提供一个职位。 

　　具有误导性的“限时指标” 

　　“闪聘”能够为企业招聘到更优秀的人才。不幸的是，一些企业采用了“填补职位空缺所需平均时间”这个指标，这会导致对所有空缺职位都一味实行“闪聘”，于是闪聘这个简单的概念就被误用了。 

　　“闪聘”策略当然并不适用于所有应聘者或所有职位，原因有两个。 

　　首先，平均时间具有一定的误导性。如果你在所有职位的招聘速度上取平均值，你得到的是一个误导性的数字。你也许在一些无足轻重的职位上很快就做了决定，但你在一些抢手人才之间进行斟酌的时候，做出决定的时间可能就很慢。在每种情况下都一味“闪聘”人才，这根本就不可取。  [NextPage]

　　其次，“闪聘”成本高昂。对于关键位置和顶尖人才来说，为“闪聘”多付出一些成本是值得的。但是，并不是所有职位都会对你的公司产生巨大的影响，因此也就没有必要为之付出更多的成本和时间。 

　　经验之谈：只有在填补核心位置的空缺时，才需要衡量聘用速度。原因如下： 

　　按照人才需要的速度来招聘人才。因为这种“限时指标”是基于整个企业的平均指标，所以许多招聘官仅仅只关注是否达到了这个平均值。然而，对于有些核心职位的招聘来说，也许其速度满足了企业的平均指标，但是对于该特定职位来说还是太慢了。这些核心职位空缺要在经理们实际需要用人之前就填补上，所需的速度往往远高于企业招聘的平均速度。　　 

　　你的招聘速度可能太快了。面对那些很抢手的应聘人，你需要很快做出决定。但是你却可能操之过急，结果导致招聘完成的时间远远早于你的需求日期。任何了解企业聘用过程的人都知道，经理们在向人力资源部门提出招聘需求时，往往不知道这个过程要耗时多长。如果经理原本需要在60天内招到人，结果你在15天内就完成了任务，于是那些人在实际需要他们之前就已经迫不及待地想要工作了。这样的“闪聘”是没有必要的。 

　　经验之谈：评估招聘完成的时间和你的需求日期相距多远。你的目标是在“需求日期”内招聘成功，而不是过早或过晚。 

　　允许“慢聘”的情况 

　　以下有两种情况并不需要“闪聘”。 

　　一种情况是人才资源足够丰富。如果你面对着一群绝对积极的应聘者，速度就不重要了。目前还有工作的顶尖人才或那些具有稀缺技能的人士是供不应求的，这个时候你需要“闪聘”。如果应聘者都是待业人员，就不用太急了，因为他们只能等你决定是否聘用他们。 

　　另一种情况是你的公司有卓越的品牌实力。如果你有一个像谷歌一样的品牌，速度就没那么重要了，因为就算是最顶尖的人才也可能愿意等待机会进入谷歌。 

　　经验之谈：根据候选人的多少而调整你的招聘速度。有的时候，当应聘者都是“渴望”被聘的待业人员时，你大可以放慢脚步。有的时候，当你有强大的品牌做后盾时，也不用着急，因为没有几个人会很快跑掉。 

　　在大多数情况下，企业之所以采用“闪聘”策略多是因为它能够提高所聘人才的质量。 

　　你同样要评估招聘的质量。新人到岗后的在职表现往往是最重要的指标。“闪聘”是为了得到高质量的人才，因此仅用一个平均限时指标是不够的。 

　　在“闪聘”时，你很有可能急中出错。快速做决定有可能会出现评估不足、招聘失误 (对方技能不够或是与企业文化不合 )等问题。在你还未需要那些人才之前，建立一个候选人清单，这样就有足够的时间准确地对他们进行评估。 

　　经验之谈：衡量招聘的速度是必要的，但是必须将速度和招聘质量联系在一起，你要保证速度和质量相互促进。  [NextPage]

　　其他关于时间的指标 

　　除了平均限时指标之外，还有其他四个关于时间的指标。有时候这些指标甚至比平均限时指标还要好。 

　　1.空缺损失。这个有效的指标直接用金钱来衡量“慢聘” (很长时间的职位空缺 )带来的损失。经理们对钱总是很敏感的，只有在完全了解空缺带来的经济损失之后，他们才会加快招聘速度。 

　　2.把握目标人选的“工作空窗期”。对于那些你很想招到的人选来说，这个时间指标指的是从他们进入市场开始，即你知道他们决意离开原有职位时，直至你正式聘用他们为止。 

　　3.即日聘用。对一些核心岗位和顶尖人才来说，一旦这样的人选空闲下来，企业必须能在当天就聘用他。 

　　4.无需求招聘。在少数情况下，一些炙手可热的重量级人物或顶尖人才一旦出现在市场上，企业要在没有职位空缺时也能够聘用他们。 

　　表面看来，“闪聘”似乎很容易理解。但事实上它相当复杂，关键是招聘官要认识到“闪聘”能产生很大的益处，但也有一些隐患。 

　　原文经 EREMedia(www.ere.net)许可刊登。冯安琪译。 John Sullivan博士是财富 500强和硅谷许多企业的常驻演讲者、顾问。作为安捷伦科技企业前首席人才官，他现为旧金山州立大学管理学教授。 sidebar 

　　与应聘者共同设定期望值？ 

　　你一定遇到过理想人选在最后一刻忽然决定退出这样的烦心事。理由多种多样，例如候选人提出的条件遭到拒绝，他突然休了一个月的假，或者是被别的公司聘了去。 

　　一旦你被应聘者来了这么一手，我们基本可以断定你已无法控制此次招聘的局面了。就招聘而言，信誉就是一切，所以此时，你绝不能失去控制。 

　　这种控制指的是你作为招聘经理应推动一种合作关系。就像开车一样，你要保住你的驾驶地位，让应聘者做乘客。这种控制并不意味着强行限制你的“乘客 ”什么能做，什么不能做。要记住，你要构建的是一种关系。 

　　想要在整个过程中保持你的主导地位，你要在最初与应聘者的谈话中就设立好这种关系的“基调 ”。这就要求双方就需要商谈的内容设定清楚的期望值。 

　　在初次谈话中，你应当： 

　　详尽地解释此职位要求、责任、义务，并且明确你公司能提供的报酬和福利。第一次谈话结束之前，要清楚地沟通应聘者所需要的和你所能提供的。 

　　开诚布公地回答应聘者的问题。 

　　在整个考察、面试和决定聘用的过程中，和应聘者保持密切的联系。 

　　让应聘者明白在聘用过程的进度，并在必要时向他们提供有建设性的反馈。 

　　另一方面，确保应聘者做到了： 

　　向你提供他找工作的近况进展。假如可能的话，告知你他们都向哪些企业投递了简历，与哪些企业有密切联系。 

　　向你提供一份认真撰写的个人简历，展示其工作成果，且能回答关于其自身背景的详细问题。 

　　如不能来参加面试或发生任何影响其上岗的状况，包括可能和你这边的日程发生冲突的假期等，都要及时告知你。 

　　在初次谈话后，与你的应聘者常常保持联系。确定他们的状况是否发生了任何改变，发现并解决其他的问题。 

　　再次确认他们对这个职位是否还有兴趣。与应聘者多联系，往往能够降低让你措手不及的状况出现的几率。